1611物流案例与实践二补充1Word文件下载.docx
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①增加一个简单的EDI/VMI接口程序，使公司与供应商衔接。
②由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。
③建立良好的信息交流平台。
④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决相关问题。
采用合理的供应链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。
共同管理库存：
销售商管理货位，供应商补货。
绩效库存：
供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。
4、JIT：
（1）含义：
在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件。
（2）给企业带来的好处：
①减少库存成本、消除浪费：
理论上可以实现零部件的0库存；
②保证及时供应：
供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；
③生产提前期缩短：
企业生产应变能力增强，生产柔性好；
④降低废品率：
减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量
（3）实施方法：
①在和供应商进行信息共享中（如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；
②还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；
③和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享；
二、库存管理------10年11月案例四与第九章（化工行业）案例内容P224
1、库存积压的原因（涉及到库存产生的原因，参考书上相关的库存的案例，包括16章。
原因：
预测不准确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题。
结合案例寻找库存的原因。
等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断）（1311-09案例6分）
①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。
②由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。
③根据预测制定的采购计划，若与市场需求差异大，易造成原材料积压。
④存货生产方式，易导致产成品库存。
⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。
为满足客户要求（企业服务水平过高），产生大量的产成品库存。
2、库存风险：
库存过多产生的风险。
比如：
过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）（1405-11案例12）（1311-10案例6分）
风险：
①存货时间过长引起产品变质，失去使用价值；
②对于时效性强的产品来说，一旦出现库存就有滞销的风险；
③库存导致资金占用，资金周转不灵；
④需要更大的存储面积，增加存储成本。
损坏：
①零部件库存成本增加；
②零部件报废损失；
③资金占用、机会损失；
④通过促销、打折处理库存产品影响销售收入的损失。
⑤原材料与产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物资，从而增加仓储成本。
3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产：
无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好的话会导致订单无法及时完成。
按库存生产：
成品、原材料、半成品都有。
每种方式有各自的优缺点：
第一种按库存生产优点是前置期短，缺点是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资金占用比较少，缺点是等待时间长）
1）按订单生产：
优点是无成品库存，主要是半成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少；
缺点是等待时间长，影响服务水平；
此管理模式下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重要；
若原料管理不好会导致订单无法及时完成。
2）按库存生产：
主要是产成品库存；
库存成本大，资金占用多；
优点是能及时相应客户的需求。
3）按订单生产：
主要关注于生产过程、生产时间、原材料能否及时供应；
就主要看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生产；
还有就是对供应链要求不一样：
按订单生产要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度
4、如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐项提出解决方法，加强部门的协调沟通）（1211—2案例一8分）（1311-12案例6分）（1105-11案例4分）根据案例的情况进行分析，对应的提出解决方法（1311-01案例12分）（1311-02案例8分）
①提高销售预测准确率：
通过对分公司销售预测进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预测软件进行预测。
②采用按订单的生产方式：
会减少库存积压和缺货的情况,降低库存成本；
③根据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决库存物品积压问题；
④加强对企业仓储工作管理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失，确保帐实数据相符；
⑤公司可以出台短期的政策,如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。
⑥与供应商共享库存数据，使用VMI方式；
⑦按物料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有效降低物料库存成本。
⑧改变企业生产模式，使其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存成本。
5、库存有关的计算
货物年周转次数=全年货物消耗总量÷
全年货物平均储存量
货物周转天数=360÷
货物年周转次数
或
货物周转天数=全年货物平均储存量×
360÷
全年消耗货物总量
货物周转天数=全年货物平均储存量÷
货物平均日消耗量
6、DP点（五点）（导轮中有相关描述——针对制造企业）
●DP点的概念。
分析导论里介绍了概念。
●生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5，DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP点5是按订单设计，主要是在建筑行业）
●DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期越来越长，DP点改变了提前期会变长要说明原因）
●对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需要最后的组装）
DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提前期更长），说明原因；
为什么成本发生变化，说明原因
1）判断DP点（根据生产方式判断，是按订单生产？
是按订单组装？
还是按存货生产？
存货放在哪？
按产品判断，产品是日用品、食品，这些产品的DP点一定是离客户最近的）（1005—7案例三10分）
2）不同DP点之间的比较（存货重点不一样，生产时间不一样，服务水平不一样）
1）DP2与DP3的比较
①DP3按订单组装，DP2已经生产并存货，
②DP2有成品存货，DP3没有。
③DP2与DP3两种都需要销售预测。
DP3是零件的存货；
DP2既有零部件存货，也有成品的存货，通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。
）（1105案例四12题8分）
2）DP3与DP4比较
①DP4按照订单制造，零部件的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计划、生产能力、必要时的外包等。
②DP3主要问题在销售的预测、在零部件存货管理。
）
总之：
DP2是按存货生产；
DP3是按订单去组装，典型例子是戴尔电脑的例子；
DP4是按订单来生产。
（1005—案例三—710分）
3）DP点转变时的要求（生产模式的转变，管理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全库存的要求更高一些。
DP4不需要销售预测，工作的重点是得到订单。
对供应方面的要求更高一些）
4）不同DP点存在的问题
5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和设计）（可根据上图来分析）
如DP2变为DP3对各部门的影响：
（1）销售部门还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好与其它部门的沟通。
（2）计划部门排定生产计划的时间要短，并需要与供应商共享生产计划。
（3）采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准备。
（4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的关系。
（5）生产计划的执行应比以前更严格，生产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努力。
（6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、时间更短。
6、库存预测（库存课本第二章）
1）案例情况预测销量。
案例中给大家一些数据，用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测销量
2）根据案例提供的数据，计算库存量。
告诉体系的库存量，来计算平均库存
分析预测的问题：
1、预测的管理：
不管谁做预测，都要对其负责，考核预测精度
2、预测方法：
选择的模型，设定的假设条件，会导致预测的精确度比较差。
获得的预测的信息里会有些问题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好预测
预测方法：
1、定性预测方法（市场调查、小组共识、历史类比、德尔菲法）
2、定量预测方法（时间序列分析法、季节性预测、线性回归分析、预测模型与技术）
●根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量（预计客户的量、质量问题、破损问题）
●根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存量是多少。
进的库存量-已销库存量-不能用的库存量=现有的库存量）
●分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：
预测的工具、预测的责任、数据量少）
1）销售预测不准确的原因（数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分）
【库存管理课本P37-39】
（1111—1案例8分）（1111-02案例8分）
①产品决策制定的仓促。
比如产品的定价、对应的消费者群体、产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；
②新产品质量与功能不完善。
投入市场的新产品存在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预测出入较大的状况
③市场调研不充分。
市场调查报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结果与实际销售情况发生较大误差；
④市场定位不准确。
对产品的市场定位不准确或不合理，不能引起市场对新生产品应有的关注；
⑤市场细分不明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不佳。
⑥风险防范意识不足，盲目乐观，在没有进行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品，造成库存的损失。
注意：
以上原因分析尽量结合案例中的实际情况写！
！
2）预测准确率的计算（0911-13案例四12分）
【库存管理课本P57】
（1005—案例三—64分）
误差率=误差/实际销量=（预测销量-实际销量）/实际销量；
3）订货决策（和预测有关系，预测不准确就会导致订货决策失误，造成成货积压。
供应链的延迟也会造成订货决策失误。
（1）在新产品上市时应注意运用定性方法与定量方法相结合来进行预测，（定性的可以使用swot/波特五力模型，定量的可以用指数平滑或加权）；
（2）要进行充分的市场调查，对竞争对手进行认真详细的分析，产品本身缺陷的分析；
（3）不应该盲目乐观，应冷静的看待问题；
（4）与供应商签订灵活的订单协议，以应对市场变化；
7、ABC分析【库存p86-91】
（0511—5案例三10分）（0911-12案例四9分）（1011—8案例5分）
1）计算【掌握计算过程】
（
（1）根据用料或单价计算总价值，然后按照总价值进行排序；
（2）计算出相应的百分比和累计百分比进行分类）
【计算分值不高但是影响后面的分类结果和进一步的策略】
（1011—9案例12分）
2）分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比例、数量）
3）进一步的策略（三类如何管理，对A类进行集中库存，控制更加严密；
对B类、C类进行分散库存）
8、延迟制造（1105案例四10.11题8分）
1）生产模式（延迟制造主要就是把产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近越好，又称为大批量订制。
大批量订制可以通过延迟制造来实现，
好处：
产品在没有出现分化的之前，既可以进行大批量生产、降低生产成本、避免缺货，同时能降低库存，满足消费者需求。
2）原理（结合DP点的原理：
DP2到DP3的管理）：
从库存成本、交货时间、与供应商关系及客户服务水平来看
3）能实施延迟法的企业应具备的条件：
•1.生产技术成熟、模块化高。
•2.设备职能化高，定制工艺与基本工艺差别不大。
•3.产品生命周期短，价格竞争激烈。
9、MRP【库存课本P141-154】
（1011—5案例6分）
1）MRP的计算【确定订货量、确定BOM部件及数量【0811-8案例三5分】、最小订货批量【参考教材：
库存管理P145】
2）MRP中的提前期（都是设定好的提前期作为一个参数。
供应商延迟供应生产或是提前供应导致材料积压）
【参考教材：
库存管理P155】
3）产品结构图（0811-7案例三5分）（0811-9案例10分）
4）MRP的机制
1）MRP系统的主要目标是控制库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。
2）采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平。
二、物流与供应链
一、仓储的一个环节盘点
1、存货准确率（是盘点的目的：
实物与账目的相符程度）
2、不准确的影响（对原材料：
生产计划在执行时可能会有问题，影响采购计划，库存量过大或是短缺）
若（帐>
实）时，①对产成品来说，客户订购某产品，系统中显示有存货，但实际上存货数量不足。
而这个问题直到检货或发货时才能被发现，错误若无法弥补就意味着无法实现对客户的承诺，客户会产生不满和抱怨；
②对原材料或零部件来说，原本需要采购而没有采购，会造成生产中断，导致生产计划无法完成。
此外，③库存物资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的物资而实际没有，这也意味着企业资产的流失。
若原本不应购买而安排计划购买（帐<
实），则会使企业购买过多的零部件或生产产品过多，从而造成产品或零部件库存量增加而导致积压。
MRP过程：
订货或是不订货要先看现有存货，需查询系统数据，根据数据来安排订货或是不订货，这些数据就是盘点的结果
3、误差产生的原因（在仓库作业环节中：
收货、拣货、发货；
仓库内部管理：
安全管理、作业管理，内部的所有作业环节都可能造成误差的发生）
误差产生的原因：
一是因为仓库运作的流程不完善；
二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。
如果发生收货时数量不符；
作业时货物损坏、遗失；
拣货时品种数量有差异；
发货或盘点时数量清点不对等都会产生最终的差异
4、盘点方式的特点（周期盘点、循环盘点各自的特点）
【仓储管理P73-74】
期末盘点：
在会计计算期期末统一清点所有商品的方法。
使用要求：
分区分组进行。
特点：
工作量大；
循环盘点：
在每天、每周清点一部分商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。
使用要求/特点：
适用于价值高或重要物品。
二、物流效率
1、物流能力与效率的计算（运输能力：
多少车，一车装多重一天跑几趟）
2、效率低下的原因（运输能力低：
运输能力没有充分利用，比如说运输计划的制定、线路规划、装载量、车辆的闲置都会影响效率）根据案例给出的内容判断效率低的原因
3、如何改进（根据案例描述说明效率低的原因进而采取相应措施）
三、连锁零售企业
1、服务水平（零售企业和快餐服务企业还不一样，零售企业：
缺货影响了服务水平快餐企业：
缺货会影响，客户等候时间也会影响服务水平）（1105案例三7题12分）
2、订货与补货（服务水平通过订货与补货实现，订货与补货相辅相成）
3、第三方物流管理（通过第三方物流的管理来实现补货，涉及到对第三方物流的管理和与第三方物流的关系）
4、信息系统（组织的信息系统，第三方物流根据这些信息情况进行补货，信息需共享，企业想知道货物现在的位置什么时候到货都需要信息系统的支持，它是实现其他环节的基础）
5、改进（实现数据的共享，与供应商的衔接，重视第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系，保证在减少存货的情况下保持服务水平）
四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城都是做电子商务的企业】
1.顾客体验【和传统的企业是不一样的，顾客无法体验现场服务，那衡量购买愉快不愉快（电商企业有没有竞争力）的标准：
①订货的便利性，商品是否齐全；
②送货时间、送货人员的服务；
③付款的便利性、灵活性】
2.配送管理【电子商务企业主要是配送管理，能够实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典型的是北京地区京东商城的配送效率，实际上对整个电商企业有很大的影响。
对于电子商务企业网络是一方面但主要在后方的管理，整个订单的处理，整个配送的网络，配送的时效性和配送员的服务态度，这是决定性的影响】
1）配送方式（配送网络、仓库、配送点，配送点——配送员——客户，仓库——配送点——客户，仓库——客户）
2）配送时间的计算（收到订单开始，处理订单，到仓库，仓库进行配货，货物到配送点，知道环节计算配送时间）
3）分析问题，进行改进（物流方面的问题，订单处理速度，配的时间如何、准确性，运输时间，配送过程中的破损，配送时间过长。
网络分布更加合理，准确性增加）（1311-3案例6分）（1405-7案例5分）
五、物流网络优化
1）物流网络的变化，主要是指组织运作模式（网点的设置，仓库的设置）
例如：
设定的仓库，仓库增加或减少，整个区域内，全国范围内，形成一个物流网络，把产品通过干线运送到配送中心，再到国内的几个仓库，仓库的数量变化配送半径减少，时间减少，前置期减少，配送成本减少，仓库成本会增加，因为仓库多了。
反过来，很多企业调整配送区，缩减仓库，仓库负责的范围变大，运输距离变长，运输成本增加，前置期变长，仓库成本减少。
物流网络的变化，以及变化带来的影响。
2）网络变化对企业的影响（从前置期和成本的角度看，物流网络越密集，前置期越短，成本越高。
为什么？
网络越密集，存货点越多，整个安全存货增加，造成库存成本增加，库存其他的费用也相应的增加，运作方式的变化，企业收到订单后检查分配到网点，网点收到订单后进行处理，订单经过的流程更多一点）
六、物流的自营与外包
（一）自营物流模式
表现形式：
1.物流功能自备：
这种形式在传统企业中非常普遍，企业自备仓库、自备车队等，企业拥有一个完备的自我服务体系。
2.物流功能外包：
这种形式主要包括两种情况：
一是将有关的物流服务委托给物流企业去做，即从市场上购买有关的物流服务，如由专门的运输公司负责原料和产品的运输；
二是物流服务的基础设施为企业所有，但委托有关的物流企业来运作，如请仓库管理公司来管理仓库，或请物流企业来运作管理现有的企业车队。
优点：
1.企业自营物流对供应链各个环节有较强的控制能力，易与生产和其他业务环节密切配合，全力服务于本企业的经营管理，确保企业能够获得长期稳定的利润。
2.可以合理的规划管理流程，提高物流作业效率，减少流通费用。
3.可以使原材料和零配件采购、配送以及生产支持从战略上一体化，实现准时采购。
缺点：
1.企业配送效率低下，管理难于控制。
2.规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。
3.无法进行准确的效益评估。
4.企业配送的产品单一，主要配送本企业生产的产品。
什么情况下选择自营物流管理模式？
一般来说，产品制造商对渠道或供应链过程的控制力要求较高，往往倾向于选择自营物流；
对大宗工业品原料的供应宜采用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；
对技术性比较强的物流服务，如口岸物流服务，企业往往采用委托代理的方法；
对非标设备的制造商来说，企业自营物流是最有利可图的选择，但往往必须交给专业物流服务供应商去做。
（二）外包的优势与劣势
1、外包物流的优势
（1）业务优势。
可以使制造企业获得自己本身不能提供的物流服务。
在很多情况下，企业的顾客所需要的物流服务通常需要特别的专业技能和知识，制造企业所有的物流服务要求可能不是靠企业内部的物流所能满足的。
特别是对于中小企业来说，物流外包可以突破企业资源限制。
（2）成本优势。
一方面，企业将物流业务外包可以降低制造企业的运营成本。
由于第三方物流企业在经营规模、经营范围上的经济性，降低了包括劳动力要素在内的物流运营成本。
另外一方面，对于制造企业来说，物流成本在产品的成本中占据了较大的比重。
物流外包可以减少企业在固定资产的方面的投资，加速资本周转。
（3）客户服务优势。
比起生产企业，第三方物流企业在信息网络和配送节点两个方面都具有资源优势。
利用信息网络可以加大订单的处理能力、减少对客户需求的反映时间。
配送节点多，可以进行直接到户的点对点的配送，是商品更快的到达顾客手中，提高顾客的满意度。
而且，第三方物流在物流服务方面具备独特的专业能力和优势，为顾客提供更为周到的服务，加强企业的市场号召力。
（4）归核优势。
对于生产企业来说，物流业务不会是企业的关键业务，也不擅长专业的物流业务，新起的第三方物流企业因为从事很多物流项目的运营，通过整合各项物流资源，物流作业更加高效，而且物流的运营成本相对较低，制造企业如果将物流业务外包给第三方，将获得更周到的物流服务，同时又可以集中精力发展核心业务。
2、外包物流的劣势
（1）物流的控制能力减弱。
第三方物流企业的介入，使得制造企业自身对物流的控制能力下降，生产企业要承担物流失控的风险，从而降低了企业的客服水平。
另外，当双方协调出现问题，由于第三方的存在，双方更容易出现相互推托的局面，影响物流的效率。
（2）客户关系管理的风险。
生产企业是通过第三方物流来完成产品的配送与售后服务，削弱了企业与客户之间的关系，不利于稳定密切客户关系的建立。
而且客户信息是一个企业非常重要的资源，第三方物流企业有很多客户，它们在为企业的竞争
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