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（四）华为公司品牌国际化战略的选择8
三、外国跨国公司在华竞争策略分析——以韩国三星公司为例9
（一）三星品牌状况9
（二）三星电子品牌国际化战略的选择10
四、我国跨国公司在国际化过程中存在问题的解决对策13
（一）提供国际化经营人才与我国的中小企业交流的平台14
（二）建立全口径的中小企业管理机构14
（三）进行外贸体制改革14
（四）进行治理创新和技术创新14
（五）走专业化经营的道路14
（六）转移目标市场14
参考文献15
学生姓名：
李航学号：
经济学院国际经济与贸易专业
指导教师：
杜辉职称：
副教授
摘要：
全球一体化进程不断加快，企业跨国经营已成为当今世界经济发展的不可阻挡的潮流。
中国改革开放三十多年来，一大批世界著名的国际品牌跨国公司在中国直接投资，参与中国的市场竞争，积累了很多品牌营销策略的经验，而相比之下，一直作为世界工厂的中国跨国公司发展才刚刚起步，在品牌营销方面还有很多需要学习借鉴的。
本文通过分析中国跨国公司发展现状和遇到的问题，对比韩国三星公司和华为公司，进行比较研究，从而为中国跨国公司的发展提供方法策略参考。
关键词：
跨国公司；
中国跨国公司；
品牌营销策略
Abstract：
Astheglobalintegrationprocessaccelerating,theenterprisetransnationaloperationhasbecometheinexorabletrendintoday'
sworldeconomicdevelopment.China'
sreformandopeningupformorethan30years,alargenumberofworldfamousinternationalbrandsofmultinationalcompanydirectinvestmentinChina,toparticipateinChina'
smarketcompetition,hasaccumulatedalotofexperienceinbrandmarketingstrategy,bycontrast,hasbeenastheworkshopoftheworlddevelopmentofmultinationalcompaniesinChinahasjuststarted,inthebrandmarketing.Therewillbealottolearnfrom.Inthispaper,byanalyzingthecurrentsituationofthedevelopmentofmultinationalcompaniesinChinaandtheproblems,comparedtoSouthKorea'
sSamsungandHuaweicompany,acomparativestudy,soastoprovidestrategiesforthedevelopmentofmultinationalcompaniesinChina.
Keywords:
multinationalcompanies;
MultinationalcompaniesinChina;
Brandmarketingstrategy
前言
随着中国市场经济的开放程度和市场化进程的日益深化，中国这个潜力巨大的市场已经成为跨国公司全球战略版图的中心。
然而，当国内企业也从国内竞争转向全球竞争时，却遇到了一系列问题，严重影响了我国企业的国际化进程。
一、我国跨国公司发展概述
（一）我国发展跨国公司的必要性和可能性
1、必要性
（1）跨国公司是世界先进技术的开发者和生产者
当今世界，国家间的经济竞争实质上是各国跨国企业之间的竞争，跨国公司凭借其雄厚的实力、庞大的资本规模、先进的科学技术，全球化的经营战略和现代化的管理手段，已经将其触角伸展到绝大多数国家和地区，代表本国参与国际竞争和国际分工，成为世界市场的主宰者。
（2）跨国公司是综合国力的集中体现
当今的世界是开放的世界，任何一个国家都不可能离开别的国家而得到独立的发展，全球化已成为世界经济发展的潮流。
中国必须顺应这一潮流，抓住机遇、迎接挑战，广泛地参与国际竞争与合作。
否则，我们必将失去获取参与世界经济的比较优势和发展机遇。
（3）跨国公司的跨国经营有利于消除贸易壁垒
当代世界贸易的一个重要特点就是贸易保护主义加剧，地区集团化倾向增强，这使商品出口造成了很大的障碍。
在中国加入WTO的今天，中国企业可以走出国门，到这些国家去投资建立生产经营基地，打破关税、非关税壁垒，使中国商品能就近就地在这些国家销售，并通过跨国公司内部的交换，带动有关联的原材料、零部件、中间产品出口，进而扩大出口量，改变不利的出口条件，开拓国际市场。
2、可能性
中国经济发展形势也为发展跨国经营提供了客观条件。
目前国内经济发展形势有如下特点：
第一，国内产能过剩，市场出现整体供大于求的格局；
第二，国内资金大量闲置。
一是国家外汇储备剧增，二是国内银行存差剧增，三是国内闲置资产剧增。
国家也不断大力推动“走出去”战略,扩大出口。
据《2014年世界投资报告》显示,受国内企业加快海外投资及拓展影响，中国可能最快在今年就由FDI（外国直接投资）净流入国转为FDI净流出国，标志其将结束过去20多年来作为全球主要FDI目的国的角色，变身为全球FDI的重要来源国。
负责编撰《世界投资报告》联合国贸发会专家詹小宁表示。
“原因很简单，中国企业正在购买发达经济体的资产，并且将生产基地转向柬埔寨、缅甸和非洲等成本低廉、贸易条件更优惠的地区。
”这说明中国在跨国贸易中的角色和地位正在发生明显变化。
总之，在中国经济发展面临一系列严峻考验的今天，中国要积极顺应世界经济全球化发展的潮流，积极培育和发展中国的跨国公司已成为历史的必然。
（二）我国跨国公司在国际化过程中存在的问题
1．跨国化程度远远落后于世界平均水平
2014中国100大跨国公司的平均跨国指数，不仅远远低于2014世界100大跨国公司的平均跨国指数64.55%，而且远远低于2014发展中国家100大跨国公司的平均跨国指数54.22%。
2014中国100大跨国公司中跨国指数在30%以上的只有11家，达到2014世界100大跨国公司平均跨国指数的企业只有1家，达到2014发展中国家100大跨国公司平均跨国指数的企业也只有2家，还有22家企业的跨国指数没有超过5%。
2．在技术、品牌和管理上缺乏企业核心竞争优势
与世界级跨国公司相比，当前中国跨国公司仍然主要体现为“大而不强”，规模庞大但缺少拿得出手的“杀手锏”即企业的核心竞争优势。
具体来看，中国跨国公司与世界级跨国公司在竞争优势方面主要差在技术、品牌和管理上。
一缺技术。
相当一部分中国跨国公司的技术创新能力还不够强，尚未开发出突破性的原创技术，或者仍然处在追赶阶段；
二缺品牌。
当前越来越多的中国企业已经意识到品牌的重要性，然而拥有世界一流品牌的中国跨国公司仍然不多；
三缺管理。
无论是生产管理、研发管理还是营销管理，中国跨国公司均存在不小差距。
3．企业影响力和全球行业地位尚待提升
全球行业领导企业往往是整个行业的技术领先者、商业模式首创者、行业价值链的组织者和控制者。
与世界级跨国公司相比，当前不少中国跨国公司的生产经营规模位居世界前列，但其全球影响力却远远不够，尤其缺少全球行业领导企业。
4．企业国际化经营能力仍显不足
国际化经营或者全球化经营是跨国公司的主要特征。
中国大企业能否成为世界级跨国公司主要也取决于其国际化经营的成败。
当前中国跨国公司的国际化经营能力尚显不足，存在不少问题。
归纳起来，主要体现在：
部分企业市场开拓力度不够，信息搜集和投资环境考察不到位，投资决策不科学和不规范；
企业组织僵化，缺乏灵活性，对全球产业变革无法及时反应和调整；
不重视跨文化整合和当地化经营，不清楚或未合理履行企业社会责任；
疏于风险管理和应对；
缺乏科学有效的国际化经营绩效考核与人力资源管理等。
5．国际化经营意识和理念不足
当前中国跨国公司的跨国化程度普遍不高，视野的限制导致相当一部分管理人员缺乏国际化经营意识。
归纳起来，国际化经营意识和理念包括：
（1）全球意识：
从全球资源配置的视角出发从事企业经营和决策，而全球意识是跨国公司区别于国内企业的重要特点；
（2）品牌意识：
树立“品牌高于一切”的企业经营意识，树好品牌、用好品牌，让企业品牌成为提升企业全球资源配置能力的推手；
（3）风险意识：
任何企业国际化经营活动都潜藏着各种风险，要识别主要风险并未雨绸缪做好防范和应对；
（4）竞争意识：
中国跨国公司在国际化经营过程中要注意协调和合作，在正常竞争的同时避免无序发展和恶性竞争。
即便是国外跨国公司对手也可以在竞争中加强合作，如华为、中兴、海尔等中国公司分别与境外跨国公司合作搞的联合实验室和技术联盟等；
（5）公关意识：
特别重视企业软实力的建设，主动出击做好东道国的公关工作，不仅要重视东道国的领导层，也要特别注意照顾当地的民众关切，提高中国跨国公司在当地的综合形象。
二、我国跨国公司在外竞争策略分析——以华为公司为例
在最新的2014年全球最佳品牌榜中，华为是第一家挤入百强的中国企业，排名第94位，也是14年来出现在榜的唯一一家中国企业。
华为现在是全球第三大智能手机生产商，仅次于苹果和三星。
“在中国著名的通信设备企业中，华为技术有限公司是国际化最成功的企业”TCL总裁李东生认为。
华为的成功常常被人引述为一种现象。
这指的是：
华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。
然而近年华为在美投资却屡屡受挫，华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。
（一）华为公司的发展与现状
华为技术有限公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为年度报告会议称，2014年公司收入增长五分之一，至2870亿至2890亿元人民币（合460亿至470亿美元），其中智能手机部门增长最快。
运营利润预计将达到339亿至343亿元人民币，使利润率达到12%，与上年持平。
华为将其消费者业务的增长归因于消费者对中高端手机的需求，尤其是在新兴市场。
它效仿小米，采取了类似的在线营销策略。
路透（Reuters）数据显示，这一策略帮助华为在短短1年时间里就实现了“荣耀”系列智能手机销量20倍的增长，达2000万部。
在近日于巴塞罗那举行的世界移动通信大会MWC2015上，它再度展示了强大的技术力量，尤其在全球5G领域的创新。
并发布了其首款可穿戴的智能手表，这款产品将在包括美国在内的20多个国家进行销售。
有评论说，毫不夸张地说，海外早已将华为视为未来中国最具统治力的科技企业，但是华为在对外投资过程中,尤其是在对美投资中，屡次因为美国政府认为存在国家安全问题而拒绝接受申请，使华为失去了很多开拓美国市场的机会。
（二）华为公司国际化经营的优势
1．通信制造商的领先地位
根据2013年InfoneticsResearch发布的设备供应商领军公司记分卡显示：
华为排名第一，紧随其后的是爱立信和思科。
华为通过加大在软件定义网络（SDN）和网络功能虚拟化（NFV）等未来网络新技术，以及5G上的研发投入，表明它希望引领行业发展。
虽然传统上爱立信在运营商市场实力略强，但华为正在迅速成长为一个新的领导者。
2．综合成本低
华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。
华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。
3．技术创新能力
华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。
华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。
2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。
华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。
4．成功的营销和客户服务
在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。
高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。
5．丰富的产品线和产品
华为的主要产品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等，此外还有DWDM、Ｃ＆C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAIX全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。
丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。
（三）华为公司国际化经营的劣势
1．缺乏国际化管理人才。
随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。
这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。
2．内部管理有待规范。
华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。
（四）华为公司品牌国际化战略的选择
1．公司层战略，设立目标体系，品牌转型
华为在创业的前10年，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。
但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。
因此，华为明确提出技工贸战略，也就是在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。
公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变。
华为已拥有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于共享的软硬件平台和ASIC芯片设计中心，降低了成本；
同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在客户解决方案中的优势。
现在公司在产品发展方向和管理目标上，华为都是瞄准业界最佳，现在业界最佳的是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，华为制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。
2．选择跨国战略
徐直军表示，华为要致力于打造一个全联接的世界，华为希望与业界共同努力，将人与物全部联接起来，这将产生无限的想象和产生各种可能，从而促进人类沟通和产业发展。
截至2012年底，华为的产品和服务遍及140多个国家，服务于全球1/3人口，在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研发中心。
华为已经走过国际战略、多国战略，现在正处于全球战略，目前正通过不断的变革，进入到跨国战略领域，这对华为树立品牌形象，整合资本，以及在服务、商务模型紧密贴近属地市场的具体要求方面提供了坚实的基础。
3．加强战略联盟，合作和合资经营
2007年以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次：
如单纯的产品销售（NEC通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品）；
产品制造（日本京瓷是华为小灵通终端产品的OEM制造厂商之一）；
资本合作与研发、销售（西门子与华为在中国成立了针对中国市场的TD-SCDMA合资公司，同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品）。
华为选择与NEC、松下合资成立宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过3COM成功打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场。
4．紧跟国家外交路线
华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。
在进入发展中国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，其好处显而易见：
一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；
二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得国家的支持。
因此，先以产品援助打开大门再逐步取得当地政府和电信部门的信任。
三、外国跨国公司在华竞争策略分析——以韩国三星公司为例
在2014全球知名品牌咨询公司InterBrand和《商业周刊》发布的“全球百强品牌”中，三星是唯一进入前20强的韩国企业，位列第七。
其品牌价值增长了15%，排名较去年上升了1位。
多年来，三星凭着“马不停蹄，毫不松懈”的精神，不间断地进行技术研发和市场宣传，时刻保持忧患意识，终于发展成韩国具有代表性的民族企业。
（一）三星品牌状况
时至今日，作为主品牌的三星，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务，并且在各个领域上三星品牌都有其鲜明的产品个性，在高端市场上立足，引领时尚潮流。
作为全球第七最具价值的品牌，三星到底是如何塑造它的品牌的呢？
在上世纪八十年代末至九十年代初，三星制造的微波炉堆积成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在美国消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。
从而使得三星代表着“低价位，低质量、仿制品”。
与此同时，三星公司混乱的品牌宣传也导致其知名度偏低，产品竞争力偏弱。
在20世纪90年代早期，三星公司在品牌宣传上曾选择了55家广告代理商，这一做法的直接后果就是造成三星公司缺乏一个统一、鲜明而积极正面的品牌形象，三星公司的知名度难于提升，企业缺乏核心竞争力，难于吸引广大消费者的眼球，进而造成大量产品滞销，而三星公司为了把产品卖出去又不得不采取甩卖处理，这样就使三星公司陷入于一个难于摆脱的恶性循环之中。
此时，重塑三星品牌已成为当务之急。
（二）三星电子品牌国际化战略的选择
1．重新定位三星品牌
在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！
”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。
1997年，三星宣布打造全球超级品牌，首先决定实行单一品牌组合战略，选定品牌名称“三星”，果断下马了一些销售火爆的低端产品，
再次，三星赋予品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差别化定价策略。
把目标群体定位于追逐潮流，具有时尚意识的职业人士和年轻的一代。
因此三星基本放弃了低端市场，三星的各个产品系列都定位在中高端市场，这种市场定位是三星能够建立高贵品牌形象的基础。
事实证明这是对的，三星正是以这种独特的差异点，抓住了数码领域高端产品的消费者，在高端市场上扎根生长，并且由于三星的高端产品的溢价收益，使得三星产品有丰厚的利润，从而三星有足够的资金投入到研发部门，使三星持续不断的创新，在数码领域引领时尚潮流。
正是这种清晰的品牌定位，使得三星在品牌重塑过程稳健的迈出了第一步。
2．配套的营销方案执行重塑计划
著名品牌资产管理大师KevinKeller认为重塑品牌，树立品牌新形象，一个新的营销方案，对于改善构成品牌联想的力度、赞誉度、独特性是必不可少的。
为此，为了在组织上更完备，更好的施行品牌重塑的营销计划，在1999年，三星设立了担任品牌管理的“全球营销室”，负责三星重塑品牌的全套营销计划的执行，并聘请了毕业于哈佛大学的专家金炳国（副总理）担任责任人。
在1997年9月三星确立了品牌攻略的三个月后，拿出了一整套实施方案。
三星品牌战略为：
坚决施行TOP—DOWN（自上而下）方式，走高端路线。
为了实施三星的品牌战略，三星从建立以顾客为本的品牌资产的理论框架出发，围绕营销计划组合4P——产品、定价、营销渠道、沟通（传播），在四个方面配套使用，以一套全新的营销计划执行重塑三星品牌计划。
3．高质量产品树立品牌形象、提升品牌价值
一流的品牌需要优质的质量提供保证，三星的领导人在很早就认识到了这点，在1992年，三星集团董事长李健熙提出“新经营”思想，三星开始从重视外在的“重量思考”转为重视品质和性能的“重质思考”。
在这个理念的指导下，三星狠抓产品的质量关。
以三星手机为例，为了打造高质量的品牌，曾有著名的“手机事件”——三星一把火烧毁了15万部不合格的手机。
并且为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为“Anycall”，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。
4．不断进行品牌创新，维持品牌形象，保持品牌活力
同时三星意识到一个强大的品牌还需要不断的进行产品创新，维持品牌的形象，以保持品牌的活力，使之经久不衰，并能体现公司的能力，建立积极的品牌联想。
所以三星非常强调数字技术，重视技术创新。
据韩联社报道，全球三大资讯提供商之一的汤姆森路透公司公布的《2014年创新现状》（2014StateofInnovation）报告显示，三星电子集团去年申请手机相关专利2179项、半导体材料及工艺相关专利1362项、SM卡（SmartMedia，一种快闪存储器）相关专利245项，在这些领域的专利申请数居全球第一。
三星正是通过持续的技术创新，不断推出新产品，从而最终确立了自身在数码电子上引领世界潮流的高档品牌形象。
5．独特、时尚的产品设计，维持品牌的差异点
为了提高三星在设计方面的革新，三星在设计方面进行了大量投资。
为了确保源源不断的创作源泉，三星广聚人才，到2004年，三星在全球6个设计中心的设计师，已倍增到470位。
每年花在设计部门的经费，自2000年以来，公司的设计预算一直以每年20-30%的速度增长。
为了密切跟踪最重要的几个市场的走势，三星公司在伦敦、洛杉矶、旧金山和东京设立了设计中心，2004年又在上海新设了一个。
三星的巨额投资取得了回报，到2004年，三星已经成就了设计“创新之王”的神话：
在过去7年间，三星共获得了18个IDEA奖项（由美国工业设计协会和美国《商业周刊》颁发工业设计界的奥斯卡奖）、26个IF奖（德国汉诺威工业设计论坛颁发）、27个G-Mark奖（由日本工业设计促进组织颁发的优秀设计奖）。
三星产品设计不仅具有“人性化”的设计理念，“个
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