上海滩上中介行业的大佬大话中介发展Word文档格式.docx
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谭百强：
以我们公司为例到今天为止是146家，多了28家。
易居臣信总经理
柯博仁：
到第三季度目前是80多家，预计到年底会有120家左右。
美联物业顾问（上海）有限公司总经理
冯泓睿：
我们在年初的时候应该是28家，现在为止是48家，预计年底应该可以达到70家。
上海汉宇房地产顾问有限公司董事总经理
施宏睿：
年初我们在经营的总共有48家，到今天最新的达到78家，今年年底破百家。
21世纪中国不动产高级总裁
张卫平：
昨天我们有一个新闻发布会已经超过了120家，其实21世纪不动产在上海都是加盟店，包括瑞丰也是加盟店，只不过在去年年底的时候把国邦收了，包括今年的泛城然后加给了瑞丰，内部来说扩张速度比较快一点。
除了瑞丰以外在区域分布有没有吸收出瑞丰以外的21世纪某某加盟店？
有。
我们和别家不太一样，我们大部分是特许加盟店。
从数字可以看出在座所统帅的团队都是非常巨型的团队，对中介这个行业我们了解有这么多的从业人员，也要开这么多的店铺，事实上为这个社会所做的社会贡献还是很大的，但是这个行业本身来说因为存在着诸多问题，这个行业在社会上似乎获得不了应有的地位，很多中介公司在交易过程中不为买卖双方所尊重，在社会上也有一些对于中介不好的称谓等等，实际上对我们行业构成了比较大的伤害，我们展望通过各位的努力，通过全行业从业人员的努力，希望在不久的将来可以改变我们这样的状况，说到扩张我们在本土达到了相当的规模，扩张所需要具备的一些条件是什么呢？
因为大家在座的是品牌大中介，还有很多中小中介也在想扩张，在座的各位能否把在扩张过程中所需要思考的问题，具体来讲就是扩张需要具备哪些的条件把你们的看法跟我们分享一下？
我相信在很多人的感觉如果要扩张的话首先要考虑钱，但是在我们这个行业里面，其实所需要的资金并不是那么多，店铺的装修大概只需要10万块左右，再付一些租金、押金，基本上20万就已经足够了。
从我们业内人来说如果你想扩张的话人还是最重要的，因为开了一个店以后，这个店铺能不能持续经营得好，有比较好的利润产生，我觉得一个分店的经理是一个灵魂，所以我们的同行在扩张的时候我相信他们一定会考虑到我们的人才储备能不能跟得上，所以人才反过来是我们这个行业最看重的。
刚刚谭总谈的问题我做一下补充，在今年我们达到了100家店以上的规模，中介这个行业人的管理是最重要的，我们分三块来看，一个是新职员，一个是在职培训，一个是储备干部的培训，如果没有这个平台在做支撑的话，可能开出来的门店会的像刚刚提到那样，我们在区域板块挑选的人才不同，这个区域板块都是外省市购买的投资客，我们到外地去招募人进来做培训，我们把一些店长培训出来做讲师，在西区是港澳台的人士比较多，我们到福建去招会讲粤语的，韩国的人比较多的区域会招一些朝鲜族的人过来。
我在今年可能会招部队的人过来，因为这些部队来的是刻苦耐劳型的，我们很多新的区域板块开发出来的时候可能要跑很多的地方，我们尝试着招部队的人过来，我们也尝试到外省市招一些外语能力强的，所以在今年做的最大的力度就是在培训方面，所以后续开店才能开得出来，再加上我们易居中国集团做了一个计划当时招了好几百人进来，它是二次创业进入到我们这个行业里面来的，所以在扩店部分的能力才能跟得上。
您的易居臣信里面外地的人多，还是上海本地的人多？
基本上外地的人占了60%左右，还有40%左右是上海人。
开一个门店其实最重要的是后续能不能持续做下去，一个企业发展有很多方面的配合，后期的计划，人才的培养，包括我们公司本身就是比较走一个方向，应该给更多的舞台给员工，最近市场上挖角很厉害，很多人不停跳到很多的公司，如果这个市场发展下去其实是不健康的，以前我们做中介的时候业务员要做到经理需要很长的时间，现在有的业务员三、四个月就跳到另外一家公司做经理，有些公司人才的配备没有办法跟得上所以就会照单全收，我们可以说是开店是最慢的，我觉得这个是对公司负责，第二要对员工负责，开这个店的时候员工的收入会不会比以前做业务员高，我们要培养一个业务员成为一个门店的经理，包括行政、财务、培训等等都是一个门店扩张所需要的条件。
我们每年扩张的速度相对于其他公司慢一些，您是否觉得您在扩张过程中所碰到上述所说的三个问题比较突出？
不是问题突出，在去年准备今年扩张的时候，会培养一些做的好的业务员，我们给他一个过渡期，培养他怎么做一个好的经理，我觉得一个企业的发展不是问题出来之后去解决，而是没有问题的时候就做好准备。
其实之前三位已经谈得蛮多了，我们现在公司的开店以三个为重点，一个是经营理念，第二个是财力，第三个是人才，分重要性的话大家都会说人才是最重要的，对于我来说我觉得缺一不可，现在没财肯定是没办法扩充的。
其实每家企业扩充的根本不同，我们也看到市场扩几百家的也有，慢慢扩的也有，包括以前的台资背景的，包括以前的臣信，以前的信义他们扩充的理念都不一样。
第二个是财力这个是肯定需要的。
还有是人才的储备，因为这个市场是以人为本的，所以在扩充的背后又在谈，有一个观点是不能缺少的，我们更会问自己你能经营多少店，而不是你能扩多少店，理念、财力、人才集中以后我们就会看自己能经营多少的店，按照经营多少的店再去达到一个基数，这三样还是要结合市场的，以上海为例，现在我们这三样都到齐了，市场给了这个东风，我们自然就可以进行扩张。
两年前那时候深圳的中介公司还很少有超过60家店的规模，当时就听到一个行家说的一句话，60家店是一个坎，60间以下谁都能管好，60间以上就不一定了。
从规模上来讲如果在一个城市内扩张100家店，200家店还好说，如果要让一个企业管住1000家店，2000店，只有像21世纪这样走连锁加盟才能够行得通，再问一个问题，如果是汉宇在今后几年的发展自己直接关1000家店的时候您觉得有这种可能吗？
60个店是否是一个门槛，我觉得应该这样说，每个市场都会有不同的数字，包括上海其实那时候大家说20个店是一个门槛，30个店也是一个门槛，这个可能还要结合我们职能部门，还要包括后勤，还要包括后勤职能的能力，其实这个只是每个地方，每个市场的有不同的地方，如果问我我们中原59冲60根本没有压力的。
其实谈到连锁不能不难可以看到，连锁和直营是企业自己发展的理念不同，汉宇定位是全直营店，我们没有考虑连锁或者把品牌作为一个加盟的，我们就必须在做很多的准备，这个准备包括你如果只是在做上海市场，你可以管好，如果到其他地方之后你怎么管理，我们已经进行了一个工作，把内部管理更加文字化以及还有一个流程更加监管化，这样以后有很多根本锁定在某些权利以内是达到什么的基数可以批示的话，当你在这个城市经营这个数量以后，同样用这个数字绝对可以同样复制在另外一个城市，只是在中央管理上，你的权利下放到哪个级别，问汉宇未来的走势，今天我们能进100家，我们同样也找出方法如何做1000家，这是管理的学问同时也要结合企业本身的能力。
21世纪是连锁加盟的体系，能否从您的业务模式上谈一谈扩张的问题？
刚才几位讲得很多我都赞成，关键扩张的话首先有一个定位，这个定位和你的做法是不一样的，如果定位了一个全国公司那么扩张包括商业模式，运营系统，管理系统，监控系统可能都要不一样，如果仅仅定位一个区域公司的话可能采用不同的商业模式和管理来说，第一是否具备的运营管理系统，这里面主要的当然是管理人才，保证管理的运营性，当然缺少不了资金，一个企业在这个市场上肯定缺少不了资金，从这个扩张的基本条件来说的话，到了50、60家的时候，具备一定的基础，干部队伍也基本成熟的时候，因为中介经纪行业就是这样，每个人自身都想有一个发展，资金能跟上，包括运营管理系统能跟上的话，这个店的扩张是很自然的，当然市场也是一个不可缺少的原因，当然市场好的时候大家都在发展，市场不好的时候大家都在收缩，当然从今年的扩张来看的话不落于往年，本身这个是符合市场规律的，因为从国际接轨来说，可能在上海市场上就是十家这么几家品牌公司，可能上海70%到80%的交易量，跟美国、香港、台湾都是有很多相似之处。
实际上从扩张来讲，几位作为公司的掌舵人，你们的想法很可能会跟你们的中层或者基层的员工有差异的地方，比如中介公司的店长，如果是谭总觉得手下有一个好的业务员，觉得他有前途，就提升出来做店长，原来店长本身的利益就受到了损害，业绩受到了伤害本身是不愿意的，作为一个公司管理体制来讲这样是对的，但是又不能硬来，得有一套完善的机制，让公司上下都愿意去扩张。
从前人是比较固有的，觉得人是我自己培养出来的，是我赚钱的工具，如果万一把他挖走了，提拔他作为你的同事他会觉得心里面会有点不平衡，但是随着这个市场的竞争，他们慢慢感觉到如果不给他升上去，他也有可能会被其他的同行所挖走，被同行挖走不如让公司升上去更好，首先我们的同事自身有了改变，他是你的员工，也是公司的员工，看到你的员工有发展其实你也有功劳，所以你看到他发展也应该是开心的。
如果你能培养更多的好员工，我们更鼓励的一种方式方法就是从员工变成经理，你从经理变成高级经理，这是每一个员工所希望看到的，所以又出现一个情况就是公司如果经营得好的话一定需要扩张，让员工感觉到将来有一个发展的前景，如果自己有盈利的能力，但是作为老板把利润抽走做其他的生意，可能员工就会觉得自己发展的前景就没有那么好了，所以相对在市场上做得比较好的公司，通常来说都是
跨区域扩张的时候会遇到一个问题，如果您开拓武汉市场，或者是长沙，或者是北京，一开始不太可能从当地请一个总经理，可能会在你的储备干部中派一个过去，从大上海往这些城市派，虽然那些也是大城市，但是很多人还是心有不甘或者不愿意，柯总您怎么解决这个问题？
这个问题对我们来说不是很大的问题，我们目前有66个城市，都有分公司在这边设立，今年会扩充30多个城市，今年武汉有18个楼盘以上，有一定的量体的支撑，我一次把30家店在两个季度全部开出来了，在那边做的是人才培训，我们有一个讲师团都是店长的级职去培训，首先这些人先把量消化掉，然后再做二手房市场。
刚刚也提到一位业务人员晋升到店长，我们公司对员工的职业规划，第一达到一定的交易量会安排做金牌置业顾问，我们会分A、B、C级，到A级可以报考储备干部，通过考试之后可以报店长，店长我们还分一是公房，二是商品房，三是商业用房，四是做豪宅，能级达到就让他做，如果做了店长之后三个月业绩做得不好我们还会让他下来。
当储备干部不够的时候，您会不会挖角？
一个企业的发展不管做什么事情，不管是扩张的时候，还是不扩张的时候，做每个事情不是今天想起来就去做了，我们企业的精神你现在有的员工应该给他们更多的空间，这个也要看他本身的能力，加上公司对他的培养，是否会挖角，在现在这个情况我们是不需要的。
在各行各业都有这样的问题，有一个公司可能是行业内的佼佼者，培养出来的员工散布在其他的公司里面，这个公司既无奈又不得不说我们是这个行业的黄埔军校，培养了很多的干部，冯您觉得美联培养出来的人散布到这个行业里的人多吗？
人才流失不流失作为一个企业不应该看得太重，培养一个员工不一定这个员工会跟着公司一辈子，作为一个企业希望他能够为公司贡献，首先要看公司怎么培养这个员工，问题在于这个员工的想法，是否接受这个企业的文化，接受这个企业的精神，说不定某一天觉得这家公司的文化不好，我觉得另外一家公司的文化更好，我们希望每一个员工离开公司的时候都是更上一层楼，出去前要考虑清楚是否有更好的发展，我不希望他出去之后更彷徨。
刚才我们听施总讲在扩张的几要素里面，您认为资金和人才是同等重要的，事实上今天在座的几位所率领的公司都是具有扩张能力的，我所说的是具有扩张的能力至少大家都是有品牌的，资金方面也不需要太多操心的，在这种情况之下，扩张的话是人才重要还是资金重要？
刚才我所说的不是资金比人才重要，一直强调三个结合缺一不可，如果你说更重要，可能有人会说人才更重要，也有人说资金更重要，你是否有足够的人才帮你经营下去，以前我们开店和现在开店，我们也在计算在这一段时间经营过程里面是否可持续经营下去，我们开店必须要面对这样一个问题是能经营，而不是是否能开下去，以前在市场最好的时候，我敢说开任何一个店我们用三个月时间就可以进入正常化，第一个月储备东西准备好，第二个月基本可以达到平衡，第三个月可以创出利润，第四个月已经正常经营，在05年后市场有调整，包括还有很多的政策，还有整个市场部容许你可以扩张的时候，我们又算了另外一个张，第一个月还是照样储备，第二个月只做一笔，第三个月还没平衡，我们要面对接下来的日子，因为你看不到三个月就可以进入正常化的经营，是不是只有人才就可以把你的店经营好？
当时不是的，当时是哪怕你找到一个经营能力很强，但是你没办法面对市场这种残酷的政策的阻挠，要熬到整个市场的改变，这个时候到底需要是人才还是资金，我敢说当时肯定是资金比较重要。
现在我们把话题放在扩充需要哪个更重要？
我们现在又进入了第一个月准备，第二个月有盈利这样的时候，现在不够人员去扩充了，在不同的时间里面重要性都有不同，可以说一开始的时候理念比资金，比人才更重要，三样东西是我们扩充经营最重要的结合，今天没错，人才最重要。
在我们企业会有不同的看法，业务员晋升经理，经理培养了很多下面很有能力的业务员，我们以前也认为跳出这个框框告诉原来的管理层做你同事，比做你的竞争对手好，这是一种道理，但是坦白说现在这个行业不是每个人都能想得那么通，我们曾经也想过，问我现在这一刻我还是用制度来帮他，如果他做得好，我们还是有制度让他继续帮助你继续赚钱，所以我们所说的如果下面有了提升的同时，其实他也提升了，他也带领了以前的这些好的业务员继续帮他赚钱，所以我们会给一个几何的数字给他，业务员的时候是一个人，当你做经理的时候会有十个人帮你赚钱，而我们要留人才的时候，做高级经理有20个，做区域经理会有50个帮你赚钱，然后我们会把区域经理变成老板，把区域就划给你了，同样也享受到做老板的心情了，原来赚钱我还有得分了，如果跳出上海的话因为将要得到一种挑战原来会有更多人帮你赚钱，而他有机会赚更多的钱，所以会愿意在企业继续做下去，我们培养人才最终还是想真的愿意为企业做一辈子，而不需要自己不断的跳槽，我们告诉他你可以走这个路，不一定要走弯路，不一定要走迂回路，如果你最后选择跳出去，我们还是觉得自己没有把人才培养得更好。
之前有媒体透露我们21世纪会把任何城市都做得一样，包括深圳也一样，但是21世纪在深圳做得并不是那么理想，原来的几家店也陆续退出了，在上海我们发现21世纪成立了瑞丰，我想问一下张总是否21世纪的策略或者模式现在做了一些修正或者是改变？
我们和其他的几家公司不太一样，我们是加盟连锁，特许经营里面有它的优势，但是特许经营决不承诺你成功，在我们的经验来看只要你重视的话肯定会做得很成功的，深圳的情况不代表整个，从国际惯例来说80%以上都是成功的，但是这里面有20%可能因为各种原因而不成功。
关于现在目前21世纪不动产出现一些大家关心的问题，我们在年初的时候就表明了自己的态度，我们还是以特许加盟为核心，没有特许核心这个业务的话我们也不会有今天，它有它的优势，但是在发展过程当中也有需要完善的地方，在特定的条件和时机的时候，在特定的市场上采取一些方法使我们在这个市场上能够有一定的发展，大家讲以后是不是做直营或者直营特许，这个话题在本世纪初的时候很多企业也在做，因为我们当时做特许很多企业做直营，包括在北京也有，后来慢慢觉得不行又收回来了，这里面有一个问题就是做直营的做特许我们几十年的总结是比较难的，因为做特许需要几十年的运营系统，管理系统来进行支持，做直营是在特定市场中，比如我们在北京有这种企业收进来以后还是按照特许的方式但是它内部可能是有一套直营的系统，所以我们还是以特许为核心。
我听说21世纪如果做得不是特别成功的时候，实际上是因为选择加盟商选择得不太对，首先他们可能还会有别的生意，不会把自己全部的精力放在这个事业上，或者他们对这个行业理解并不深厚，碰到一些挫折就退出了，你们就会觉得招这些加盟商挺困难的，招合适得就更困难了，既然大家这么困难还不如自己来做？
不是这样的，如果一个区域做得不好我们有摘牌的，比如大连我们就摘过牌，两年前我们跟他终止了合同协议，在去年我们认真筛选新的企业，在苏州区域我们也把它摘掉，首先我们是一个合同关系，其次是双方合作，双赢的关系，如果这个区域确实十分重要，本身作为这个区域的人有自己的想法，各种方式都可以尝试，作为企业来说是有不同的方式适应市场不同的变化来达到自己的战略目标。
目前来讲中原在上海有146家店，从店的数量来讲这应该是中国最大的中介公司了，在不同的时期会有不同的认识，比如早期上海20、30家门店就是一个瓶颈了，依您现在后台的支持体系，中原在上海多少家门店觉得是到达了一个瓶颈？
说到这个话题，我们有时候觉得中原的观点和理念有时候比较奇怪，我们从来不会计算一下这个市场可以容纳多少的门店，当市场存在的时候我们是乱开的，开到亏本为止，代表了这个市场饱和了，现在市场能容纳到多少家中介公司，没有人可以回答一个准确的数字，我们只知道在过去我们公司是无畏而之的，当我们的总监觉得这个市场还有容纳量可以开店，这个店以后能赚钱我们多多少少会相信员工的眼光就允许他开，因为我们是来自于香港，想当年很多人也不知道香港能开多少店才会饱和，就是因为乱开这个做法所以才形成了我们比较快速的扩张，快速扩张到我们在97年最高峰的时候300家，那个时候已经远远抛掉对手了，那个时候可能是一个瓶颈，但是由于每个阶段的市场都会不一样，今天是一个瓶颈可能过了三年以后就不是一个瓶颈了，现在为止我觉得上海所有的代理公司远远还没有到一个瓶颈，反过来就像各位同行所说的，最重要是看每家公司的高层用什么样的方式方法来管理好公司。
我们讲扩张不停的开店，在开店的过程中一定会面临经营的问题，这个经营的问题可能是当初开的店的位置开得不对，也可能是选人没选对或许还有其他的问题，有开店就一定会有关店，柯总您是如何下决定这个店是不是该经营下去？
我们先来谈一下市场，像公房市场应该是开在小区，面积也不需要大，在公司把这种店是定为7级店，另外一种店是定为A级店是做商品房为主导，一手房准备交房了中介公司大举进入，这个时候就看写先卡位卡得好，交通要道的口子上，以至于在这个板块上开一家店还是开两家店，一个是在小区的交通要道，另外是在小区附近卖场开一家店，这个区域板块签约是到这里来签的，有的门店开下来市和区做接待区，办公点可能是在民用住宅。
再来一种是属于豪宅或者是别墅的一部分，我们就落实在写字楼里面。
面临到门店有问题要调整第一个是合同到期，房租涨得太高了，第二个是遇到动迁，第三个是整个市场起了一个变化，因为全部是自用型的客人，它只剩下只能做租赁市场的时候，换房的概率比较少，我们可以知道这几个小区换房的概率高不高，概率不高的情况下我们会做一个转移，基本上门店好坏我是用这样的调整。
再来门店好与不好还有一点风水。
上海的中介开到多少是饱和，我是认为应该是以年度计划来谈，新房的供应量多少，入住率达到多少我们中介就能开到多少，住宅是70年的时间，要看上海供应量的量体，也就是未来市场人口的增长力度会增长到多少，可能上海到2010年世博会以后外来人口会更多，有可能会突破3000万，这样的需求我们还分两类，一种是自用型的，一种是投资型的，市场很好，资金很多有几套房子买下来做长期投资，所以这样的市场情况之下我们是认为开门店数会在区域板块里面越开越多，如果是自住型的客人我们会锐减一些门店，门店的增长应该是按照这个方面做衡量比较合适。
我看到一个数字，上海的存量房市场大致是400万套，400万套的存放房市场，我们上海去年的交易量不到20万套，也就是说参与二手房交易的量占了存量的只有5%，如果以这样的比例来算的话，柯总是从台湾来的，台湾的市场和上海的市场相比，5%算不算一个活跃程度，今后是不是还可以向10%或者更多来进行突破？
台湾的市场基本是分几块，一个是自用型，一个是投资型，另外一块是叫投机型的，还有一个是属于度假型的产品，如果一个人拥有三套房，通常第一套房是自用的，第二套房是投资型的，第三套房可能会是渡假型的，如果消费水平达到这样阶段的话会有这样的选择。
投机型可以在04年看得到期房转卖，但是现在上海这方面的管控期房转卖是不可能做的，未来两三套房做长期投资收租金回报是有可能的，银行的贷款额度利率达到一定的高度的时候出租的房子去还银行贷款的利率还不起的时候那这个时候市场就会出现转变，香港最高的时候银行贷款利率达到13亿，那时候买房子出租还贷就划不来，所以要看银行还贷利率调整的情况。
市场会在什么情况下饱和？
以前香港在97之前可以说是百花齐放，很多不同的中介公司，当时的情况大家都搞扩张，经过金融风暴之后香港市场有4家大公司，成交量超过70%多，什么原因会促使这个问题？
香港这么小，人口有600万，经过金融风暴和非典之后，香港的经济复苏很快，然后企业垄断的情况就出现了，为什么企业会垄断，有些公司会倒闭，有些公司被收购，不是市
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