综合模拟2019年助理人力资源管理师案例分析题第四章 绩效评估含答案.docx
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综合模拟2019年助理人力资源管理师案例分析题第四章绩效评估含答案
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（1）
背景描述：
TF公司是成立于1993年的中外合资企业，是管理型公司，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。
中方投资者系开发区政府的企业化身。
TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。
合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。
员工总数不超过50人。
除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才。
公司参考外资企业的模式,建立了完整的规章制度以及员工行为规范。
从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。
为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时，特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。
根据以往的考核制度实行情况,公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。
因此，人事部门全面修订了考核制度,重新编制了考核表。
1998年新的考核制度开始实行。
公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核;对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。
考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。
月末员工填写考核表为自己打分;考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分;最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。
员工自评占20%,人事部门考核占10%,部门经理评分占70%。
此外，员工也要对其上级进行考核。
考核表设计了
15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。
每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。
对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%,员工评分占10%,人事部门评分占10%,总经理考核占60%。
每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。
这样的考核制度实行一年来,由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。
从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。
要想摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。
总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。
由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。
招商部的理由：
一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间,短则半年，长则一两年。
况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。
即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。
初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。
也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少吧！
问题：
1、试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?
如何改善?
（8分）
2、招商部门的考核指标如何设计?
（12分）
参考答案与评分标准：
1、各分值所占比例是否合理：
（8分）；
合理：
多方面评价、自评成绩减少，正向放大现象略有收敛等（4分）
不合理：
人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。
（4分）
改善方法:
加大人事部权重;增加其他部门评价指标，避免直属经理主观性等。
如：
员工自评：
10%;其他部门评：
20%;人事部经理30%;部门经理:
40%
部门经理自评：
10%;员工评：
20%;人事部经理30%;总经理：
40%
2、招商部门的考核指标如何设计?
（12分）
招商人员的业绩是可以衡量的。
通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标分解成为阶段的、步骤的目标,把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。
因此，在目标指引下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是提取考核指标的素材。
例如：
⑴在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系
⑵我们的拜访日程表是怎样的;
（3）反馈的信息如何应答，是否及时；
（4）哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何,等等。
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（2）
背景描述：
Z是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下
属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。
绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等:
综合、良好、一般、及格和不及格。
所有的职工都完成了本职工作。
除了X和Y,大部分还顺利完成了Z交给的额外工作。
考虑到A和B是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，Z给他的工作量都打了“综合”。
C曾经对Z做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏,被记为"一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以z没有在表格的评价栏上记录。
另外，D家庭比较困难，Z就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。
此外，E的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪,Z把他的评价提到“一般”。
这样，员工的评价分布于“综合"、"良好”、"一般”，就没有“及格”和“不及格"了。
Z觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的
绩效考评，成绩也差不了。
问题：
1、案例中暴露出来有哪些问题？
2、对Z主管以及绩效评估方法提出改进建议。
参考答案与评分标准：
1、案例中暴露出来有哪些问题?
每答出下列一个要点得2分，总分12分。
⑴指标的设立过于简单。
本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。
所以除了对工作质量和产量进行评估外,还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。
（2）评估指标没有量化。
比如对超额完成10-20%定为“综合”。
而Z对完成本职工作任务的都给了"综合”，显然缺乏科学和公正性。
（3）考评主体单一。
这里只由Z对下属进行评价，很容易造成主观
性，并且感情用事，失去了评估的公平性。
实际上也确实如此。
⑷缺乏对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为〃综合〃的比例不超过15%,〃不及格”和〃及格〃的比例在10%以内，〃良好〃的比例为75%o
（5）考评中缺乏沟通的环节。
如在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减小损失。
（6）对考评者缺乏监督机制。
对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级别领导的被评估者。
2、对Z主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议。
按照下列要点或根据第一题回答的问题提出建议，每个建议2分，共8分。
（1）绩效评估中的指标设置必须科学。
绩效评估指标的设置科学,是指绩效指标应该遵循SAMART原则。
⑵绩效评估中应加强对考评者的监督。
避免考评主题单一。
⑶沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。
⑷绩效评估需要不断的总结。
（3）
背景描述：
在人力资源管理中，人们经常提到"员工的工作满意度”问题。
所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。
它受每个人的价值观的影响。
人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。
所以,企业老板以及高层管理人员,就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。
一般而言，影响工作满意度的因素主要有：
人格特征;工作任务;工作角色;上级与同事;工资与福利;个人发展空间;公司与员工的沟通情况等等。
很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。
接受建议的企业似乎有了一定的成就。
但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效〃提出异议。
他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。
并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。
问题:
1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗?
"，谈谈您对两种不同意见的看法。
（12分）
2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人,你能给他们哪些建议?
⑻
参考答案与评分标准：
1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗?
”
我们认为上述两种说法都有道理。
从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能，提高工作绩效。
员工满意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。
此外，发现问题等于解决问题的一半。
员工满意度调查能够帮助管理者发现问题。
（4分）
从否定方面说：
1、满意的员工不一定是高效的员工。
满意的员工可能只是中等，并不非常出色。
2、满意的员工，为了保持自己的“满
意"，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。
为了鼓励员工改变现
状和"向前进”，企业需要一定程度上员工的不满。
（4分）
能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效，取决于相应的配套措施。
（4分）
2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？
对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议：
⑴要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体情况适度进行满意度调查；
（2）员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高,要有配套的制度。
（3）员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。
（4）公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。
⑸满意度调查表设计要合理。
（答对每一要点得2分，最高8分）
（4）
背景描述：
H先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，H先生的上司同他谈话，上司对H先生的表现总体上来讲是肯定的。
同时，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时H先生感觉不错。
但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，H先生感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。
相反，他的成绩、优点等只有一点点。
H先生无法接受这样的结果。
书面考评报告是要长期存档的，对H先生今后在公司的工作影响很大，H先生非常苦恼。
问题：
1、H先生的绩效考评有哪些的问题?
2、对H先生所在公司提出改进绩效考评的建议。
参考答案与评分标准：
1、H先生的绩效考评有哪些问题?
（8分）
H先生在他的绩效考评中遇到的问题是他的主管同他面谈的内容基本与他的绩效考评书面报告不一致。
（4分）导致这种问题可能有两种情况：
一是H先生的表现还可以，他的主管同他面谈的内容基本上反映了H先生的实际情况，而他的绩效考评书面报告有问题。
原因可能是：
欠缺评估技巧;评估人存在个人偏见;考评标准偏严;不了解情况等。
这些是绩效考评系统本身有问题。
（2分）另一种情况通常是他的上司的责任。
他的上司没有把H先生的问题、缺点谈清楚。
（2分）
2、对H先生所在公司提出改进绩效考评的建议。
（12分）否
（1）改善绩效考评系统。
绩效考评同人力资源管理的其他方面（例如：
薪酬、晋升、培训开发等）有密切的关联，在设计和实施绩效考评系统时必须有全局的观点，把各种相关的管理问题统统考虑进来。
⑵加强对直线经理的考评技巧的培训，所有的考评者必须认识清楚，考评的目的是为了提高员工的绩效进而提高企业的竞争力等，不是为了考评而考评，更不是为了别的目的。
⑶加强企业内部的沟通。
（5）
背景描述：
F公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：
工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。
在过去很长时间里，F公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。
每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励o这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。
进入上世纪90年代后，F公司的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。
公司未来如何发展,应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。
F公司成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。
公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。
公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。
1992年初，F公司组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。
新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。
小组把平衡计分卡作为讨论的核心。
公司选定了四个评价维度：
财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够使短期评估指标与长期战略目标达成一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。
循环周期是一个常见的内部过程评估指标。
下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。
对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。
因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。
只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。
因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。
而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。
因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。
目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。
这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。
如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。
该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。
在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。
锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。
但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时,立刻发现有很多可改进的地方。
比如说，早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%o
在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。
但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。
而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。
现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。
不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
F公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。
这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。
由于试点的成功，F公司已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。
整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统,该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
过去，F公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：
公司的发展部负责制定战略;财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。
而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
问题：
1、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些?
（8分）
2、F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功?
（12分）
参考答案与评分标准：
1、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些？
（8分，每小点2分）
⑴财务方面。
平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。
常见的指标包括：
资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
（2）客户方面。
平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。
（3）内部经营过程方面。
内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。
平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。
这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。
（4）学习和成长方面。
组织的学习和成长有三个主要的来源:
人才、系统和组织程序。
平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。
2、F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功?
（12分，每要点3分）
⑴与公司战略目标相吻合，每位员工都清楚了解公司的远景目标,并掌握实现这一目标的方法
⑵针对不同业务部门设计不同关键绩效指标;
（3）能够平衡短期与长期；
（4）战略开发与财务控制相结合等。
（6）
背景材料1
绩效管理中，末位淘汰法的特点是基于总体表现，特别适用于老的需要变革的公司，即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。
韦尔奇在GE率先推行末位淘汰制是基于80年代初的GE一片暮气沉沉，思维僵化，公司论资排辈现象相当严重的背景。
韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，并砍掉了当时引以为傲的电视事业部。
通过末位淘汰法的实施，收到了减掉公司“脂肪”一一裁汰冗员，“洗脑"一一更新理念的良好效果，体现了GE的灵魂一一创新精神，最终使GE重新焕发了生机。
背景材料2
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：
实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%解雇。
对此办法，公司老板拿不定主意，不知道该不该采用。
老板觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%出来。
如果强制划分10%出来，老板也觉得他们不应该给淘汰。
但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。
问题：
1、作为人力资源助理管理师，您觉得老板该不该采纳A君的末位淘汰法呢?
（8分）
2、假如要实行末位淘汰法，应该如何做才能达到效果?
（12分）
参考答案与评分标准：
1、作为人力资源助理管理师，您觉得老板该不该采纳A君的末
位淘汰法呢?
（10分）
不采用。
理由:
⑴绩效考评方法，在运用时，必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。
⑵对一个只有200多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分布。
可能大多数表现很好，或者相反。
正如老板所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。
既然这样,就不应该人为地硬性找出10%的“最差的"，把他们淘汰。
（3）其次，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。
通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。
（4）这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的"表现最差的10%”。
要想评出真正的“表现最差的10%”出来，需要若干条件：
首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。
否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。
其次，公司的评价者们必须要有充分的培训。
⑸对真正的“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。
只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。
所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池"或“资源库”并对她/他们实施有针对性的培训、开发。
给他们充分的机会证明他们的能力。
（6）反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：
这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚;追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。
2、假如要实行末位淘汰法，应该如何做才能达到效果?
（10分）
此方案成功，需要抓好下列原则：
（1）各职位的职责，能力要求必须清晰。
⑵绩效考核应客观且全面，至少包括年度计划追踪及行为表现考核。
（3）关注雇员发展，将个人发展计划与公司方向紧密结合在一起。
（4）严格执行，标准统一，公司的行为及原则要一致。
⑸加强后选人的培养，以防职位空缺。
另外，运用此末位淘汰法，需给予雇员绩效改善期。
如因此解除合同（不应称之为解雇），还应根据劳动法规支付相应的补偿金。
（7）
背景描述
G公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而G公司的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从G公司的考核制度可以发现G公司考核秘笈的重点所在。
G公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，"专”是工作业绩，指其硬性考核部分;"红〃是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核的四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照G公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方;如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
考核结果的应用。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。
考核的时间。
全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年,对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定,表现不好时及时与其沟通。
考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中,最重要的不是G公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是G公司人能够把简单的事情做好、做到位。
而这正是G公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。
问题:
1、按照您所学的知识，综合考核结果在二维表中不同区域应该如何处理?
（8分）
2、阐述G公司的考核工作的系统的工程。
（12分）
参考答案与评分标准：
1、按照您所学的知识，综合考核结果在二维表中不同区域应该如何处理？
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：
①当员工的综合考核结果是在第四
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