矩阵式组织结构及相关案例.docx

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矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题

矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。

从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子（分）公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。

矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。

矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。

在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。

通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。

矩阵式管理的优势

从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：

一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。

企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。

从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：

一是具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。

矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。

因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。

不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。

矩阵式管理的缺陷

矩阵式管理模式存在的不足：

矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。

企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。

企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。

企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。

实行矩阵式管理应注意的问题

提高企业职能部门的决策水平。

这是采用矩阵式管理的重要前提。

实施矩阵式管理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的管理成本也会相应加大。

如果总部职能部门决策水平很高，那么就叫以克服这种缺陷。

反之，就会加大组织内部的交易成本，严重的还会由于决策不符和实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。

因此，采用矩阵式管理模式必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。

以企业总部为决策中心，以二级机构为管理中心，以项目为成本中心的管理机制，会有效保证矩阵式管理模式的有效运行。

建立适应矩阵式管理的企业文化。

管理模式和管理方法的背后是一个企业长期形成的企业文化、员工素质和企业管理基础等无形的东西。

矩阵式管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。

矩阵式管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。

部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。

为保持沟通的清晰和透明，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。

中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。

矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或设立一个负责协调的岗位，解决跨部门沟通问题，使矩阵中的职能部门、子（分）公司、项目经理部的界限透明化。

信息共享。

矩阵的缺陷之就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵式管理实施提供帮助，成为企业组织结构变革的推进引擎。

企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有个管理系统来支持，底线就是要建立一个信息共享平台，这样才能保障最基本的沟通效率。

作为企业的成本中心和效益源泉的项目经理部，处在矩阵的最下端，项目管理的所有要素都需要它来执行，要让项目经理部执行企业的经营战略、各项管理制度，建立自己的网上办公平台、项目管理在线平台，实现信息有效快速共享是矩阵式管理成功实施的重要硬件。

对关键职能或岗位实行委派制度。

矩阵式组织又有强弱之分。

其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，即项目经理人有相当大的权限。

比如财务管理，按照财务系统的运行制度，企业下的每个组织都需设立相应的财务部门和财务主管，财务主管不仅要对同级的项目经理或分支机构负责，也要对公司的总会计师就是财务系统的矩阵主管负责。

但实际工作中，公司的总会计师只是一个业务主管，因此，往往会出现局部利益和整体利益的冲突，造成企业执行力下降。

如果在企业的关键职能或岗位实行委派制（内部垂直的纵向管理），即各级财务主管直接对公司的总会计师负责，他的业绩考核、待遇由公司的总会计师负责说了算，形成集中统一、分级负责，那公司的控制能力就会大大地提高。

比如，安全管理、质量管理、经营管理等涉及企业发展、信誉、效益等关键职能或岗位都可采用委派制度。

各组织结构形式适合应用的情况

组织结构形式

适用情况

直线制

直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

直线职能制

规模中等的企业。

随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

事业部制

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

矩阵制

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。

企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

案例分析

一、工程研究中心

1.工程研究中心的性质和特点

工程研究中心主要从事工程性技术研发，促进和实现重大科技成果转化与应用，是国家重点研究开发基地；是国家为增强科技成果转化能力，发展工程科学技术而建立的基础性工程；是依托于有雄厚科研和技术实力的高校和强势企业的、在业务上相对独立的工程化研究实体。

工程研究中心是适应于科技进步的加速而出现的科技-技术-生产一体化和研究开发-设计制造-产品销售一体化的趋势而建立的，它既是跨越多层次的转化体，又是承上启下的中间体，其上游是以基础和应用研究为主的高校，国家重点实验室和研究所，其下游为以工业研究开发为主的研究设计院和企业开发部门，三者互有交叉，又互相补充。

工程研究中心以学科研究为支撑背景，但不以学科研究为发展方向；它以市场为导向，但本身一般不进行大规模商品生产，它的主要功能是不断地向下游部位推出新技术、新设备、新产品，交付社会大中企业进行生产及应用。

工程研究中心是为了满足社会发展需要和市场需求，增强我国产业核心竞争力，以市场为导向，将具有市场价值的重大科研成果进行工程化和产业化开发而建立的新型经济实体，它的建立是科技成果转化的需要，也是我国市场经济发展的产物。

2.工程研究中心现有组织结构及存在的问题

国内现有的工程研究中心的组织形式基本上是董事会（管理委员会）领导下的总经理（中心主任）负责制，组织机构大致有两种模式:

模式1:

管理委员会领导下的主任负责制，为一种“事业化”管理方式（见图1）。

模式2:

董事会领导下的总经理负责制，为一种股份制化管理方式（见图2）。

但是这两种模式都是职能式组织结构，工程研究中心采用这种组织结构存在以下问题:

管理层次多，信息传递慢，对市场变化反应迟钝，部门按职能划分，条块分割，缺乏横向联系与沟通。

职能式组织结构这些缺点使它只能适应稳定的环境，当外界环境发生变化时，这种组织结构很难做出快速响应，缺乏适应复杂动态环境变化所具有的柔性。

但是工程研究中心处在错综复杂的市场环境中，一方面要面临行业竞争对手的挑战，在竞争对手之前研发出符合市场需求的产品或技术；另一方面由于市场需求时刻在变，传统的产品或技术不再能满足顾客的需求，而是向着多样化和个性化方向发展，这要求工程研究中心能够及时捕捉到市场信息，根据市场需求调整自己的战略，确定有市场价值的项目进行研发。

而职能式组织结构是一种固定的模式，一旦确定，就不易变动，因此工程研究中心这种市场导向战略与固定的职能式组织结构不相适应，而采用基于项目管理的矩阵式组织结构是工程研究中心适应市场需求的合理的选择。

3.工程研究中心基于项目管理的矩阵式组织结构

（1）项目管理思想及矩阵式组织结构的特点

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指挥和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目管理涉及很多要素，项目组织结构是项目实施运作的核心实体，是项目能否成功的关键要素。

目前，项目管理采用的组织结构多为矩阵式组织结构。

矩阵式组织结构是在职能式组织结构的基础上，建立一套横向组织系统，两者结合形成一个两维或多维矩阵。

这种组织结构的显著特点是允许存在多重权利关系，在一个组织内部可以存在多个项目或产品线，每个项目都是由各职能部门临时抽调人员组成的矩阵式组织负责，这样避免了由于多个项目而造成内部管理上的冲突和混乱。

矩阵式组织结构可以根据市场需求的变化不断调整发展战略，以适应外界复杂动态环境的变化。

项目管理中的矩阵式组织结构按项目经理的职责范围或职能部门对项目的支持程度分为弱矩阵结构、平衡矩阵结构和强矩阵结构。

弱矩阵结构是指各职能部门尽全力为项目提供服务而不是只派个别人员，项目经理的主要任务就是协调相关部门工作；平衡矩阵结构是指项目经理和职能经理共享完成项目和实现项目目标的权力和责任，共同参与项目的业务流程和项目决策；强矩阵结构是指项目经理对项目目标的完成负有主要责任，并具有主要权力，职能经理按需要分配人员并提供技术方面的专业知识。

根据工程研究中心的特点，更适合采用强矩阵组织结构。

（2）工程研究中心适合强矩阵组织结构的原因分析

①与发展战略相适应。

工程研究中心采取市场导向战略，要求有一种能够适应外界环境而动态调整的组织结构，矩阵式组织结构正是具备了这样的优势。

②以项目或课题为单位。

工程研究中心所进行的研究以项目或课题为单位，而且是多个项目同时进行研发，各个项目可能在需要的人才、材料、设备、运用的工作方法和程序上存在差异，这就要求在管理上要以项目为中心进行管理，为每个项目配备专门的研发团队。

③专兼结合，人员不固定。

工程研究中心的管理和技术人员基本为专职，研发人员分为专兼两部分，专职为招聘的长期工作者，为中心的编制人员，兼职为科研院所、大专院校及企业的科研人员。

在完成一个项目后，就要产生人员的流动，兼职人员回到原来的岗位，因此对于每个项目要设计一个灵活的组织结构。

④需要吸收跨学科人才。

工程研究中心研究的往往是跨学科的共生工程技术，涉及多学科的专业人才，不仅应吸收高校内不同专业的人才，还要吸收企业界的工程技术人员及管理人才。

这就要求工程研究中心的组织结构不能一成不变，要随时根据情况或环境变化而吸纳需要的各种人才。

（3）基于项目管理的强矩阵组织结构

考虑工程研究中心是以项目为导向的组织，引入基于项目管理的强矩阵组织结构，其具体框架见图3。

各项目经理是专职整合人员，他们负责项目技术成果工程化的整个过程，具有主要权力，并直接接受总经理领导。

职能部门对整个项目来说是服务部门，职能经理负责提供项目所需资源及专业技术指导。

项目经理和职能经理进行沟通组建项目团队，项目内成员来自各职能部门，同时接受项目经理和职能经理的领导。

这种组织结构具有以下明显的优点:

灵活性、适应性强，具有较大的机动性，适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化，因而适合工程研究中心市场导向战略。

同时由于以项目为中心组织团队，实行团队内部激励，更能调动人员的积极性，使人、才、物达到最佳组合与充分利用。

二、ABB集团

1.ABB集团简介

ABB集团位列全球500强企业，集团总部位于瑞士苏黎世。

ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司（ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司（BBCBrownBoveri）在1988年合并而成。

两公司分别成立于1883年和1891年。

ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，2010年销售额高达320亿美元。

ABB的技术可以帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。

ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有13万名员工，其中约有100个不同国家的经理经营着其国内公司，另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：

运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力实业集团，即发电、输电和配电集团。

2.ABB集团的矩阵式组织结构图

结构追随战略，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥自身的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好的配置内部资源以提高整体绩效。

（1）ABB集团采用的是典型的矩阵式结构，其突出的特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。

（2）ABB集团采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其他公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。

（3）这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更加符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利的调整其全球业务。

（4）对于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织结构，在内部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。

在ABB公司，高层管理者的职责不是确定、控制或分配能力，而是创立一种环境，确保这些能力在组织内部发展，同时建立一种水平连接，将分配的能力进行整合，使之成为组织能力。

ABB通过重新分配各级管理层角色，显著地减少了权力冲突，使各级管理者各司其职，从而最大限度地减少组织内耗，同时进一步缩短了组织控制链，释放了基层的主观能动性。

三、强矩阵组织模式在工程管理中的应用——以E公司工程管理模式为例

1.公司简介

E公司是一家以工程建设、投资为主要业务的大型国有企业，其工程项目涉及面非常广，包括市政建设、酒店建设、公园绿化、样板组团等。

同时开工的工程项目多，专业性高，创新性强，进度要求紧迫，不确定因素多，要求各个工程项目具有极高的反应灵敏性和决策高效性。

作为一家建设投资管理型公司,E公司人力资源具有素质高、专业性强、经验丰富等特点。

鉴于上述特点，E公司选择强矩阵式组织结构作为项目建设的管理模式。

2.强矩阵工程管理模式的构建

（1）强矩阵工程管理模式

根据E公司“条包块管、条块结合、工作一体化”的项目管理目标，结合E公司目前职能部门与项目的相关紧密程度，E公司在原有职能部门的基础上构建所负贡工程项目的强矩阵型工程管理模式架构。

图1中，强矩阵型工程管理模式下，三个项目团队主要由各相关职能部门的专业人员组成。

E公司原有的职能部门被分为四类:

建设主管部门。

包括市政部、场馆部和片区部，它们承担项目建设的主体工作，是项目建设任务推进的主要责任部门；专业主管部门。

包括规划部、法务部、计则部、材料部和总师室，它们与项目建设关系极为紧密，对项目推进的影响巨大，同时也是E公司对项目运行进行监控的主要执行部门；保障主管部门。

包括综合部、人力资源部、监察室等职能部门，它们在各自的职能领域内为项目建设提供保障服务；经营业务参与部门。

包括资产管理部，负责项目投资过程中的投资策划、商务运作和资产运营管理，并根据项目团队的建设需要提供相关的专业支持。

鉴于工程项目时间紧迫、项目前期的参与度和项目的专业性强等特点，E公司项目团队组建以“核心性、专业性、服务性、参与性”为原则，即强矩阵工程管理模式的构建中，项目团队的组建以建设主管部门为核心，由与项目推进密切相关的专业主管部门根据项目需要派出相对固定的专业小组共同组成。

保障部门根据项目需要提供相应的专业服务。

经营参与部门根据未来的商业定位参与前期的设计和中期的建设，保证后期的招商引资。

根据以上原则，E公司构建了A,B,C三大项目团队。

其中A项目团队主要负责E公司所有市政项目和公园绿化。

B项目团队主要负责各类型酒店建设和样板组团。

C项目团队主要负责片区内所有场馆的建设。

（2）项目团队的管理模式

三大项目团队的基本职能被划分成专业组、保障组、经营组和项目部四个模块。

每个项目团队的内部管理也采用矩阵式的管理模式。

在项目团队的组织架构中，决策层为公司领导班子，负责公司项目团队的设立、方案设计、投资控制、合同、招投标等各方面的决策；运行层为三大项目团队的指挥长，负责本项目团队的总体组织、策划、运行和管理；执行层为各小组和项目部，负责项目的进度、质量、安全、成本、风险控制及商务运作等方面的具体管理和协调。

其中，小组的职责包括:

为项目建设提供相关的专业服务，接受项目团队领导的任务、进度和目标指令，制定相应的工作计划并负责实施，保证项目团队下达的目标任务得以实现；根据任务的需要从所属职能部门获取技术上的支持与帮助，并在业务上接受所属职能部门领导的监督和管理，严格遵守公司管理制度和业务流程规定，保证公司各项管理制度在项目团队内落实；担当项目团队和所属职能部门间的信息传输渠道角色，保障信息传输的畅通和信急的准确、全面性。

项目部的职责包括:

具体负责管辖范围内项目工程建设的组织、管理和协调，根据项目团队领导的目标、任务指令，制定相应的工作计划并负责实施，保证项目团队下达的目标任务得以实现。

3.强矩阵工程管理模式运行中职能的界定

（1）职能部门的管理职能和职责

在强矩阵工程管理模式中，E公司职能部门从资金、成本、合约、采购控制、人员管理等方面以及业务规范和制度执行上对项目的运行进行全面监控，通过对派出专业小组业务上的监督和管理，保证各项管理制度在项目团队运行过程中得以贯彻落实。

职能部门的职责如下:

①建设主管部门的职责

建设主管部门的部门工作职责即三大项目团队的项目推进。

三大项目团队成立后，建设主管部门根据所负责项目分别被转入项目团队的项目部。

②专业主管部门的职责

a.根据各项目团队的需求及时进行人员及其它资源的调配，平衡和满足各项目的需求，并随时了解、分析项目的进展和需求变化情况，根据需求变化情况对投入项目的人员及其它资源的配置及时进行调整，从数量、质量上保证项目的资源需求及时得到满足。

b.对投入到项目中去的专业小组进行专业技术上的指导和培训，并根据其工作开展情况及时给予足够的业务支持，保证投入到项目中去的专业小组按照项目的要求及时完成所承担的工作任务。

c.通过对投入到项目中去的专业小组业务上的监督和管理，保证公司的各项管理制度在项目团队内得以贯彻和落实。

d.协助公司领导加强对项目实施过程中的资金、成本、合约、采购及招投标管理的监控，保证公司对项目运行的有效控制。

e.协助项目团队解决项目实施过程中出现的相关外部协调问题。

③保障主管部门的职责

a.根据项目团队的需求提供相关的人力资源管理和后勤保障等专业服务。

b.从业务规范和制度执行上对项目的运行进行监控，保证公司的各项管理制度在项目运行过程中得以贯彻落实。

c.协助项目团队解决项目实施过程中出现的相关外部协调问题。

④经营业务参与部门的职责

a.负责投资项目的投资策划、商务运作和资产运营管理，并根据项目团队的建设需要派出专业工作小组或提供相关的专业支持。

b.协助项目团队解决项目实施过程中出现的相关外部协调问题。

（2）项目团队的管理职能和职责

三大项目团队负责项目的全面推进。

项目团队领导的任务安排、进度和目标要求的指令可以直接下达给项目团队内各专业小组，并对其执行情况进行监督和管理，从而保证指挥的统一。

项目管理团队的职能如下：

①策划并组建项目团队，确定项目所需要的人员配备及其它资源；根据项目的进展变化及时调整需求计划，协调、推动相关职能部门根据项目需求对人员及其它资源进行及时调配，保证项目需求得到满足。

②根据自身项目的特点确定子项目部的设立，明确项目团队内各专业小组和子项目部的职责分工，并根据项目的具体情况对配置到项目团队的人员进行合理地调配。

③制定项目的总体计划，确定项目的时间节点目标和费用成本目标，并将目标分解到内部各专业小组或子项目部，确定各专业小组或子项目部的任务目标和工作计划。

④在公司管理制度的基础上制定项目团队内的相关管理流程和制度，对项目进度、质量、安全、成本控制及项目的商务运作进行全过程管控，有效地协调和推进项目总体计划的实施、调整和平衡，保证项目总体目标的完成。

⑤根据公司考核制度，会同职能部门对团队内人员的绩效进行考核。

⑥协调与公司各职能部门及外部的关系，及时处理项目推进过程中出现的各类问题和矛盾。

E公司强矩阵工程管理模式通过对职能部门和项目团队职能的清晰界定，使整个公司在确保项目管理的基础上，将职能部门的专业职能优势充分发挥，职能部门和项目团队分工协作，更好地实现了职能部门负责纵向专业管理（条）、项目团队负责横向业务整合（块）的“条包块管、条块结合、工作一体化”的管理目标。