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二建考试文档第一章

建设工程项目管理

精讲2014

1Z201000建设工程项目的组织与管理

59个知识点（约30分）

1、建设工程管理的内涵

·建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段

（或称运营阶段，或称运行阶段）。

2012作为工程项目建设的参与方之一，供货方的项目

管理工作主要是在（

A．设计阶段

B．施工阶段

C．保修阶段

D．动用前准备阶段

B）进行。

2、建设工程管理的任务

·建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使

用增值。

·2013建设工程管理的核心任务是（D）。

A．目标控制

B．提高建设项目生命周期价值

C．实现业主的建设目标和为工程的建设增值

D．为工程的建设和使用增值

3、建设项目的阶段划分

4、项目管理内涵

·自项目开始至项目完成，通过项目策划（ProjectPlanning）和项目控制

（ProjectControl），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；

（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；

（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

·项目管理的核心任务是项目的目标控制。

·业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

2012关于建设工程项目管理的说法，正确的有（ABC）。

·A.建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值

·B.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程

·C.项目决策阶段项目管理工作的任务之一是进行项目定义

·D.建造师的业务范围只限于项目实施阶段的项目管理工作

·E.只有施工企业对项目的管理才称为施工方的项目管理

注意：

施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面

提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

5、业主方项目管理的目标和任务

·业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、

进度目标和质量目标。

其中投资目标指的是项目的总投资目标。

（1）进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标；

（2）项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设

备质量和影响项目运行或运营的环境质量等；

（3）业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程；

（4）安全管理是项目管理中的最重要的任务。

·2013．建设工程施工进度控制中，业主方的任务是控制整个项目

（A）的进度．

·A．实施阶段

·B．诀策阶段

·C．项目全寿命周期

·D．使用阶段

·【答案】A

6、设计方项目管理的目标和任务

·设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量

目标，以及项目的投资目标。

7、供货方项目管理的目标和任务

·供货方项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质

量目标。

8、项目总承包方项目管理的目标

·其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益，其项目

管理的目标应符合合同的要求，包括：

（1）工程建设的安全管理目标；

（2）项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标（其前者是业主方的总

投资目标，后者是项目总承包方本身的成本目标）;

（3）项目总承包方的进度目标；

（4）项目总承包方的质量目标。

·项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶

段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

·20122013按照国际工程的惯例，当建设工程采用指定分包时，

（C）应对分包工程的工期目标和质量目标负责。

A．业主方

B．监理方

C．施工总承包方

D．劳务分包方

2013建设项目工程总承包方的项目管理工作主要在项目的（B）。

·A．决策阶段、实施阶段、使用阶段

·B．实施阶段

·C．设计阶段、施工阶段、保修阶段

·D．施工阶段

9、施工方项目管理的目标

·施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

（1）施工的安全管理目标；

（2）施工的成本目标；

（3）施工的进度目标；

（4）施工的质量目标。

10、控制项目目标的主要措施

·控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，

其中组织措施是最重要的措施。

11、组织结构、组织分工和工作流程组织的介绍

·组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或

各管理人员）之间的指令关系。

·组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职

能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

·工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动

态关系。

12、项目结构图

·项目结构图（ProjectDiagram，或称WBS---WorkBreakdownStructure）是一个

组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组

成该项目的所有工作任务。

项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、

第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。

·同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。

13、项目结构的编码

·编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要

的基础工作。

·这些编码是因不同的用途而编制的。

14、项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别

14、项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别

15、组织结构图的基本概念

·组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门

（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

在组织结构图中，矩形框表

示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表

示。

·常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。

16、三种组织结构的比较

·职能组织结构

优点：

项目部成员来自于各职能部门，便于工作的顺利开展

缺点：

项目部成员会有多个矛盾的指令源

总经理

行政部门经营部门工程部门合同管理部门

项目1

项目2项目3项目4

16、三种组织结构的比较

·线性组织结构

优点：

各部门只有一个指令源

缺点：

信息传递路径过长，运行较困难

项目管理者

设计土建施工设备安装

设

计

项

目

设

计

项

目

设

计

项

目

土

建

项

目

土

建

项

目

土

建

项

目

设

备

项

目

设

备

项

目

设

备

项

目

1

2

3

1

2

3

1

2

3

16、三种组织结构的比较

·矩阵式组织结构

优点：

适用于较大的组织系统

缺点：

存在两个指令源总经理

计

划

管

理

部

技

术

管

理

部

合

同

管

理

部

财

务

管

理

部

人

事

管

理

部

项目部1

项目部2

……

………

……

17、组织结构、组织分工和工作流程的比较

·组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各组织元素（如各工作

部门）之间的指令关系。

·组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各组织元素的工作任务分工和管

理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

·工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态

关系。

18、工作任务分工表特点

·每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，在编制项目管理任务分工表前，应

结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、

信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。

·在工作任务分工表（见表1Z201033-2）中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或

个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

在项目的进展过程中，应

视必要对工作任务分工表进行调整。

（1）任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协

办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示；

（2）在任务分工表的—行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；

（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工

作。

19、管理职能的举例

（1）提出问题——通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；

（2）筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，

增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；

（3）决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加

夜班作业；

（4）执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工；

（5）检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执

行的效果如何。

20、工作流程组织的分类

（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计

变更等流程；

（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作

流程，外立面施工工作流程等。

21、工作流程图

·工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可

用以描述工作流程组织。

工作流程图是一个重要的组织工具。

·工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示

判别条件。

22、合同结构图

·合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同

关系。

通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合

同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。

·如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆所示。

在项目管

理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。

·2013下列影响建设工程项目管理目标实现的因素中，起决定性作

用的是（D）。

·A．人B．方法C．工具D．组织

·2011下列组织工具中，能够反映组成项目所有工作任务的是

（A）。

A．项目结构图

B．工作任务分工表

C．合同结构图

D．工作流程图

·2011．关于项目管理组织结构模式的说法，正确的有

（ABE）。

A．矩阵组织适用于大型组织系统

B．矩阵组织系统中有横向和纵向两个指令源

C．职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源

D．线性组织结构中可以跨部门下达指令

E．大型线性组织系统中的指令路径太长

·2012下列组织工具图，表示的是（A）。

·A.项目结构图B.工作流程图C.组织结构图D.合同结构图

某地铁工程

车站工程区间隧道工程

车

站

车

间

隧

道

区

间

隧

道

····

····

站区

·2011．关于编制项目管理任务分工表的说法，正确的是

（B）。

A．业主方应对项目各参与方给予统一指导和管理

B．首先应对项目实施各阶段的具体管理任务做详细分解

C．首先要定义主管部门的工作任务

D．同一类别的项目可以集中编制通用的分工表

·2012编制项目管理工作任务分工表，首先要做的工作是（A）。

·A.进行项目管理任务的详细分解

·B.绘制工作流程图

·C.明确项目管理工作部门的工作任务

·D.确定顶目组织结构

2012管理是由多个环节组成的过程，为了说明组成管理的这些环

节可以使用（D）。

·A．项目组织设计文件

·B．项目任务分期表

·C．工作任务分工表

·D．管理职能分工描述书

·【答案】D

2012关于管理职能分工的说法，正确的有（CD）。

·A.编制管理职能分工表时，施工质检员只有“执行”职能

·B.项目管理职能分工表只需针对质量控制进行编制

·C.业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表

·D.管理职能实际上就是管理过程的多个工作环节

·E.在一个项目施工全过程中，项目管理班子的职能分工应该保持

不变

23、建设工程项目策划

·建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础

上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组

织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和

实施增值。

24、项目实施阶段策划的工作内容

·建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践

中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

·建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。

25、项目实施组织策划的内容

·1业主方项目管理的组织结构

·2.任务分工和管理职能分工

·3.项目管理工作流程

·4建立编码体系

·2013．下列建设工程项目决策阶段的工作内容中，属于组织策划

的是（A）。

·A．业主方项目管理的组织结构

·B．生产运营期经营管理总体方案

·C．编码体系的建立

·D．实施期组织总体方案

·2011．建设工程项目实施阶段策划的主要任务是（B）。

A．定义项目开发或减少的任务

B．确定如何组织该项目的开发或建设

C．确定建设项目的进度目标

D．编制项目投资总体规划

26、设计任务两种主要的委托模式

（1）业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合

作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合

设计；

（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

27、项目总承包的内涵

·“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并

发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采

购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承

包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”。

28、建设项目工程总承包两种方式比较

（1）设计一施工总承包（Design—Build），“设计一施工总承包是指工程总承

包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安

全、工期、造价全面负责”。

（2）设计采购施工总承包（EPCEngineering,Procurement,Construction），

“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的

设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、

造价全面负责”。

·设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建项目中得到成功的应用。

29、建设项目总承包的意义

·建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心

是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为

项目建设增值的目的。

应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项

目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

30、施工总承包特点

·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体

作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务

的一部分分包给其他符合资质的分包人。

·投资控制方面

（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。

（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

·进度控制方面

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因

此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。

31、施工总承包特点

·质量控制方面

建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

·合同管理方面

（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；

（2）在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招

标”。

“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

·组织与协调方面

由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发

包会大大减少，这对业主有利。

32、施工总承包管理特点

·施工总承包管理模式（ManagingContractor）的内涵是：

业主方委托一个施工单位或由多个

施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施

工单位作为分包单位进行施工。

一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，

但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通

过竞争取得施工任务。

·投资控制方面

（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招

标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造

价，这可能成为业主控制总投资的风险；

（3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

32、施工总承包管理特点

·进度控制方面

不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，

这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

·质量控制方面

（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；

（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。

32、施工总承包管理特点

·合同管理方面

（1）一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方

的招标及合同管理工作量较大；

（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工

总包管理单位对分包人的管理。

·组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的

工作。

这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

33、施工总承包管理和施工总承包模式的比较

·工作开展程序不同

施工总承包模式的工作程序是：

先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施

工总承包招标投标，然后再进行施工。

施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，

当完成一部分施工图就可对其进行招标。

施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周

期。

·合同关系

施工总承包管理模式是业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包

单位签订合同；而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

33、施工总承包管理和施工总承包模式的比较

·分包单位的选择和认可

一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但

每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。

而当采

用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。

·对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。

如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。

而当采用施工总承包模式时，

对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

·对分包单位的管理和服务

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，

也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。

33、施工总承包管理和施工总承包模式的比较

·施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价

的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标

可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。

分包合同一般采用单价合同或总价合同。

施工总承

包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：

（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定

该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；

（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；

（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。

施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制，并负责审核和控制分包合

同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各个分包合同的管理。

因此，在组织结构和

人员配备上，施工总承包管理单位仍然要有安全管理、费用控制、进度控制、质量控制、合

同管理、信息管理和进行组织与协调的机构和人员。

34、业主工程建设物资采购模式

（1）业主方自行采购；

（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；

（3）承包商采购等。

按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发

包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者

指定生产厂、供应商。

·2013关于施工总承包管理模式特点的说法，正确的有（BDE）。

·A．在开工前有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制

·B．业主方的招标及合同管理工作量较大

·C．多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能减少

业主方的风险

·D．分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制

有利

·E．各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责协调，这样

可减轻业主方管理的工作量

2012采用施工总承包管理模式时，对各分包单位的质量控制由（B）

进行。

·A．施工总承包单位

·B．施工总承包管理单位

·C．业主方

·D．监理方

·2012关于施工总承包和施工总承包管理的说法，正确的是（B）。

·A.施工总承包招标和施工总承包管理招标均可以不依赖完整的施

工图

·B.施工总承包管理模式下，分包合同阶段对业主是透明的

·C.业主在施工总承包和施工总承包管