直接原料及人工成本分析九.docx
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直接原料及人工成本分析九
制造成本——直接原料及人工成本分析
（一）直接原料成本分析
一般制造业，占比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有几个要点。
1.需要掌握的分析标准
根据产品的结构、技术的规范以及原料清单，审定材料的项目及其使用的数量是否正确；
产品质量的好坏，在于产品的设计。
如果一个产品的成本太高，和同行没有办法竞争，这时就需要在产品的设计上做一些修改，针对消费者的需求，决定产品的结构和技术规范。
审查材料使用量及损耗率是否正常；
确定本地制造及进口器材的范围与内容；
逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料每单位合理成本；
依据基准日材料成本或单价，审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理；
参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格，确认合理的价格；
有无数量折扣使得单位价格下降，或不合理的付款方式使得单价上升。
2.材料用量差异分析
材料成本与原来预算之间有差异，第一个可能是存在量的差异。
产品设计、制造方法或程序变更，用料标准未随之配合调整；
有时实际的用量并不和原来设计的标准用量一致，例如生产出来的耗用量比原来设计的偏高，或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难，标准太严等，都会造成用量差异。
所用机器或工具变更，或其效率增进或减退；
例如所用的机器、工具等有变更，都有可能增加原料的损耗。
材料质量低劣，或规格不合；
溢领材料，未予退库；
例如有些工厂在材料的领用流程上，控管得不是很好，造成成本有很大的偏差。
操作疏忽或生疏，废料超过标准数量。
3.材料价格差异分析
当确定了产品的结构以及规格之后，接下来就是它的价格。
有时材料的价格会受到以下因素的制约而产生价格差异。
材料市价波动，市价往往和事先所建立的标准及预算有一些差距；
为求低价，未按标准规格采购；
承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵；
有时企业会有一些紧急订单，紧急购料会增加成本，或者有时候会因为缺某一种材料，用比较差或更好的材料来做替代品，这些都会产生价格的差异。
采购人员适逢低价大量购料；
缺乏某种或某等级材料，使用替代品。
4.控制直接原料数量
对直接原料数量的控制，有以下几个要点：
要有健全的材料清单
这样在生产产品的时候，生产部门到仓库领多少料，就有了一个客观的依据。
建立标准耗用率
产品在制造过程中会有一些正常的损耗，所以在计算量的时候，要把损耗率考虑进去。
【案例】
有一家美资公司在台湾专门生产硬盘。
由于做硬盘损耗率大，为了减少磁头的损耗，该公司特地从美国总公司找了一个流水线的班长。
这位班长到台湾挑工人，当时她要找的工人标准是，刚念完小学，书念得不多，视力很好。
这个班长在现场挑工人，亲自看对方的手灵不灵巧，把这些优秀的工人招进来之后，结果最后材料的损耗降到最低。
建立完善的领料、退料流程
为了避免成本的计算有偏差，要建立完善的领料和退料的流程，多还少补。
控制周转率
正常情况下，存货越高，负担的利息费用也越高。
定期盘存
有时账上的数字和仓库实际放置的有出入，本来以为账上有，临去领料时才发现没有，就产生紧急采购，造成买的料很贵。
定期清理呆滞料
该卖的卖，一定要壮士断臂，否则最后就变成零了。
避免断料
5.如何控制直接原料价格
对原料价格的控制，有以下两种不同的做法：
事前控制
设计一个价格变动报告表，如果原料比过去贵，要有原因分析，是汇率上升的关系还是其他原因，要一一分析出来。
如果是买得便宜，也要分析为什么便宜，跟同行相比，有没有优势，是不是比同行便宜，还是一样。
【案例】
价格变动报告表
第联年月日
品名
单位
编号
供货商
电话
原购金额
日期
新购金额
日期
增减金额
比率（%）
原因分析
原料成本
制造加工费：
汇率：
评核
总经理：
采购主管采购经办：
稽核室：
事后控制
在美资企业，有采购价格分析，但这是一种事后控制。
它是把实际上购买的价格，到月底会计结账以后，做一个PPV报表。
【案例】
PPV——采购差价分析表
料号
品名
数量
（a）
标准成本
（b）
实际价格
（c）
单位价差
（c）-（b）＝（d）
差价总计
（a）x（d）＝（e）
（1）小计
（2）外汇兑换损益
（3）短装或超装损益
（4）总计
以上报表中，第一个是料号，第二个是评货规格，第三是数量，第四是标准成本，在预算时也可以写成目标价格。
用标准成本和实际价格做比较，之后得出单位价差。
单位价差乘上数量，得到总差价。
上面的报表是美资公司的，所以涉及到外币兑换损益，由于外币经常起伏不定，支付款项时，可能外币已经升值，所以必须付的人民币就会比以前多，就会产生一定损失。
另外，也会产生一些短装或超装的损益，其中短装是损失，超装是得利。
所以有时这些额外的数字，如果事前没有报告，造成价格差异，会计做报表时才会发现，如果想严格控制原料采购成本，就需要进行严密的事前监控。
例如，按照美国统计局的分析，1998年，美国原料的采购大概占53%。
现在估计达到60%左右，虽然有些行业例外，但一般来讲，原料成本的比例还是最高的，所以要严格加以控制。
（二）直接人工成本分析
除了原料成本，直接人工成本是企业比较大的开支。
直接人工有两个重点，一是效率，即直接人工成本的高低；二是工资率。
1.需要掌握的分析标准
做直接人工成本分析时，应该掌握以下几个要点：
查核人工成本记录，人员、人数、时数与工资率是否正确？
查看企业人工资料的记录，有多少人，是不是等级过高，实数是多少，有没有虚报等。
每月标准人工数设定是否合理？
一项工作，需要多少人去做，有一个计算公式：
每月标准人工数＝每月生产量×标准工时÷（每日工作时数×每月工作日数），特别是对于流水线的产品，必须投入很多直接人工，采用这样的计算公式，就可以算出来。
产品开发阶段与后续大量生产阶段，工时是否不同？
单位（每小时）人工成本是否偏高？
工资上涨幅度的估算是否合理？
2.人工成本差异分析——量差与价差
【案例】
某企业人工成本差异分析表
实际工时×实际工资率
实际工时×标准工资率
（实际产量×每单位标准工时：
（标准工时）×标准工资率
24,000hr.×＄10＝＄240,000
24,000hr.×＄9.5＝＄228,000
12,500×2hr.（24,000hr.）×＄9.5＝＄237,500
人工价格差异
＄12,000（不利）
人工成本总差异
＄2,500（不利）
人工数量差异
＄9,500（有利）
从以上资料可知，实际的工时乘上实际的工资率，总工资是24万，而实际的工时乘上标准工资率，工资为22.8万。
差异发生在哪里？
是实际的工资率，人工价格的差异是1.2万，这是不利的差异。
而把标准工时乘上标准的工资率来比的话，它的差别是在工时部分，那么它的标准工时应该是1.25万，算下来的结果再乘上2个小时，是2.4万，再乘上工资率9.5，实际的工时应该是2.5万，此时实际的工资率只有2.4万，所以比标准工时还节省了0.1万，产生了有利的差异。
这就可以看出来到底是在量方面还是在价方面产生差异。
3.人工工作时间差异分析
工人工作调动频繁
俗语说，熟能生巧。
假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。
这样一来，会造成整个工时比原来多。
制造方法变更
有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。
结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练的地步，则需要一段时间进行调整。
机器故障
在上班过程中，如果电脑发生故障，是一件很恼人的事情，尤其是正在赶制文件或处理事情的时候。
不仅思路被打断，心情被破坏，还延误工作，被上司批评。
所以机器故障是一个很大的问题。
送料迟误
另外，延迟送料，导致工人被动等待，也是造成工作时间差异的一个因素。
材料质量低劣，返工频繁
流水线上的工人，一般宁愿做新的产品，也不愿意返工。
特别是IT产业，电脑、手机卖出去以后，客户不满意，退回来修理，是很麻烦的事情，要浪费很多时间，所以时间差异也是主要因素。
工人对公司政策或领班措施不满
出于对公司或上司的不满，有的工人会故意消极怠工，本该赶着能做完的工作迟迟不能完成，延误交货时间，浪费人力物力，甚至给公司造成巨大经济损失。
4.人工工资率差异分析
每个国家都有最低工资率的规定，所以不能故意把工资率一直往下压。
造成人工工资率差异的原因主要有以下几个方面：
由于加班工资，或临时工工资等原因，发生差异
很多企业，同岗却不同酬，有时是因为人力缺乏或不足。
一个很简单的工作，找一个工资比较高的人来做，自然会造成人工的差异。
另外，因为加班的因素，整体的工资会突然变化。
或者为了完成工作，找些临时工来帮忙，这都会引起工资率变动。
工资变动，标准未改
工资会随着物价或者业绩等原因有相应的调整，可是有的企业多年的工资标准却一直未变，这肯定会引起差异。
工资计算方法变更（例如计件改为计时制）
企业的工资一般有两种，一种是计件，一种是计时。
如果计算方法变更，工资率一般也会变动。
工人类别或工资率与所任工作不配合
季节性或紧急性生产工资调整
紧急性或季节性生产不仅会加大原料的使用量，同时还会引起整体工资率的上升。
5.直接人工成本的控制
有效地控制直接人工成本，主要有以下几种方法：
建立标准工时
首先，应有一个标准的工时。
也就是说要生产产品，应该用流水线上多少作业员，每个人的标准工时如何，总体标准工时如何，都要有一定的指标。
【案例】
表1年度人力需求
（1）
年度人力需
求表
（1）
标准
工时
1月
2月
3月
4月
5月
6月
工作天数
19
19
20
21
21
21
A系列产品生产计划
3.44
13,000
14,000
13,000
15,000
15,000
15,000
标准人数（Ⅰ）
314
338
298
328
328
328
B系列产品生产计划
4.00
0
200
2,100
3,400
4,800
6,100
标准人数（Ⅱ）
0
6
56
86
122
155
总计
生产计划
13,000
14,200
15,100
18,400
19,800
21,100
总标准
人数（Ⅲ）
314
344
354
414
450
483
今年底实际人数
285
调整前新增人数
29
30
10
60
36
33
人力需求计划
调整后新增人数
30
10
57
（Ⅱ）0
（Ⅱ）0
生产线
人数
314
344
354
411
411
411
返工人数
10
10
10
10
10
10
总计划需求人数（Ⅲ）
324
354
364
421
421
421
表2年度人力需求
（2）
年度人力需求表
（2）
7月
8月
9月
10月
11月
12月
工作天数
21
23
19
19
21
21
A系列产品生产
计划
13,000
12,000
10,000
8,000
8,000
8,000
标准人数（Ⅰ）
284
239
241
193
175
175
B系列产品生产
计划
5,000
8,900
10,100
12,100
14,000
15,000
标准人数（Ⅱ）
127
206
284
340
356
381
总计
生产计划
18,000
20,900
20,100
20,100
22,000
23,000
总标准
人数（Ⅲ）
411
445
525
533
531
556
去年底实际人数
调整前新增人数
-72
34
80
8
-2
25
人力需求计划
调整后新增人数
0
34
80
6
0
25
生产线
人数
411
445
525
531
531
556
返工人数
10
10
10
10
10
10
总计划需求人数
421
455
535
541
541
566
备注:
（Ⅰ）标准人数等于生产量乘以标准工时除以工作天数除以每天7.5工时
（Ⅱ）五月及六月生产线必须加班
（Ⅲ）新进人员必须参加二周的训练课程
建立计算标准人工数（HeadCount）
每个月的标准人工数＝（每个月的生产量×标准工时）÷每天的作业时数×每个月的工作日数。
上述案例中该企业A系列产品的标准工时是3.44，它的产量是1.3万，需要314个人。
而生产一个单位的B产品，需要4个标准工时，需要6个人工。
那么，1月份，为了生产AB这两种产品，总共需要314个人，可是该企业现在只有285个人，短缺29个人，所以再补29人。
可是到2月份，标准人数又变为344个人，但是1月份只有314个人，又短缺30人，再雇佣30个人，依此类推。
然而，直接人工和产量有关，就上例而言，直接人工一直增加，产量也一直增加。
但资料显示，整个生产的数量从7月份开始从2.11万台减少到1.8万台。
如果按照产量减少直接人工就要减少这样一个前提，只能让直接人工下岗。
俗话说，请神容易，送神难。
但是有这样的预算之后，该企业在4月份，本应补60个人，结果只补了57个人，到5月份，应该补36个，但一个都不补，到6月份，要补33个人，又一个都没补，这样到7月份，本来要减少72个人，现在也不用裁减了，因为少补的数量刚好是72人。
灵活运用调班、加班
要达到产量，人数不够怎么办？
有的企业采取调班或加班的方法以及其他方式。
控制工资率，避免工资变化过大
提高工作效率
提高工作效率是降低人工成本的最有效的手段。
加强教育训练
人力是企业最重要的资本。
一个企业要不断地加强员工的培训，才能鼓舞员工的士气，跟上技术潮流，提高工作效率。
加强出勤管理
员工的出勤率是保证企业能否顺利完成生产任务的重要保证，如果一个企业员工的出勤率差或者离职率高，会严重地影响企业的效益。
所以要加强管理。
善用外包
采用外包不仅可以迅速完成生产计划，同时还可以节省企业的人工和办公成本，这是很多企业乐于接受的一种方式。
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