知识型员工管理的现状文档格式.docx
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“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。
他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。
”
（二）知识型员工的分类
本质上，知识工作可以分为三类：
①知识创造/生产。
比如研究学者，设计师等。
②知识共享/传播。
比如教师、咨询顾问和工程师等。
③知识利用。
计算机操作人员，办公室工作人员和技师等。
德鲁克把知识型员工分为两类：
①高知识型员工，主要从事脑力劳动的人员，诸如医生、教师和咨询师等。
②知识型技术人员，从事体力和脑力的人员，主要分布于
IT
领域、医药领域和其他领域。
随着工厂自动化以及电子商务的快速发展，知识型员工正在迅速地渗透到社会的各个行业中。
（三）知识型员工的特点
由于自身价值的不可替代性，知识型员工拥有不同于普通员工的特征，要吸引、留住知识型员工，加强其对组织忠诚度就必须充分了解其特征。
1、具有出色的认知力和准确的判断力。
知识型员工大多受过系统的专业教育，掌握一定的专业知识和技能，具有宽泛的知识层面和较高的能力素质，且大多掌握企业的核心技术。
他们凭借自身丰富的知识底蕴，对事物具有出色的认知能力，能早于其他员工认识事物的本质，并能迅速地做出准确的判断，为
企业管理
者制定战略目标提供正确的依据。
2、具有成就事业的坚强意志力。
知识型员工与一般员工相比具有独立的价值观念。
他们对自己的人生有着明确的奋斗目标，坚强的意志力，注重自身价值的实现，对事业的忠诚多于对组织本身。
由于知识型员工从事的不是简单的重复性工作，因此一般性的工作很难满足他们的需求。
他们更热衷于在复杂多变的环境中依靠自身的知识和灵感进行具有挑战性、创造性的工作，并渴望通过自身的努力得到社会、组织和他人的认可，期待自己的努力能为企业带来价值。
知识型员工为了某个具有挑战性的工作“不达目的誓不罢休”，并对此所获得的成就感到满足。
知识型员工的需求结构中，成就需求和精神需求的比重远远大于物质需求。
因此，相对于其他员工，知识型员工具有着成就事业的坚强意志力。
3、具有持续不断的学习能力和创造力。
知识型员工在其知识结构不能完全适应需要的时候，能够不断地进行知识的更新，通过自身持续不断的学习，获得发散性、创新性思维。
创新是知识型员工最重要的特征。
英国管理学家库珀曾解释说：
“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些知识，而是他们具有不断创新知识的能力。
”知识型员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果，在多变的环境中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的状况，推动着技术的更新和进步。
4、具有自由选择工作的能力。
知识经济社会中，知识已经取代了资本成为稀缺的要素。
知识型员工由于占有这种特殊的要素，其职业的选择权更为广泛。
尤其是企业的人才竞争，为知识型员工的流动提供了更加便利的条件。
“良禽择木而栖”，大部分的知识型员工追求一种富有挑战性、能够发挥自身价值、高效率、被赏识的工作环境，在这种环境下他们才可能长期地稳定下来。
知识型员工一旦发现现有的工作、组织环境、发展空间不能满足个人发展的需要，很容易转向其他企业，寻求新的机遇，拓宽新的空间，从而实现对个人价值的追求。
5、具有突出的个性。
知识型员工大多个性突出，他们尊重知识，崇尚科学，敢于发表个人的见解。
由于知识型员工的工作性质是不断创造知识成果，因而他们在工作中需要拥有较强的独立性和自主性。
他们倾向于宽松灵活的组织氛围和工作环境，希望按照自己认为最有效的工作方式来完成任务，而不是来自于上级的控制。
6、工作过程和工作成果不易直接监督和衡量。
知识型员工从事创造性的知识工作，其工作往往没有固定的流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观性。
其工作场所和工作时间也常随灵感和创意的迸发而不确定，因而很难用固定的场地和时间来规划知识型员工的工作环境。
因此，传统的工作规程对其没有实际意义。
知识型员工的劳动成果往往体现于某种思维、创意、灵感等非物质形态的东西。
同时，知识型员工的工作成果又多表现为集体协作的结晶。
因而无法用一般的经济效益指标加以衡量。
知识型员工的这一特点为企业正确地评价员工的个人价值和给予合理的报酬带来一定的困难。
一旦组织显示出不公平，知识型员工就可能选择另谋高就。
7、价值优越感。
知识型员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。
这种独特的能力使知识型员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。
8、更高的心理预期。
相对于普通员工，知识型员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期望更高的回报。
心理期望的核心内容是企业与知识型员工之间的关系，涉及到知识型员工在决策中的参与机会，参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到知识型员工的组织认同，领导认同以及自我实现等需求上。
9、较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。
社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得知识型员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。
对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。
四、知识型员工的人性假设
麦格雷戈认为：
“每一种管理决策或管理行动都以关于人性及人的行为的假设为后盾。
”因此把握知识型企业员工的人性特点，可以更好地研究知识型企业员工的沟通需求和驱动力。
知识型企业员工人性表现有以下特点：
（一）知识型员工有较高层次的人性表现。
由于科学技术进步和生产力的发展，人性表现越来越不受到物质条件的限制。
在知识型企业的情况下，知识员工的物质收入已经比较高，单纯的物质需求已不再属于最主要的工作激励内容。
按照马斯洛的需要层次理论，知识员工的人性表现呈现出对自我实现、尊重和成就感等追求。
（二）知识型员工对自我成长的追求。
由于知识型企业中知识成为企业的第一资源要素，因此在此类企业中只有拥有专业的知识，才能在组织中充分发挥作用并创造价值。
反之，就会被排斥在主流之外。
因此，知识型员工的成长过程应主要是通过学习来完成的。
劳伦斯?
普鲁萨克指出：
“惟一能给一个组织带来竞争优势，惟一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取知识。
”而获取知识的有效手段是学习，知识员工通过个人学习和组织学习实现对知识的追求，满足自身的需求。
（三）知识型员工的社会性和个性的渐趋协调。
在一般的理论中，生理性、社会性和个性被分别认为是人的低层次、中层次和高层次的三种需求。
因此，一些理论认为，追求个性是人的最高目标和境界，而社会性则往往是对人性的束缚和制约，双方存在着矛盾，并且很难调和。
在知识型企业中，社会性和个性的矛盾也逐渐得到解决，就是说社会性和个性的矛盾也逐渐得到解决，工作和家庭不再水火不相容。
五、知识型员工的管理策略
信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。
所以，企业的管理也应做出一些变革和调整，以对知识型员工进行有效管理。
具体来说，知识型员工管理策略包括以下几个方面：
（一）充分发挥员工独立自主性
由于知识型员工具有独立自主性特征，应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。
通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作，建立自我管理正式组织及非正式组织。
自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。
知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。
为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
（二）鼓励员工参与企业管理
与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的决策和各级管理工作的和讨论。
处于平等的地位商讨组织中的重大，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。
同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。
根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
（三）创造一个良好的软环境
良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。
索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。
为员工提供的“软福利”就是能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利。
诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。
许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。
总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。
把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。
（四）正确的激励
正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管教授詹姆斯所说：
“如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。
”激励是一种特殊的活动，它自身是有规可循的。
具有普遍意义的激励活动主要表现在以下几个方面：
第一，激励必须考虑人的需求（依据马斯洛的需要层次）。
第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。
第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。
第四，激励应当公开、公平、公正。
美国的知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量实证证明：
激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。
知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。
所以，在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。
当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。
（五）加强员工的培训
由于发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。
因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。
如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展。
而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。
未来，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才。
因此，在知识型员工更加注重个人成长需要的前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。
（六）积极创造个体发展空间
知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。
因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业贡献自己的力量。
所以，企业必须为知识型员工提供足够大的个体发展空间。
当然，企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：
已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。
股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的结合。
（七）管理方式分散化
知识型员工具有较强的获取知识、信息以及处理知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而他们常常不按常规处理日常事情。
和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激-情的消失。
应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。
组织要想求得知识型员工对决策的理解，必须定期与他们进行交流与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应该是信息经济时代管理的一种趋势。
六、小结
总体来说，企业管理者必须从知识型员工的特点、类型出发，研究其需求，抓住其心理特点，制定更适合知识型员工的管理策略，精心设计有利于知识型员工发展的组织环境，建立有效的激励机制和行为规范，充分调动知识型员工的积极性和创造性，发挥其最大的工作潜能，实现其个人价值，以企业的自身魅力吸引知识型员工加入到企业的发展中来。
只有这样企业才能在竞争中保持优势，这也是知识经济时代企业制胜的关键。
知识型员工的管理初探2015-09-139:
50|#2楼
一绪论
21世纪，人类进入了一个以知识经济为主宰的全新经济时代，知识经济这一概念向人们表明了知识在创造新的价值和推动社会进步过程中的重要作用。
知识经济时代的到来正在使企业的生存方式和管理模式发生着深刻的变革，导致企业之间的竞争焦点逐步转移到以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用等方面的较量上，即人才特别是知识型员工的较量上。
谁能做到知人善用，人尽其才，谁能发挥人力资源的巨大潜能，谁就能在瞬息万变的竞争中抓住机遇，获得持久的竞争力。
而知识型员工作为企业人力资源的核心组成部分，具有其管理上的特殊性，是企业能否实施有效的人力资源管理的关键。
因此，在新的经济条件下，研究知识经济时代企知识型员工的管理问题，对于促进企业人力资源管理工作的转型，以适应知识经济时代发展的要求，是非常有必要的。
由于知识型员工有着独特的个性特征，且这些特征对传统管理理论的诸多方面提出了巨大的挑战。
所以，我认为，只有抓住知识型员工的心理和行为动力特点，采取相应的策略，才能从根本上管理好知识型员工。
本文正是从知识型员工的心理和行为动力分析入手，结合其管理现状，简要探讨了知识型员工的管理策略。
二知识型员工的含义及个性特征
知识经济时代，企业人力资源管理的核心是知识型员工，彼得?
德鲁克说：
“知识工作者不能被有效地管理，除非他们比组织内任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。
”因此，要有效地管理知识型员工，最大限度地利用其拥有的知识，促进组织目标的实现，必须首先把握知识型员工的含义和个性特征。
2.1知识型员工的含义
随着知识创新的全球化和世界经济的一体化，现代企业正面临新的竞争环境，即知识更新的高速度和不间断性。
在这样的环境中，企业要生存，要发展，关键就要找到知识创新、转移和运用的最佳途径。
而知识的创新和运用归根到底离不开高素质的员工。
也就是说，企业之间的竞争，知识的运用与增值，最终都要依靠知识的载体――知识型员工。
那么何谓“知识型员工”？
“知识型员工”又称为“知识工作者”、“知识员工”或“知识工人”。
它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念，至今学术界对此还没有一个统一的定义。
1959年，世界著名管理大师彼得?
德鲁克在其著作《明天的里程碑》（Landmarksoftomorrow）中最早提出了“知识工作者”的概念。
他将知识工作者描述为：
“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”[1]加拿大知识管理专家弗朗西斯?
赫瑞比认为：
“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。
他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。
”[2]史振磊博士认为知识型员工是：
“以智慧、知识来增加产品的附加值而不是用肢体来生产或推销产品的劳动者”，或者是“创造知识、使用知识的企业员工”。
[3]综合前人及当今普遍认可的观点，本人认为知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。
主要包括研究开发人员、工程技术人员、专业技术人员和中高层管理人员。
2.2知识型员工的个性特征
知识型员工不同于工业经济时代的传统工人，也不同于知识经济时代的非知识型员工，他们具有自身的个性特征：
1、具有相应的专业特长和较高的个人素质。
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，同时由于受教育水平高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲和较强的学习运用能力。
2、具有实现自我价值的强烈愿望。
知识型员工的经济收入远远高于传统工人和非知识型员工，所以他们不再安于生理需要、安全需要的满足，而是具有较高的需求层次，如社交需要和尊重需要，尤其更注重自身价值的实现。
因此，他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，更渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
3、特别注重物质激励、成就激励和精神激励三者的完美结合。
金钱对知识型员工的吸引已非首位，对成就激励和精神激励的渴望在加强。
由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
4、强烈的社会责任感。
知识型员工接受了良好的教育，掌握丰富的知识，具有较强的知识创新能力。
他们清楚地意识到自己是社会的精英，也深刻的意识到自己应肩负起更多的社会责任，他们渴望为社会做出应有的贡献，同时实现自己的人生理想，得到社会的尊重和认可。
5、具有很高的创新性和自主性。
知识型员工从事的不再是简单重复性的工作，而大多是创造性劳动。
他们在易变和不确定的系统中，依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，并不断形成新的知识成果，使产品和服务得以更新。
因此，知识型员工更倾向于拥有轻松的、高度自主的工作环境，注重强调工作的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。
6、强烈的个性及对权势的藐视。
与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智、精通专业，而且大多个性突出。
他们注重知识，革新真理，而不愿人云亦云，惧怕权势。
相反，他们因执著于对知识的探索和真理的追求而藐视任何权威。
此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识与技能，可以对上级、同级和下属均产生影响。
因此，传统组织层职中的职位权威对他们往往不具有绝对的约束力。
7、工作过程难以实行监督控制。
知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性劳动的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。
8、工作成果不易加以直接测量和评价。
知识型员工的工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而不具有立竿见影的效果。
由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作。
因而，知识型员工特别是个人的工作成果难以直接测量和评价。
9、工作选择的高流动性。
知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。
一旦发现工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对组织做出承诺。
三知识型员工的心理和行为分析
从书本上和网上查寻有关知识型员工管理方面的资料时，我发现真正从知识型员工内心需求和行为动力方面分析的比较少，也较为零碎。
研究知识型员工的管理对策，就是要把知识型员工当“人”看，而心理和行为是“人”的灵魂和动力。
因此，首先而且最重要的是对知识型员工的心理及行为动力进行分析。
3.1知识型员工的心理契约分析
置身于企业中的知识型员工的心理分析实质上是知识型员工对企业的一种“心理契约”方面的研究。
企业中的心理契约研究，是当前西方国家组织行为和力资源管理领域中兴起的一个热门课题。
国内也逐渐对此进行了研究。
研究的目的在于对企业激励和管理的本质问题进行深入全面的了解，从而有效地调整和控制企业与员工的行为，使企业与员工实现双赢。
所谓心理契约，是指：
“雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
”[4]尽管心理契约是内隐的，但它确实存在，而且它是企业与员工行为的一个重要因素，尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用，更将为实现企业的有效管理提供很大帮助。
根据马斯洛、赫茨伯格等的激励理论，虽然各类需求之间不是独立存在的，但人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择的，特别是在衡量自己的心理需求和情感需求的满足以及为这些需要而付出工作代价时，并不是所以的员工都会去追求高层次需求的满足。
因而，在建立企业员工心理契约的'
方法与层次的选择上，企业要运用不同的激励方法和管理手段来满足对应的员工的需要，并促动员工以相应的工作行为作为回报。
另外，在员工对企业行为
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