员工问责制度.docx

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员工问责制度

员工问责制度

总则第一章

为进一步完善激励约束机制，增强员工敬业尽职的责任意识，提高员第一条

决议及规章制度的贯彻执确保公司重大决策、工作质量和执行力，工工作效率、

行’制定本制度。

员工问责的对象：

公司全体员工。

第二条

本制度所称员工问责是指在生产、经营、行政、管理等活动（包括投第三条

资融资、资本运作、招投标、专业管理）的各个环节当中，各级员工对本部门或

或者不履行或不正确履行工作职责，由于故意或者过失，本岗位应承担的工作，

不作为、少作为、滥作为，损害公司经济利益或影响生产经营秩序和工作效率、

由公司进行责任追究并给予相应经济和贻误工作时机或造成不良影响和后果的?

行政处理的活动。

一、不履行职责包括：

拒绝、放弃、推诿、拖延、不完全履行职责等情形；

二、不正确履行职责包括：

无合法依据以及不依照公司管理程序、管理制度、

规定权限和规定时限履行职责情形。

第四条对员工问责坚持以下原则：

一、谁受理谁负责，谁主管谁负责、谁经办谁负责、谁检查谁负责的原则；

二、一级对一级负责，上级对下级层层追究责任的原则；

三、实事求是、权责对等、公开透明、处罚与教育相结合的原则；

或与被问责事件有关联的人员不参与调查、与被问责人为亲属，回避原则，四、

处理决定等工作。

员工问责制度与专业管理责任追究制度并行，符合专业管理问责条款第五条

凡专业管理责任追究制度无法处理可按照相关专业管理责任追究制度处理。

的，

或问责的，按照本制度进行问责处理。

机构及职责分工第二章

公司行政部是员工问责的决定部门，职责是：

第六条工厂）人员组成调查小组，并指定/一、根据问责需要指定相关部门（子公司

牵头部门及小组负责人；

二、负责布臵具体任务；

三、审议调查小组的调查报告并对相关责任人做出处理决定。

调查小组是员工问责的实施部门，职责是：

第七条

一、根据行政部部要求，组织相关人员对被问责对象的问责事项进行调查；

（可要求相关当事人取证负责对调查事项涉及的任何

相关人员进行询问、二、写出书面经过材料）和核实；三、负责接收并反馈被问责人的申诉；

四、负责形成调查报告并向公司总经理（或公司分管领导）报告；

（或公司分管领导批准后，送行并报公司总经理五、负责起草问责处理报告，

政部下达问责处理决定文件。

行政部负责落实对被问责人的相应处理决定。

第八条必要时参与相应的调查取证工作。

部门负责配合，

（业务）公司各职能第九条工厂）职责是：

/部门（子公司第十条一、负责配合，必要时参与相应的调查取证工作；

二、负责对本公司内部相关员工的问责；日内，问责事项分析处理报告向公司行3三、在重大、特大事项问责结束后

政部办公室备案。

/子公司中层管理人员和总部各级员工的问责由公司总部直接负责，第十一条

工厂中层及以下员工的问责原则上由子公司负责，必要时总部也可以直接问责。

问责事项第三章（业务）总部职能公司按过失性质将问责事项划分成以下五类情形，第十二条

间接责任人及其直必须对直接责任人、部门或子公司员工出现任何一类情形时，

接领导、主管领导和主要领导问责。

一、有下列情形之一的，工作疏忽等原因造成重大经

济损失，员工因决策失误、

必须对相关人员及其领导问责：

管理松懈、办事拖沓或违规操作等人为因素受工作疏忽、

（一）因决策失误、

万元（含）以上的；10到国家行政执法机关行政处罚

万元（含）以上的。

10

（二）给公司造成直接经济损失

执行公司董事会或行政部部做出的决议、员工不认真履行公司规定的职责，二、

决策和重点工作部署不力，有下列情形之一的，应当

对相关人员及其领导问责：

未完成公司明确由其承担的工作任务或未认真执行公

司的无正当理由，

（一）

指示、决策或交办事项的；

（二）工作效率低下、办事迟缓、经常拖期、子公司及相关部门反映强烈的；

（三）工作质量差、多次返工、致使工作拖期的；矛盾上交，导致不能及时解决造成推卸责任、（四）工作中回避矛盾和问题、

较严重后果的；

（五）工作监管不严、发现违纪、违法、违规行为隐瞒不报，包庇、袒护、纵

容的；

知情不报、不制止或不处徇私舞弊、（六）对下属部门和工作人员滥用职权、

臵的；

（七）作风不务实、不严谨、工作粗疏、敷衍塞责、拖沓，效能低下，不能认

致使政令不决定和领导交办的工作任务，真执行公司董事会和行政部部的决策、

畅、执行不力，影响公司整体工作部署的；致使一个时期的某项重要工作未能管理措施不到位，不认真履行职责，（八）

按时完成，影响全局工作安排的。

三、员工违反规定擅自决策，有下列情形之一的，应当对发生重大决策失误，

相关人员及其领导问责：

权限、程序进审批或没有依照公司规章制度、

（一）超越部门权限擅自决策、行决策、审批，制定与法律、法规、规章或者上级政策规定相抵触的文件、决定

或者命令的；

（二）违反公司规定，人为设臵门槛、障碍拖延工作的；

有下列情形之一的，应当对相关人滥作为或行为过错，四、员工发生不作为、

员及其领导问责：

（一）不严格执行保密制度和文件违反规定泄漏公司秘密或者职务工作秘密，管理规定，致使文件、档案或资料泄密、损毁、丢失，损害公司利益，造成不良

影响和后果的；

（二）在管理、协调、服务工作中，对外来（子公司、其它部门或外单位）办

吃、拿、卡、态度，甚至”冷、砸、顶、拖事人员态度蛮横，故意刁难，表现出

的现象，损害公司利益或企业形象，造成投诉或其他不良影响的；”要

拖延懈怠、推诿塞重特大事故和重犬突发事件时，（三）发生重大自然灾害、

责，未及时、妥善的采取必要和可能的措施进行有效处理的；

（四）采取授意、打招呼、批条子、指定、强令等方式，影响和干预公司生产

经营活动的；

（五）弄虚作假或指使、授意他人弄虚作假、误导、欺骗领导的；

工作时间擅自离开工作岗位或因其他工作原因离开工作岗位不委托有关（六）

人员代行其职责而耽误工作的。

（七）上级对工作任务没有布銘清楚，下级没有理解和掌握工作日标和方向，导致任务没有完成的上下级员工。

五、其他行政部部认为有必要问责的事项。

问责程序第四章

对员工问责按下述程序进行：

第十三条

职能部门或相（子公司、公司行政部部领导发现有关人员或接到有关方面一、

关人员）的信息，反馈有本办法规定的问责情形时，提出问责建议报行政部部，由行政部部审批后启动问责程序。

由行政部办公室负责立即根据行政部公司行政部部责成启动问责程序后，二、

部指示，落实监督牵头部门快速组成调查小组，开展调查核实工作。

三、问责调查小组对需要调查的事项予以登记立项。

对调查过程中的访谈应形成组织实施调查，问责调查小组制定调查方案，四、现场笔录，要求被调查人核实后签字确认，对调查过程中取得的书面证据材料，

要求出据材料的单位领导确认并盖章。

问责调查小组调查结束后，五、将调查结果书面告知被调查单位的主要领导并充分沟通，征询其对调查事实是否持有异议，并根据调查结果，出据调查报告，

做出问责处理意见或建议。

六、问责调查小组向公司行政部部提交调查报告。

被调查的部门或单位可在公司行政部部召开会议讨论研究问责处理决定，七、

会议上进行陈述和申辩。

人力资源部门按照处理公司行政部办公室按行政部部决定下达处理文件，八、

文件落实问责处理意见。

日内向行政15九、过失责任人对处理决定不服的，可自收到处理决定之日起在行政部办公室确实有必要的进行复查，报行政部部审核，部办公室提出申诉，组织复核、复查期间，原处理决定可以暂时中止执行。

责任认定和责任处理第五章员工被问责有过错或过失的，其应承担的责任大小根据其在问责事第十四条项中造成的直接经济损失多少或带来的不良影响大小或延误的工作时间长短由

责任较大、原则上分为责任较小、行政部部认定，责任特大四个等级，责任重大、

按下述标准划分：

一、具备以下三种情形之一的为责任较小：

万元（含）以下的；3

（一）造成直接经济损失天（含）以下的；7

（二）延误工作时间

（三）不良影响较小。

二、具备以下三种情形之一的为责任较大：

万元（含）的；3-10

（一）造成直接经济损失天（含）的；7-15

（二）延误工作时间（三）不良影响较大。

三、具备以下三种情形之一的为责任重大：

万元（含）的；10-20

（一）造成直接经济损失天（含）的；15-20

（二）延误工作时间（三）不良影响重大或导致他人人身伤害的。

四、具备以下三种情形之一的为责任特大：

万元以上的；20

（一）造成直接经济损失

天以上的；20

（二）延误工作时间

（三）不良影响特大或导致他人伤残、死亡的。

员工被问责有过错或过失的，根据问责事项的成因，原则上分为直第十五条

接责任、间接责任、直接领导责任、主管领导责任、主要领导责任。

一、直接责任：

指在业务活动中负有经办、主持、牵头、组织等职责，并导致

事项发生的行为人应承担的责任；

二、间接责任：

指在业务活动中负有参与、协助、辅助等职责，而导致事项发

生的行为人应承担的责任；本制指直接或间接行为人的直线上级领导应承担的责任；直接领导责任：

三、度所称直接领导为总部职能部门主管级（含）和子公司部门负责人级（含）以上

管理人员；

指直接或间接行为人所在部门或单位的主管领导应承担的主管领导责任：

四、责任，包括总部职能部门中层副职（含）以上和子公司副行政部级（含）以上管

理人员。

五、指直接或间接行为人所在部门或单位的第一负责人应承担主要领导责任：

的责任，包括总部职能部门正职（牵头副职）和子公司行政部级（牵头副职、第

二经理）管理人员。

员工被问责有过错的，公司将对责任人进行责任处理，责任处理分第十六条

为经济责任处理和行政责任处理、处分两类。

但最多不超过本人年度绩效工资。

元以上，50对员工经济责任处理控制在一、

二、对员工行政责任处理、处分按轻重依次为：

通报批评、取消先进称号、警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、解

除劳动关系。

对各类责任者的具体责任处理标准详见《问责处理对照表》（附件第十七条

）。

1除按本制度对相关责任人问责外，同一单位年度内发生问责事项时，第十八条

同时还要按以下办法追究本单位领导责任：

以上责任较小或责任较大级的同类事件时，追究（含）一、直接下级出现二次直接上级领导责任；反复出现三次追究至本单位主管领导，反复出现四次（含）

追究至本单位主要领导。

二、本单位发生重大事故、事件的，追究至本单位主管领导，发生特大事故、

事件或年度内累计发生二次重大事故、事件的，追究至本单位主要领导。

《问（详见问责处理侧重点如下：

根据问责事项发生

的主客观因素，第十九条

）：

2责处理趋势示意表》附件

采取高度经济处理与高度对主观故意造成责任事件或

事故的各类责任人，一、

行政处理、处分的方式；

采取高度经济处理与高度对渎职行为造成责任事件或

事故的各类责任人，二、

行政处理、处分的方式；

处采取高度行政处理、对不作为行为造成责任事件或事故的各类责任人，三、

分与适度偏上经济处理的方式；

四、对失职行为造成责任事件或事故的各类责任人，

采取适度偏上行政处理、

处分与经济处理的方式；

采取高度经济处理与适度对过失行为造成责任事件或

事故的各类责任人，五、

行政处理、处分的方式；

处分，采取高度行政处理、对能力不够造成责任事件或事故的各类责任人，六、

适度经济处理的方式；

适度采取低度经济处理，对努力不够造成责任事件或事故的各类责任人，七、

偏上行政处理、处分的方式；

八、对主观善意因素造成责任事件或事故的各类责任人，采取适度经济处理，

低度行政处理、处分的方式；

采取低度经济处理，对外部不可控因素造成责任事件或事故的各类责任人，九、

适度偏下行政处理、处分的方式。

附则第六章

对涉及政治事件、党风党纪或非常重大的违纪行为需要更深入的调第二十条

审计部门或纪委监转由公司政工部门、由问责调查小组报行政部部同意后，查，察部门进行调查处理。

参与问责调查小组的工作人员滥用职权玩忽职守的，依照本办法第二十一条

规定追究其责任。

本制度下发后，依据实际适时进行补充、修正和完善。

第二十二条

在实施处罚时，应根据错误性质、情节和员工平时表现以及对错第二十三条

渎职等情节严重对于主观故意、使处罚恰当合理。

误的认识程度全面考察决定，

的，可以从重或加重处罚；情节较轻的，可以从轻或减轻处罚。

本制第二十五条子公司参照本制度制定本公司相关实施细则。

第二十四条

度解释权归企业管理部。

本制度自下发之日起执行。

第二十六条：

《问责处理对照表》1附件：

《问责处理趋势示意表》2附件

企业问责制管理办法

促各级管理人员的领导责任，为切实落实各岗位人员的岗位责任、冃的：

一、

并将各部门之工作绩效与各级主管人员之薪进公司整体经营目标的达成，

制定本＞绩效考核管理办法＜资、福利、劳动合同等项目相挂钩。

特依据

实施细则。

范围：

本实施细则适用于保捷汽车工业集团各级干部人员，包含各部门经二、

理、副理、课长、副课长、组长、副组长、班长、副班长等。

三、用语定义：

，泛指保捷汽车工业集团各部门各级管”干部人员“干部人员：

本细则中所称3.1理人员，包含各部门经理、副理、课长、副课长、组长、副组长、班长、副班长

等；

岗位说明＜，指公司对各岗位人员未按”违约责任“违约责任：

本细则中所称3.2

的相关条款＞管理人员绩效承诺书＜各级管理人员未按之要求履行岗位责任，＞书

＞管理人员绩效承诺书＜包含但不限于所实行的处理方式，履行领导责任的人员，

之内容。

”其它要约事项“中

四、权责：

负责各部门负责制定公司整体发展战略目标与经营规划工作，经理：

）副（总4.1

工作目标的设定及绩效成绩的核准工作，负责干部人员正负激励的核准工作；

负责干部负责各部门工作目标设定及绩效成绩的审核

工作，营运中心经理：

4.2

作；人员正负激励的审核工人力资源课：

负责本实施细则的制定、修改、解释工作，负责各部门目标设4.3定的协调工作，负责各部门干部人员工作目标达成情况的汇总、分析、检讨，及

干部人员正负激励的提报工作；各级干部人员：

努力工作，认真贯彻、执行公司各项决议，切实履行岗位职4.4

责、领导责任，实现岗位目标及部门整体目标。

五、内容：

干部人员任用原则：

5.1

职、责、权、利对应原则：

通过规范岗位标准，确定

各岗位之职责、职权5.1.1

及相关利益，做到权从岗来、责随权至、责权相应、责利相符；

能上、能下原则：

本公司之干部人员任用，以工作结

果为导向、以部门绩5.1.2

之干部任用指导思想，”庸者下能者上、“切实贯彻机会面前人人平等；效为标准，

理顺干部人员任用、晋升管道；淘汰原则：

对部门绩效不彰、工作执行不力之单位主管实行淘汰机制，优5.1.3

化干部队伍建设；

管理人员绩效＜绩效承诺原则：

所有干部人员于任职

时，必须与公司签署5.1.4

＞劳动合同＜作为＞管理人员绩效承诺书＜，明确岗位之职、责、权、利，＞承诺书

＜的附件，与一并履行；＞劳动合同

绩效承诺：

5.2

上签名＞岗位说明书＜，且需在＞岗位说明书＜所有人员在职时必须熟读5.2.1确认，明确岗位职责与义务，并须切实履行岗位职责；

约定岗位目，＞管理人员绩效承诺书＜必须与公司签署干部人员任用时，5.2.2

之全部内＞管理人员绩效承诺书＜标及违约责任等项目，干部人员必须切实履行

容；

公司之5.2.3的＞劳动合同＜等，作为＞管理人员绩效承诺书＜、＞岗位说明书＜

具有同等效力；＞劳动合同＜附件，与

视为自动放者，＞管理人员绩效承诺书＜拒不签署干部人员因个人原因，5.2.4

弃就职；岗位目标设定及绩效汇总：

5.3＞绩效考核管理办法＜各岗位目标设定状况，详见

5.3.1；

；＞绩效考核管理办法＜绩效成绩汇总状况，详见5.3.2

之相关条＞管理人员绩效承诺书＜干部人员之绩效成绩汇总后，即可按5.3.3

款，对当事人实施正负激励；

5.4责任划分：

规定的各项职责，＞岗位说明书＜岗位责任：

各岗位人员，必须严格履行5.4.1对岗位工作负责；对于未履行岗位职责、工作执行不力、岗位绩效不彰者，当事

人负岗位责任；