系统集成项目管理工程师历年真题案例分析汇总.doc
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案例分析方法 I
《系统集成项目管理工程师教程》知识体系 2
第2章信息系统服务管理 3
案例一（IT服务，2011上试题五） 3
第4章项目管理一般知识 4
案例一（项目的组织结构、管理流程、进度计划） 4
案例二（项目的组织结构、项目经理与职能经理的工作） 5
案例三（项目生命周期模型2009上试题五） 6
第5章立项管理 9
案例一（项目可行性分析2011下试题一） 9
第6章项目整体（综合）管理 10
项目整体管理流程图 10
案例一（项目管理中存在的问题及改进措施） 10
案例二（项目整体2009上试题四） 11
案例三（项目整体2010上试题四） 13
第7章项目范围管理 15
项目范围管理流程图（5过程） 15
案例一（范围管理教程p51823.2.1） 15
案例二（需求评审教程p51423.1.5） 16
案例三（范围管理2009下试题二） 19
案例四（涉及范围管理、进度管理和变更管理2010下试题一） 20
案例五（范围管理2010下试题四） 21
案例六（范围管理2011上试题一） 22
第8章项目进度管理 25
项目进度管理流程图（6过程） 25
案例一（项目进度，重点---资源配置对进度的制约） 25
案例二（项目的工期估算、进度压缩、进度跟踪） 27
案例三（进度计划包括的种类和用途2009年上试题一） 28
案例四（如何制定项目进度计划2009年上试题二） 29
案例五（项目进度控制的技术和工具2009年下试题三） 30
案例六（项目进度历时2011年下试题二） 32
第9章项目成本管理 33
项目成本管理流程图（3过程） 33
重要参数 33
案例一（成本控制的主要工作内容、挣值计算2009下试题四） 34
案例二（现金流、动态回收期、净现值分析教程p51223.1.2） 35
案例三（挣值分析2010上试题二） 36
案例四（挣值分析2010下试题二） 37
案例五（挣值分析2011上试题二） 38
案例六（挣值分析、预测分析教程p51323.1.4） 39
第10章项目质量管理 41
项目质量管理流程图（3过程） 41
案例一（质量管理计划、质量控制） 41
案例二（质量控制方法或工具2009年上试题三） 43
案例三（质量控制过程、制定项目质量计划的方法或工具2009下试题五） 44
案例四（质量管理、质量控制工具和技术2010上试题三） 45
案例五（质量管理流程、术语2011上试题三） 47
案例六（QA、质量控制工具和技术2011下试题三） 48
第11章项目人力资源管理 49
项目人力资源管理流程图（4过程） 49
案例一（项目团队管理） 49
案例二（激励理论） 50
案例三（冲突管理） 52
案例四（人力资源负荷优化教程p51023.1.1） 52
第12章项目沟通管理 55
项目沟通管理流程图（4过程） 55
案例一（沟通管理计划） 55
案例二（有效沟通措施－项目例会） 56
案例三（项目干系人（客户关系）教程p52023.2.4） 58
第13章项目合同管理 60
合同管理的主要内容 60
案例一（合同管理） 60
案例二（合同索赔流程2009下试题一） 61
案例三（合同管理、变更管理、范围管理2010上试题一） 62
案例四（合同管理2011下试题四） 63
第15章信息文档和配置管理 65
配置管理流程 65
配置管理计划的主要内容 65
案例一（配置管理的主要工作） 65
案例二（配置管理、项目管理2010上试题五） 67
案例三（配置管理2010下试题五） 68
案例四（配置管理中完整的变更处置流程） 69
第16章变更管理 71
变更管理工作程序 71
案例一（变更控制教程p51723.1.8） 71
案例二（2011年下试题五） 71
第18章风险管理 73
项目风险管理流程图（6过程） 73
案例一（风险识别和控制教程p51523.1.6） 73
案例二（整体管理、风险识别和控制2010年下试题三） 74
第19章项目收尾管理 76
案例一（2011年上试题四） 76
126
案例分析方法
一般地，具体的案例内容：
陈述背景（其中蕴含了问题的线索）：
在这个过程中出现某种项目管理的现象，
让考生分析现象的原因与解决的方法
通用做题方法：
流程图：
通过流程图可以查出问题的原因出在流程的哪个环节上，从而以流程为线索把产生问题的所有环节上的原因都找出来。
（所以每一章的过程流程图很有参考价值）
因果图：
形象地展示了可能导致问题的多种可能原因。
【注】各个阶段的工作流程与工作内容是必看的
《系统集成项目管理工程师教程》知识体系
§基础知识
Ø信息化基础（第1章）
Ø信息系统服务管理（第2章）
Ø信息系统集成专业技术知识（第3章）
Ø项目管理一般知识（第4章）
§核心知识域
Ø整体管理（第6章）
Ø范围管理（第7章）
Ø进度管理（第8章）
Ø成本管理（第9章）
Ø质量管理（第10章）
Ø信息安全管理（第17章）
§保障域
Ø人力资源管理（第11章）
Ø合同管理（第13章）
Ø采购管理（第14章）
Ø信息（文档）安全管理（第15章）
Ø风险管理（第18章）
Ø知识产权管理（第20章）
Ø法律法规标准规范（第21章）
Ø职业道德规范（第22章）
§伴随域
Ø沟通管理（第12章）
Ø变更管理（第16章）
§过程域：
科研与立项、启动、计划、执行、监控、收尾
Ø项目立项管理（第5章）
Ø项目收尾管理（第19章）
一般说来，要把一个项目管理好，至少需要4种过程：
（1）技术类工作
技术过程要解决“研制特定产品，完成特定成果或提交特定服务的具体技术过程”，要回答怎么在技术上完成？
如：
信息系统项目的技术过程有需求分析、总体设计、编码、测试、维护、布线、组网等。
（2）管理类工作
按出现得时间先后划分，管理过程可以被分为启动、计划、执行、监控和收尾过程。
（3）支持类工作
配置管理
（4）改进类工作
总结经验教训、部署改进等过程。
第2章信息系统服务管理
案例一（IT服务，2011上试题五）
【说明】某系统集成企业最近与某法院信息中心签订了一个法院综合信息系统运维项目合同，并签订了服务级别协议，对服务内容和具体要求进行了约定。
协议中要求运维项目从解决问题
过程到控制问题过程及发布过程要与法院服务管理流程很好的衔接，并建立服务台。
而法院
信息中心对系统的运维管理非常重视，于2010年10月通过ISO20000的认证。
该系统集成企业的小张被任命为该运维项目的项目经理。
小张如何运用学到的项目管理
和IT服务管理方面的知识做好流程梳理和队伍建设对管理好该项目至关重要。
【问题1】（5分）
结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错
误的选项填写“×”）
（1）GB/T24405.1-2009与ISO20000.1-2005内容是一致的。
（）
（2）该运维合同与服务级别协议没有关系。
（）
（3）服务级别协议中的服务响应时间是决定服务收费的主要依据之一。
（）
（4）运维服务中配置管理完全是系统集成企业的责任。
（）
（5）服务台就是热线电话。
（）
【问题2】（3分）按照IT服务管理规范，请指出控制过程和发布过程包含哪些内容。
【问题3】（3分）
小张在流程梳理的前期调研时，发现某员工不能发送邮件。
该问题处置过程往往要经过：
问
题提出→服务台记录问题→工程师调查问题→解决问题→如果该现象经常出现要调查原因
→批准和更新设施或软件。
按照IT服务管理规范，请选择恰当选项按照顺序填入空白处，
构成IT服务管理流程。
（1）服务台
（2）______（3）______（4）变更管理（5）______
备选项：
A.事件管理B.能力管理C.问题管理D.服务报告E.发布管理
【问题4】（4分）请简述IT服务管理的业务价值。
答：
【问题1】
（1）√
（2）×（3）√（4）×（5）×
【问题2】
（1）控制过程组：
包括配置管理、变更管理。
（2）发布过程组：
包括发布管理。
【问题3】
（2）A（3）C（4）E
【问题4】
（1）确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量；
（2）通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；
（3）客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出；
（4）提高了客户和业务人员的生产率；
（5）提供更加及时有效的业务持续性服务；
（6）客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；
（7）提高了客户满意度。
第4章项目管理一般知识
案例一（项目的组织结构、管理流程、进度计划）
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。
李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。
由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。
该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。
钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。
该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。
钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。
根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。
拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。
但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。
鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。
本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。
系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
【问题1】（7分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？
【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？
如何改进其项目的组织方式？
如何改进其项目管理的流程？
如何降低管理外地项目的成本？
【问题3】（3分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
答题思路：
【问题1】
（1）沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。
使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。
（2）从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。
（3）增加资源，引入经验丰富的员工
（4）并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。
（5）赶工，项目员工通过加班来加快项目进度
（6）尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
（7）优化外包，采购等环境并全程监控
【问题2】
（1）系统集成商B的组织方式是职能式的。
（补充：
组织方式有4种—职能型、项目型、矩阵型、复合型）
（2）系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。
（3）最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。
另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。
（4）委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。
如果材料和服务在当地采购可降低成本。
压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。
【问题3】
（1）与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。
（2）参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。
案例二（项目的组织结构、项目经理与职能经理的工作）
《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.7
案例场景
某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。
公司目前发展势头良好，正在建设的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处于验收和后期维护阶段。
公司实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能部门的内部也有担任项目经理工作的人员。
但是，资源的调配成了项目经理、职能部门经理在项目实施过程中最棘手的问题。
项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，而多数项目在进行时，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量进行监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司内部管理流程和职责定位的问题。
【问题】
在强矩阵式管理模式下，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？
答题思路：
1、强矩阵型组织结构的特点是：
它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。
2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：
2.1在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：
★能够以项目为导向
★有了客户问题处理中心
★协调工作由项目管理队伍承担
★能够明确责任
★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享
★专业人员在技术上可相互支持
★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”
2.2在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：
－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；
－－在项目实施期间，人员、资源由项目经理全权管理和考核；
2.3建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。
这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。
例如：
－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性
－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；
－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核
－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；
2.4在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接
2.5加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。
可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。
【补充】：
组织结构对项目的影响
项目特点
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
强矩阵型组织
项目经理的权利
很小或没有
有限
小∼中等
中等∼大
大∼全权
组织中全职参与项目
没有
0∼25
15∼60
50∼95
85∼100
工作的职员比例（%）
项目经理的职位
部分时间
部分时间
全时
全时
全时
项目经理的一般头衔
项目协调员
项目协调员
项目经理
项目经理
项目经理
/项目主管
/项目主管
/项目主任
/计划主任
/计划主任
项目经理行政人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
案例三（项目生命周期模型2009上试题五）
阅读下列说明，回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。
项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
【问题1】（6分）
根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
【问题2】（6分）
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
【问题3】（3分）
针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作？
【问题1】
1.软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；
2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；
3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。
4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；
5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；
6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清
7.实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延
【问题2】书上162页
1、瀑布模式的优点：
阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理
瀑布模式的缺点：
是一种理想性的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析），无法解决需求不明确或不准确的问题
2、为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。
（1）原型法模型，用于解决需求不明确的情况；
（2）螺旋模型，是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。
4个象限分别标志每个周期的4个阶段：
制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。
该模型强调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。
（3）迭代模型：
每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代，每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。
【问题3】
小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：
1.项目管理过程文档
（1）项目进度计划（变更）
（2）项目绩效报告
（3）项目会议记录
（4）项目范围（变更）说明书
（5）变更控制文档
（6）质量分析报告
（7）风险评估报告等等。
2.项目产品实现文档
（1）概要设计说明书
（2）详细设计说明书
（3）代码规范
（4）程序编码设计书
（5）数据库模型与设计说明书
（6）测试用例
（7）测试报告等等。
第5章立项管理
案例一（项目可行性分析2011下试题一）
阅读以下说明，请回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络，覆盖半径大约1.5公里，要求能够支持高速数据传输、无线漫游以及多种类型数据业务等。
集团总经理责成信息中心主任李某负责此事。
李某找到曾经承担集团内部网络系统工程的系统集成商A公司，提出了集团的需求。
A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。
张某经过上网搜索，发现外企B公司最近推出的一种基于WIMAX技术的无线网络系统比较符合要求，国外也有类似的成功案例。
张某亲自到B公司的国内代理商C公司进行了实地考察，并在C公司进行了产品演示实验，感到效果良好。
随后，张某和李某沟通后，A公司正式与C公司签订了采购合同，并很快进行了系统的安装部署。
可是当无线网络系统正式投入运行后不久，就出现了一系列问题，比如：
无线网络覆盖存在盲区，不支持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网现象，等等。
更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频使用执照，要求该集团立即停止运行该无线网络，并且要对他们进行处罚。
此时C公司传来消息，称B公司因为内部原因即将退出中国大陆市场，继续提供该系统的技术支持服务比较困难。
【问题1】（6分）在本案例中，张某未进行充分的项目可行性研究以致项目出现危机，请指出具体体现在哪些方面（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）：
A.投资必要B技术可行性C财务可行性D组织可行性E社会可行性
F经济可行性G风险因素分析及对策
【问题2】（3分）请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。
【问题3】（6分）
如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300字以内文字简要叙述你应如何应对目前的困境。
答：
【问题1】BEG
【问题2】项目可行性研究的主要步骤：
（1）初步可行性研究
（2）详细可行性研究
（3）项目论证
（4）项目评估
（5）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
第6章项目整体（综合）管理
项目整体管理流程图
案例一（项目管理中存在的问题及改进措施）
阅读下列说明，回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。
最后A公司中标并和客户签订了合同。
根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。
鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。
同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：
方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。
可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在A集成公司中，类似现象已多次发生
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