供应链管理调研报告心得体会3篇.docx
《供应链管理调研报告心得体会3篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理调研报告心得体会3篇.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
供应链管理调研报告心得体会3篇
供给链管理调研报告心得体会3篇
供给链管理是一种新型的管理方式，对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。
供给链的管理工作需要有足够的工作经验。
下面是学识网为大家带来的供给链管理调研报告心得体会，希望可以帮助大家。
供给链管理调研报告心得体会范文篇1
供给链管理，指使供给链运作到达最优化，以最少的本钱，令供给链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供给链管理包含在内。
供给链管理是一种新型的管理方式，对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。
通过对我国的企业进行深入调查分析发现，我国大局部能实现供给链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。
而对于供给链管理，其应用取得的成效是肯定的，但不同的企业有着不同的管理内容，不同企业在应用供给链管理方面产生的问题也存在的一定差异。
本文试图就企业供给链管理问题进行浅显分析，提出一些改良对策。
[关键词]供给链管理;绩效评估;战略伙伴
一、我国企业供给链管理中存在的问题
1.1没有真正建立供给链管理体系
虽然，我国很多企业能认识到供给链管理对于企业开展的重要性，但是对于供给链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。
企业管理人员甚至不能对供给链管理的概念进行清楚的认知，不知道应当应用何种计算机软件，如何进行供给链的建设等。
因此，供给链管理模式在企业中的落实寸步难行，对于工作的重点不够了解，对于工作的开展也太过于茫然。
我国有一些企业还存在着这样思想上的误区，认为供给链管理就是企业内部的物流管理，将供给链管理看成是一种连接方式，而不是促进企业开展的战略方案，没有认识到供给链管理能为企业带来的增值效益，导致在企业内部并没有真正的建立起供给链管理模式。
1.2战略伙伴关系未统一
我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中，也就是多个企业间形成了剧烈竞争局势，竞争过程就是一个两败俱伤的过程。
我国企业假设想通过合作竞争的方式，同时将企业供给链具有的优势全面发挥出来，到达双赢的市场竞争局面，那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系，最大限度地将各自企业的优势展现出来。
因为，供给链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体，各自之间存在着一定的利益冲突，长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响，使得构成成员会产生强烈的抗争行为。
受以往传统思维影响，我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去，对于企业的生产经营并没有给予过多重视，企业领导人员的管理思想死板僵化，不能对企业供给链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。
对于一些企业内部组织也是如此，举个较为简单的例子，如我国国内一些大型的零售企业，内部各个部门更像是独立存在的个体，无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道，不仅导致管理难度有所增加，同时使得存货本钱很高，导致企业市场竞争力下降，不能适应经济市场的变化，甚至可能被兼并或消失。
二、中国企业供给链管理问题的对策分析
2.1更新供给链管理理念
想要提升供给链管理水平，使得我国的企业能将供给链管理具有的优势和特点全面的发挥出来，那么，首先需要做的就是更新供给链管理理念。
企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况，可学习西方先进的供给链管理模式，汲取丰富的管理经验，对其进行恰当的调整，将供给链管理应用到我国企业的管理中去。
此外，我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供给链管理模式，比拟符合我国国情和我国企业结构，我国其他企业可对该内容进行有效筛选，形成适用于本企业的供给链管理模式，实际应用到自身企业的管理工作中去，最终到达促进企业供给链管理理念更新的目的，使得我国企业管理更加的科学化、标准化、系统化，促进企业的持续开展。
2.2明确企业自身在供给链中的作用
供给链的组成内容较多，其中包括企业产品生产加工原材料的供给商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位，还有广阔的消费群众。
一个供给链需要具有一个主导企业，其余局部就是为主导企业附属内容，对于任何一个企业来讲，该企业都不能承当供给链中所有内容，企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势，明确企业在供给链中占据的位置，明确企业的主要开展路线，清晰了解自身的主业，提升自身的市场竞争力。
一个企业会参与到多个供给链中去，同时，在不同的供给链中有着不同的位置。
企业供给链管理模式能使得企业成为供给链联盟合作关系，将企业具有的并不是非常核心的企业生产经营任务进行外包，对增强核心业务有着不可无视的影响力。
2.3建立科学的绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系对于落实企业供给链管理模式是非常重要的，这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。
因为，供给链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体，他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题，不可防止会产生一些利益矛盾，导致良好的合作关系可能会受不良影响。
绩效评估体系的建立能明确供给链盈利过程中风险和利益额度的分配，明确各个企业对于供给链盈利做出的奉献，且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定鼓励，使得供给链构成企业之间的关系更加稳固，保证稳定开展。
三、结语
市场经济体制不断完善，企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。
我国企业在经济市场中想要站稳脚跟，寻求新的开展契机，就必须要不断重视企业供给链管理模式，并对此管理模式进行有效的运行和应用。
相应的人员也要不断研究供给链管理模式中存在的问题，积极找寻相应的应对措施，使得供给链管理模式更加完善，促进我国企业国际市场竞争能力的提升。
供给链管理调研报告心得体会范文篇2
在世界经济全球化大趋势下，企业环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加，用户需求层次升级和需求结构多样化，产品生命周期越来越短，竞争日趋剧烈。
如何在市场中取得竞争优势，对市场环境的变化作出快速反响，有效地提供顾客满意的产品和效劳，已成为企业生存与开展面临的重要问题。
这一问题客观上要求企业必须从传统的产品驱动向新型的顾客驱动管理模式转变。
而供给链管理那么是实现这种转变的最有效模式，它表达了一种规划的传递最大效率和最优化过程，是目前备受企业关注的管理理论与方法。
汽车工业是国民经济的支柱产业，是当今世界衡量一个国家开展水平的重要标志。
有统计资料说明，汽车的国际贸易额已占世界国际贸易总额的12%—15%，仅次于旅游、石油，居第3位。
随着后WTO时代的到来，又给我国汽车产业走向世界提出了更为紧迫的时间表和更高的要求。
当前，我国民族汽车工业面临着十分严峻的形势，假设不把各企业的核心资源有机地结合起来，建立适合于我国国情的供给链网络结构，实现优势互补、资源和新技术（知识）共享、降低本钱，以便更有效地积极参与国际竞争，就有被淘汰的危险。
一、我国汽车业供给链管理现状
在分析我国汽车业供给链管理现状之前，我们有必要了解一下供给链联盟产生的背景。
我们首先应该明确供给链（SupplyChain）的概念。
同一切新生事物一样人们对供给链的认识也经历了一个由浅到深的过程。
最初，供给链仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流本钱，从而提高经营效率。
基于这种认识，在早期也有人将供给链仅仅看做是物流企业自身的一种运作模式。
此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供给环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，从而供给商被纳入了供给链的范畴。
在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终成品的整个生产过程来理解供给链的。
在这种认识下，加强与供给商的全方位协作，剔除供给链条中的冗余成分，提高供给链的运转速度成为核心问题。
而进入20世纪90年代以来，人们对供给链的理解又发生了新的变化：
首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供给链之外的最终用户消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供给链的范围。
这样供给链就不再只是一条生产链，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。
在此根底之上，美国的史迪文斯1999年认为通过增值过程和分销渠道控制从供给商的供给商到用户的流就是供给链。
它开始于供给的源点，结束于消费的终点。
其次，随着信息技术的开展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。
与此相应，人们对供给链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链。
实际上这种网链正是众多条单链纵横交叉的结果。
正是在这一意义上，哈理森1999年才将供给链定义为供给链是执行采购原材料将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。
在这种条件下供给链运作的核心问题甚至已经不再是产品的制造或分销，而是适宜的供给链成员的选择和整个供给链相对于需求环境变化的快速反响能力。
我国汽车供给链管理经过多年来的努力已经取得了一定进展，其中也不乏供给链管理优秀企业。
如一汽—群众在学习德国群众先进经验的根底上，结合国内市场的特点和售后效劳的多年经验，建立了第三方物流运作方式进行备件供给模式。
其中由7个备件中心库组成的全国网络已全面运营，向一汽—群众麾下的数百家效劳站提供原装备件。
备件中心库分别建立在北京、广州、济南、无锡、成都、西安和长春共7个中心城市，各库虽为相对独立的第三方物流中心，但所有库存资源均可共享，由长春总部通过SAP-R3微机系统统一调度，各库均采用长春总部制定的统一的、标准的工作流程和作业标准进行仓储管理。
又如东风汽车股份根据汽车行业物流管理的特点，以条码为信息载体实现整车仓储的自动化管理。
以整车仓储自动化管理、运输管理为中心，涵盖汽车的生产管理、库存管理、销售管理和财务管理，形成汽车行业的供给链SCM整体解决方案。
通过全方位的条码扫描替代人工录入来管理所有仓库库存，实现根据规那么自动建议入库位置、自动建议出库位置，到达最大化利用仓储空间和防止库区内倒车的管理效果，并通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来控制车辆运输时间和防止车辆损失，从而大大提高汽车行业整车物流的管理水平，减少庞大的管理费用，有助于储运、销售、生产三方面的有效管理。
另外，上汽集团上海汽车工业销售总公司与天地物流控股公司合资组建了安吉天地汽车物流，定位为第三方汽车物流公司，由原来只为上海群众提供效劳转变为多客户效劳（如核心客户：
上海通用汽车、上海群众汽车、金杯、柳汽等），是目前全国最大的第三方汽车物流企业，集现代运输、信息网络、仓储管理、营销筹划等多项职能的现代化物流效劳于一体。
上海宝钢集团也在2022年11月完成了与我国汽车业内的一汽、上汽和东风三大巨头的战略合作，初步形成了钢铁与汽车两大上下游产业之间的战略关系。
其内容涉及到：
彼此之间建立有竞争力的供给链，如宝钢集团将在上汽集团改善原材料库存结构等方面给予支持，使得钢材配送效劳延伸至汽车生产的第一道工序;双方将联合完成更多的汽车用钢实验攻关工程，在未来新车型的研发上加强前期的设计合作。
尽管我国汽车供给链管理已经取得了很大的进展，但是与世界汽车制造巨头们千方百计提高供给链效率、拓展利润空间相比，与高速增长的中国汽车工业相比，却只能说刚刚开始触及供给链管理的边缘。
快速增长的市场背后，掩盖了许多管理上的隐患，主要表达在以下几个方面：
1.高额利润之下提升供给链管理的积极性较低
汽车（中国）公司副总裁许国桢曾经透露，汽车业是个高收入、低利润的行业，从全球的平均数据来看，国际行业平均利润率水平仅为3%-5%。
而我国的汽车业却是个低收入，高利润的行业。
有关部门公布的数据显示，2022年汽车行业销售收入为1515亿元，实现利润431亿元，整个行业的平均利润率为28.45%。
2022年全国共销售汽车439.08万辆，全行业销售收入9256.24亿元，利润总额754.56亿元，行业平均利润率为8.15%。
2022年，包括上汽、北汽、东风和长安汽车集团在内的13户汽车行业国有企业全年完成工业总产值4225.8亿元，实现利润253.6亿元，利润率仍到达6%。
而通用、福特等制造商虽然平均每年有一千七八百亿美元的销售额，但他们的利润率却只有3%。
中国汽车业这种高利润，使其不用去加强管理，就能得到丰厚回报，所以·导致了国内汽车厂商和供给商对ERP、供给链等优化管理的措施并不十分重视。
对此，大局部的企业只愿意投资少的可怜的钱用于ERP或供给链的建设，而大局部乡镇企业的二三级零配件供给商根本不愿意为此掏出一分钱。
2.供给链内部竞争过多
我国汽车业有一个惯例，由于每款新车的价格每年都呈递减趋势，整车商为把降价带来的压力转嫁给零配件厂商，每年都会要求零配件厂商降价3%-5%，以保证自己的利润。
这对零配件厂商无疑是一次严峻的本钱考验。
但是，过于激进地对供给商发号施令，对整车商来说也未必是件好事。
如神龙汽车在20世纪90年代开始就推广“多渠道供货制〞，即同一零部件由2家或者2家以上供给商供货。
然而，神龙每款型号的零部件采购量本来就少，供给商很难被“喂饱〞，缺乏规模效益，反而容易产生恶性竞争，神龙的本钱客观上反倒增加了。
一段时间以来，国内各大整车商都有意扶植本地供给商，各自形成相对独立的供给商体系。
由于整车厂规模有限且采用多家供货的策略，零配件厂的产能利用率十分有限。
2022年，6000家零配件生产厂中只有6家的销售收入在10亿元以上。
这样，“打压〞供给商导致整个供给链恶性循环，整车商的效益也因此受损。
相反，国际上成熟的整车商一般采取的供给商管理方法是“一种产品，一个供货商;一个系列，多个供货商〞。
既扶持了零配件厂商的开展，又让零配件厂商之间保持一定的竞争关系。
3.供给链物流本钱过高
汽车业的竞争已涉及产业链的各个环节，供给链的竞争也日趋剧烈。
随着汽车市场竞争越来越剧烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低本钱。
而要降低本钱，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润〞的源泉。
有资料显示，我国汽车工业企业，一般物流的本钱起码占整个生产本钱的20%以上，差的公司根本在30%-40%。
国际上物流做得比拟好的公司，物流的本钱都是控制在15%以内。
国内汽车业的竞争其实根本上是国外汽车巨头在国内的竞争。
然而，系统的供给链管理迟早要成为中国汽车行业必须面对的问题，等到必须面对的那一天才来感慨就只有挨打的份儿了。
事实上，国内汽车业开始步入稳定的高速成长期，将在较长时间内保持20%-30%的增速，也将吸引更多的资本进入，进入冲动难以限制。
WTO过渡期结束后将形成全方位开放格局，竞争态势必然发生重大转变，新进入者将增加，集中度出现波动，价格竞争更为频繁，国企面临新的挑战，整个行业面临重新洗牌。
二、汽车业供给链管理的开展思路
1.分析市场环境
竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场时机。
要完成这一过程，我们可以根据波特模型提供的原理和方法，通过调查、访问、分析等手段，对供给商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究，掌握第一手准确的数据、资料。
这项工作一方面，取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性;另一方面，企业应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。
如一些企业建立的顾客效劳管理系统，就是掌握顾客需要，进一步开拓市场的有力武器。
2.识别顾客价值
供给链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易本钱，因此必须从顾客价值的角度来定义产品或效劳，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易本钱。
按照营销大师科特勒的定义，顾客价值是指顾客从给定产品或效劳中所期望得到的所有利益，包括产品价值、效劳价值、人员价值和形象价值。
一般说来，发现了市场时机并不意味着真正了解某种产品或效劳在顾客心目中价值，因此，必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或效劳的具体特征，只有不断地为顾客提供超值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是驱动整个供给链运作的源头。
3.制定竞争战略
从顾客价值出发找到企业产品或效劳的定位之后，管理人员要确定相应的竞争战略。
竞争战略形式确实定可使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。
根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种根本战略形式：
本钱领先战略、差异化战略以及目标管理集中战略。
譬如，当企业确定应用本钱领先战略时，往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成规模经济，当企业确定应用差异化战略时，它选择的合作伙伴往往具有很强的创新能力和应变能力。
4.确定本企业的核心竞争力
核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、效劳等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。
供给链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的缺乏，从而使整个供给链具有竞争优势。
在这一过程中，企业要答复这样几个问题：
企业的资源或能力是否有价值;资源和能力是否稀有，拥有较多的稀有资源的才可以获得暂时竞争优势;这些稀有资源或能力是否易于模仿，使竞争对手难以模仿的资源和能力，才是企业获得持续竞争优势的关键所在;这些资源或能力是否被企业有效地加以利用。
在此根底上，重建企业的业务流程和组织结构。
企业应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和开展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供给链中的其他企业去完成。
在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程。
5、评估、选择合作伙伴
供给链的建立过程实际上是一个供货商的评估、选择过程，选择适当的合作伙伴选择适宜的对象企业作为供给链中的合作伙伴，是加强供给链管理中最重要的一个根底，企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后效劳、产品价格等方面全面考核合作伙伴。
如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的时机，从而无形中抑制企业间竞争力的提高。
对于供给链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原那么：
1、合作伙伴必须拥有各自的可利用的核心竞争力。
惟有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供给链的运作效率，从而为企业带来可观的奉献。
这些奉献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者效劳，本钱的降低等。
2、具有可以融合的企业价值观及战略思想。
企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。
战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。
3、合作伙伴必须少而精。
假设选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、时机与本钱的浪费。
4、在具体的选择过程中，管理人员一定要慎重考察如下内容：
协作态度，包括良好的业务联系，提供信息的态度、对意外事件的处理态度和措施。
质量保证，包括事故的发生情况，质量问题。
一旦选定后，那么应建立战略合作关系。
三、汽车业供给链管理的战略实施
1.树立供给链管理经营理念
而要在竞争中占有一席之地，特别是在不远的未来与世界汽车企业竞争中立于不败之地，中国汽车业必须提升供给链管理水平。
然而，提升供给链管理不应该仅仅成为企业用来显示其管理符合现代的节拍一个口号，而必须深入到企业的理念，贯穿于生产经营中，反映在企业处理各种事务的各种行为当中。
应该说，提升整个供给链的价值绝非一件容易的事，尤其对于汽车业这么一个复杂的产业而言。
实施的艰难性更加需要强大的信念支撑，否那么可能的结果只能是或流于形式或流于失败，最后真的感慨供给链的形式主义和无能了。
2.开展以物流为中心的组织结构模式
哈佛大学的哈默博士1990年提出的企业流程中就已经指出：
企业的使命是为顾客创造价值，能够为顾客带来价值的是企业流程。
我国汽车企业的组织流程根本上都是采用劳动分工、专业协作为根底的基于职能部门专业化的“金字塔〞结构，这种组织模式将企业业务流程割裂成相互独立的环节，关注的焦点是单个任务或工作，但单个任务并没有给顾客创造价值，只有整个过程，即当所有活动有序地集合在一起时，才能给顾客创造价值。
企业的组织结构必须以供给链为中心，才能最大程度满足用户需求日益多样化、个性化要求。
3.确立供给链战略联盟伙伴关系
汽车行业的整车厂、发动机厂和零部件厂构成了典型的汽车供给链体系。
其中整车厂是该体系中的盟主企业。
但现实情况是一些整车厂压了上游发动机厂一大批发动机，同时发动机厂又压了上游零部件厂的一大批零部件，价值都分别在几千万元上下，且都是用于生产装配以后再付款。
这种情况说明即便他们是一个供给链关系，但也仅是一个物理上和逻辑上的关系，并没有从物流与价值链的角度去研究供给链体系中上下游合作伙伴间的协同模式和利益机制，真正实行协同商务与双赢原那么。
与此相对应的供给链管理认为上流企业简单将本钱转嫁给下游企业的做法并不能增强自己竞争力。
因为所有这些本钱都要转嫁给消费者。
因此，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争。
这需要改变过去上下游企业之间敌对的关系，取而代之为紧密合作的供给链伙伴关系。
这种新型关系主要表达在共同解决问题与信息共享等方面。
强调直接、长期的合作;强调共同努力实现共有的方案和解决共同的问题;强调相互之间的信任与合作，形成在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的双赢关系。
4.建立有效的信息系统
信息及时与信息共享是实现供给链管理的根底。
供给链的协调运作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的根底之上。
因此供给链管理离不开迅速、及时的信息技术的支持，企业需要建立有效的信息系统。
汽车生产有它的特殊性，一辆车由数千个零部件组成且全球采购，从全国乃至世界各地同时到达工厂又不能有太大的库存，没有信息系统是不可想象的。
在产、供、销关系的协调与控制上，由于经济全球化使得供给链管理的范围扩大，以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况，实现物流、资金流、信息流的及时、集成、同步的控制和信息的平安交流与共享成为管理的重点及难点。
尽管汽车的供给链系统是最为复杂的，建立基于第三方物流的物流管理信息系统，在整车生产厂商和零配件生产、供给企业之间建立信息直通道，为整车生产厂商提供有效的零库存配送，以保障整车生产厂商生产的高效性和连续性，是提高我国汽车产业供给链竞争能力，乃至整体竞争力的一条有效途径。
>>>下一页更多“供给链管理调研报告心得体会范文〞
升级会员 