项俊波董事长在基础管理提升年活动动员会上的讲话.docx
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项俊波董事长在基础管理提升年活动动员会上的讲话
项俊波董事长在“基础管理提升年”活动动员会上的讲话
深入开展“基础管理提升年”活动
努力打造优秀大型上市银行
——项俊波同志在“基础管理提升年”活动动员会上的讲话
（2011年3月23日）
同志们：
在年初的工作会议上，行党委作出了夯实管理基础的战略部署，决定今年开展“基础管理提升年”活动。
这次会议的主要任务，就是动员和部署这项重要活动，推动全行扎扎实实加强基础管理，努力打造优秀大型上市银行。
下面，我讲三点意见。
一、充分认识加强基础管理的重要意义
基础管理是农业银行改革发展事业的根本，事关全局、事关长远。
在打造优秀大型上市银行的新时期，我们必须始终高度重视并切实加强基础管理，以更好地支撑业务发展和价值创造。
（一）加强基础管理是适应外部形势变化的需要。
从经济环境看，国家已经发布了“十二五”规划纲要，在以科学发展为主题、以加快经济发展方式转变为主线的政策背景下，未来五年我国经济社会发展将会发生深刻变化，必将对银行的服务能力和管理效能提出更高的要求。
比如，在经济结构战略性调整过程中，新的产业和行业将会建立并不断发展壮大，新的金融需求也会涌现出来。
像文化创意产业中的客户和项目，往往不能提供我们熟悉的土地、厂房等有形资产做抵押，现有的产品组合难以为这些客户服务，如何支持这些产行业的发展，是摆在我们面前的现实课题。
再比如，科技进步和创新是转变经济发展方式的重要支撑，近期科技部联合“一行三会”启动了科技与金融结合试点工作，要求商业银行面向科技型企业提供知识产权质押贷款甚至信用贷款，如何响应政府有关部门的要求，这也需要我们积极探索。
经济发展衍生出的这些新需求，表面上是改进产品服务的问题，实际上是在考验我们的基础管理能力。
如果我们的专业人才储备足够多，行业研究足够深入，风险管理能力足够强大，能够准确把握这些新产业、新行业、新客户、新项目的发展前景、市场空间和风险收益特征，我们就敢于降低门槛、放宽条件、大胆创新，否则我们就很可能失去新的商业机会。
从监管环境看，全球金融危机引发了新一轮加强金融监管的浪潮，我国对银行业的监管也日趋严格。
需要注意的是，外部监管越来越深入到银行经营管理的具体环节，对银行的基础管理水平提出了更为严格的监管要求。
一方面，银监会近年来出台了一系列的监管要求，涉及银行的组织架构、业务流程、人员配备、信息科技等各个方面，直接管到了基础管理层面，比较典型的就是“三个办法一个指引”。
我们必须加强基础管理，更好地与银监会的行业监管要求对接。
另一方面，资本市场的一些监管要求也直接关系着银行的基础管理。
比如，上市银行的年报要披露业务分部报告，这就要求上市银行能够厘清业务边界、准确分摊成本、合理确定资金转移定价。
我们也只有不断强化基础管理，才能更好地与这些上市监管要求对接。
从客户层面看，随着金融机构的增多和大众金融意识的觉醒，客户对银行的产品服务变得越来越“挑剔”。
过去不论什么客户，都不得不在网点排大队，现在等的时间长了高价值客户就流失了；过去各家银行提供的都是简单的存贷汇产品，现在理财产品种类繁多，在发行节奏、产品期限和投资回报上与同业稍有差距，资金就转到他行了。
解决这些问题，还是得从基础做起，还是要通过优化业务流程、加强部门协调、建设流程银行来夯实管理基础，为前台和一线减负松绑，支持他们更快地响应市场、更好地服务客户。
（二）基础管理薄弱是我行与国内外先进银行的主要差距所在。
通过股改上市，我行具备了国际先进银行通行的公司治理架构和体制平台，走完了“形似”这一步。
但是，我反复讲过，这并不意味着我们就能与国内外先进同业看齐了，事实上，从基础管理层面比较，我行与国内外先进同业，特别是国际一流银行的差距还很大。
这里我简单举几个例子：
一是在管理规范化方面存在差距。
有的银行专门制定了非信贷损失分摊政策，详细列举了各种可能产生损失的原因，并清晰界定损失承担部门，通过这种规范化管理，有效避免在实际损失发生时可能产生的纠纷和扯皮。
二是在管理集约化方面存在差距。
有的银行全行只有一个统一的费用开支账户，谁花钱、花给谁、花在什么地方和花了多少，总行都可以直接控制。
三是在管理的自动化方面存在差距。
比如对于零售贷款业务，国际先进同业普遍通过计算机模型做出决策，既提高了效率，也强化了约束。
四是在管理的精细化方面存在差距。
比如，很多知名银行都采用了六西格玛等先进管理工具，提高管理的精细化水平。
再比如，有的金融机构按照邮政编码分区研究房地产价格，这种精准研究的效果肯定要比笼统研究整个城市的房价要好得多。
对比这些同业先进的做法，我们应该清楚地看到农行在基础管理方面存在的不足。
与国内同业相比，我行的基础管理水平也存在一定差距。
以信贷管理为例，客户和基层反映比较集中在跨区域集团客户授信管理和核心客户管理等方面，存在流程不合理、办贷效率不高、服务不到位等问题，而同业采取对客户的差异化管理则较好地解决了这些问题，折射出我行的制度流程设计未能充分考虑农行的管理现状，部门职责不明，管理缺位，人员素质和数量不到位等不足，优质客户难免流向效率更高、服务更好的先进同业。
还要看到，无论对哪家银行而言，加强基础管理都是个永恒的课题。
即使是先进银行，如果放松了基础管理，突破了最基本的原则和底线，也会招致风险和损失。
像这次全球金融危机之前，美国的金融机构就放松了次级抵押贷款的贷前尽职调查，一些营销人员虚报贷款申请人的收入和房屋估值，有的贷款申请表第一页写着申请人没有工作，第二页却列出了申请人的月工资收入，造假已经到了如此猖獗的地步，这类金融机构最终不得不吞下风险爆发甚至倒闭破产的苦果。
总之，国内外同业正反两方面的经验教训都提示我们，必须把加强基础管理、夯实管理基础摆在突出位置，时刻牢记基础管理松弛薄弱之害，不断缩小与同业最佳实践的差距，努力做到“基础牢固，坚如磐石”。
（三）加强基础管理是打造优秀大型上市银行的必然要求。
把农业银行打造成为一家优秀大型上市银行，是我行“十二五”时期的奋斗目标。
对于什么是优秀大型上市银行，我曾经从公司治理、价值创造、风险管理、竞争优势、管理团队和社会形象等六个方面做过阐述，这六条要求综合起来，就是一家银行的“优秀”，应当是全方位的、可持续的。
这是打造优秀大型上市银行的核心和精髓。
从农业银行的情况看，新一届党委成立以来，各项业务保持了快速发展态势，我们用了三年的时间就再造了一个农行，这在农行的历史上是从未有过的。
特别是我行的盈利能力大幅提升，即使与国际知名上市银行相比，我们的价值创造能力也位居前列，仅就这一项而言，我们已经做到了“优秀”。
但我们要认识到，这种“优秀”只是局部的，甚至有可能是暂时的。
业务发展得好，源自全行上下的共同努力，也得益于扩大内需的宏观环境，更得益于股改红利的释放。
随着宏观经济政策导向的转变和股改红利逐步释放完毕，我们如何持续保持优秀的业绩表现、兑现对投资者的承诺？
如何持续保持前些年超常规放贷的资产质量、确保不发生大的风险？
如何全方位打造优秀大型上市银行、进而建成一家公认的国际一流银行？
我认为只有靠我们自己，靠全行上下苦练内功、夯实基础、提升经营管理水平，农行才能经受住外部环境变化和经济周期波动的考验，才能不断巩固和扩大股改成果，才能实现3510发展战略目标。
需要强调的是，与业务发展相比，提高管理水平的难度更大，需要我们付出更艰苦的努力。
根据我的观察，一家银行的业务可以跨越式发展，资产规模可以在短时间内做上去，但是管理水平难以跨越式提升，在这个问题上来不得半点投机取巧。
如果业务发展速度和管理能力提升幅度长期存在较大差距，迟早需要停下发展步伐，回过头来补上基础管理这一课，那时往往要付出相当大甚至相当痛苦的代价。
我们决不能走这个弯路。
三年多来，新一届党委在推动业务平稳较快发展的同时，也高度重视并不断加强基础管理，在搭建公司治理架构、推进人力资源综合改革、建设全面风险管理体系、完善信贷审批体制以及创新产品研发管理体制等方面做了大量工作，管理基础得到了进一步夯实，基础管理水平也有了显著提升。
但是与国际国内优秀上市银行相比、与真正管好10万亿甚至更大规模资产的要求相比，我行的基础管理还有很多不适应的地方。
因此，我们必须抓住内外部环境向好的有利时机，在基础管理上下硬功夫、下真功夫、下苦功夫，一步一个脚印，扎扎实实地打牢管理基础，把农业银行打造成一家全面持续优秀的大型上市银行。
二、关于“基础管理提升年”活动的指导思想和基本思路
从客观评价我行与国内外先进同业的主要差距，深入剖析制约我行可持续发展的深层次问题入手，行党委着眼于农业银行“十二五”期间改革发展的战略全局，提出今年要围绕强管理之基、固发展之本这条主线，深入实施“基础管理提升年”活动。
总的指导思想是，深入贯彻落实科学发展观，坚持以管理促经营、以改革促发展，围绕影响全行管理质量、管理水平、管理效能的关键环节和重点领域，长短结合，标本兼治，持续优化制度流程，创新管理工具，完善管理机制，强化信息支撑，提高员工素质，着力解决管理领域的基础性、机制性和瓶颈性问题，提升管理科学化、精细化和信息化水平，进一步增强市场竞争力、风险控制力和价值创造力，为打造优秀大型上市银行提供坚强的管理基础支撑。
在年初工作会议上，站在部署谋划全年工作的角度，我从公司治理、运营管理、风险管理、绩效管理、信息科技、人才队伍等六大重点管理领域，提出了“六个夯实、六个转变”，这既是今年乃至今后一段时期，农业银行打造优秀大型上市银行在夯实管理基础方面的基本思路，也涵盖了“基础管理提升年”活动的主要工作内容和任务。
但实事求是地讲，农业银行管理基础薄弱、方式粗放、手段落后的问题，并不仅限于这六大管理领域，而是表现在管理的各个方面，存在于管理的各个环节，渗入到管理的各个要素。
因此，开展“基础管理提升年”活动，要实现全面夯实管理基础的目标，在突出六大管理领域的同时，还有必要打破部门、条线、板块的界限，从管理的基础要素、基础环节和基础框架入手，系统梳理各个管理领域存在的共性问题，实施治本之策，着力弥补我行在管理基础方面的短板，以此促进全行管理质量、管理水平和管理效能的整体提升。
去年底，行党委在听取各大板块关于打造优秀大型上市银行的专题汇报时，曾经总结了八个方面的跨板块共性问题，其中涉及的基础管理要素有五个，包括制度流程、管理工具、管理机制、管理信息和员工队伍等。
深入分析起来，农业银行管理方面存在的问题，都不外乎这五个方面。
在各板块、各分行组织开展“基础管理提升年”活动的过程中，可以结合日常工作和活动目标，以这五个方面为切入点，认真梳理问题，细致查找原因，科学谋划思路，采取针对措施，切实将“六个夯实、六个转变”落到实处。
首先，要注重优化制度流程。
近年来，在传统的制度管理方式和部门银行管理架构影响下，政策制度不系统、不适用、操作性不强、流程不畅、边界不清等问题在我行反映比较突出。
管理行为的规范高效是管理体系正常运转的前提，要夯实管理基础，我们就必须从制度流程的梳理优化开始抓起。
为此，在“基础管理提升年”活动中，要以启动流程银行建设项目为抓手，全面梳理制度流程，重点听取基层行和客户的意见，查找规章制度的盲点、漏洞、矛盾、脱节之处，以及业务流程中环节过多、控制过死、衔接不力和运行不畅的地方。
要建立制度流程梳理的台账，对每个问题逐条分析原因，有针对性地提出整改解决方案，并落实到活动实施方案当中。
同时，还要从治本的角度，进一步完善制度集中管理、事后评价和动态更新的机制，探索建立流程优化的科学方法、标准模板和评价机制，促进全行制度流程的持续优化。
其次，要注重创新管理工具。
在年初工作会议上，我曾经强调过以巴塞尔新资本协议为代表的风险管理工具体系建设的重要性。
事实上不只是风险管理领域，在其他方面引进和创新先进管理工具的要求同样迫切。
比如，财务管理中基础性的管理会计工具，资产负债管理中近年来开始应用的全额资金管理、内部转移定价，以及流程管理当中的六西格玛管理等等。
在开展“基础管理提升年”活动中，各部门、各分行都要对本领域、本级行正在使用的管理工具、管理模型进行全面评估，找出与国内外同业的主要差距所在，并制定切实可行的引进、移植和改进计划，在未来几年内分步实施，逐步建立起既具国际先进水平、又有农行自身特色的管理工具体系。
第三，要注重完善管理机制。
好的管理机制，能够最大限度地调动员工积极性，发挥资源使用效益，提高组织运转效率。
此次“基础管理提升年”活动，必须要在健全完善管理机制方面有所作为，力争收到实效。
宏观层面，要以促进法人治理架构的规范高效运作为重点，持续健全完善决策、执行和监督的规则、程序、制度，畅通内外部的信息沟通和披露渠道，狠抓公司治理基础环境和传导机制建设，切实体现“决策科学、战略明晰、执行高效、经营稳健、激励有效、监督有力”。
中观层面，要以促进战略有效传导、价值真实创造和资源集约使用为重点，持续完善战略及价值导向的绩效考核和资源配置机制，建立健全资源配置标准、成本约束与回报考核制度，真正把全行的资源和力量，统合在决策层制定的发展战略和经营目标之下。
微观层面，要以促进合规操作、尽职履责和高效执行为重点，狠抓规章制度执行和合规文化建设，着力完善员工薪酬激励和违规处罚机制，最大限度激发和调动员工的积极性，在全行树立正确的行为导向。
第四，要注重强化信息支撑。
对信息资源的管理一直是农业银行管理领域的薄弱环节，信息质量不高、存储分散、传输不畅、使用低效的问题还比较突出，在很多情况下，相当部分的信息资源事实上都处于形式上有人管、实质上无人问的状态。
以这次“基础管理提升年”活动为契机，以数据信息资源为主体，我们要把加强信息资源管理列入重要的议事日程，与信息技术的深度应用相结合，大力创新和完善信息生产、存储和传输方式，加大信息集中管理、深度挖掘和综合利用的力度，促进信息跨部门、跨区域、跨系统的整合和共享，为提升全行管理水平提供更好的信息支撑。
此外，管理信息系统是当前我行生产、管理和使用信息资源的主要载体，要围绕新一代核心银行系统建设这条主线，按照规划蓝图和实施路线图，以体现逻辑集中和信息共享为基本原则，抓紧抓好管理信息系统的整合、提升和改造，努力打造管用、好用、适用的管理信息化平台。
第五，要注重提高员工素质。
制度要靠人制定，管理要靠人落实，客户要靠人服务，文化要靠人塑造，应该说，农业银行只有把人的问题真正解决好了，才能真正成为一家优秀的大型上市银行。
这些年，行党委花了很大力气抓“四支队伍”建设，抓人才引进，抓干部使用，抓教育培训，目的只有一个，就是尽快提升农业银行44万员工的整体素质，以增强我行的竞争力。
下一步，要继续以建设三大序列、四支队伍、十类人才为核心，把队伍建设持之以恒地抓下去，抓出成效。
在选人用人上，要深化干部人事制度改革，探索构建领导干部胜任力模型，进一步提高人岗匹配度和选人用人的科学化、精细化水平。
在培养人造就人上，要建立健全培训资源及管理体系，整合培训资源，强化培训考核，实施分层分类培训，充分发挥教育培训在人才队伍建设中的基础性和先导性作用。
在激励人留住人上，要坚持市场化改革取向，推进绩效管理和薪酬分配机制改革，努力提升绩效分配的对内激励性和对外竞争性，加紧搭建人才“多通道”发展平台，充分释放各类人才的工作热情和经营活力。
“基础管理提升年”活动是我行在打造优秀大型上市银行的起步之年打响的一场的攻坚战。
为确保活动取得预期效果，各级行、各部门在活动实施过程中，还要把握好以下三条原则。
一是要坚持立足长远，稳步推进。
夯实管理基础，提升管理水平，是一项长期性、持续性工作。
希望毕其功于一役，是根本不现实的。
必须把长短期有效结合起来，既要从长远处着眼，制定切实可行的中长期规划，又要从细微处着手，务求短期内能够解决些实际问题，如此常抓不懈，循序渐进，才能推动基础管理的稳步提升。
二是要坚持整体设计，分工实施。
基础管理横跨六大领域、八大板块，涉及制度、流程、工具、机制、信息、员工等各个方面，是一个空前复杂的系统工程。
必须把整体设计、条线推动、分层实施很好地结合起来，既要体现工作思路、原则和标准的统一，实行跨领域、跨层级协同作战、集体攻关，形成合力，又要结合各地区实际，充分发挥条线的专业优势，确保各项工作任务得以落到实处。
三是要坚持项目驱动，重点突破。
基础管理内涵丰富，涉及面广，不能眉毛胡子一把抓。
必须突出重点，抓住要害，分清轻重缓急，结合常规工作，着力解决全局性、基础性和紧迫性的问题。
要把务求实效作为活动的根本出发点和落脚点，将活动内容分解为具体的项目清单，制定明确目标计划，落实质量和时间要求，严格成果评估验收，确保活动以项目驱动的方式扎实有序推进。
需要强调的是，在过去三年的改革发展实践中，我行各项基础管理工作都在有序展开，有的已经取得了阶段性成果，现在开展“基础管理提升年”活动，要紧扣“提升”二字，重点是把前期的工作进一步梳理、提炼、优化和组装，做到前后呼应、左右衔接、上下协调、内外一致，原则上不要再出新题目，切实减轻基层负担。
三、有关工作要求
总行已经制定了“基础管理提升年”活动的实施意见，张行长还会就活动如何开展进行具体部署，我这里就开展好这项重要活动提几条要求。
（一）加强组织领导，确保活动有序开展。
这项活动是贯彻我行年初工作会议精神、打造优秀大型上市银行的重要举措，各级行要充分认识活动的重要意义，将活动摆上重要议事日程，高度重视，精心组织，周密安排，确保活动有序开展。
总行已经成立活动领导小组，我任组长，其他行领导任副组长，总行有关部室为成员单位。
领导小组主要负责活动的组织部署，协调解决跨板块、全局性的重点、难点问题。
领导小组下面还将按照板块设置九个专业小组，由分管行长任组长，专业小组主要负责协调解决本板块内部跨部门、紧迫性的问题。
各分支行也要参照总行模式和活动实施意见要求，成立活动领导小组和专业小组，分别由分支行行长与分管副行长牵头负责，确保“基础管理提升年”活动有领导、有计划、有步骤地开展下去。
要实行一把手负责制。
各级行“一把手”作为活动的第一责任人，要切实承担起本项活动各个阶段工作的组织部署、督导检查和评估总结责任，全力推进活动深入开展。
各级行分管副行长及相关部门负责人是本条线活动的主要责任人，负责本条线基础管理问题的梳理、改进和提升。
总行将对分行的活动开展情况进行巡回督导，对于活动组织不力、推进不畅的分支行，要对相关负责人进行问责。
要建立工作报告和例会制度。
各分支行将本行开展“基础管理提升年”活动取得的实效和遇到的问题，及时全面报告。
总行活动领导小组办公室负责对各级行上报的情况和问题进行分类汇总，好的经验要及时推广，发现问题要及时纠正。
总分行各专业小组都要建立定期例会制度，听取活动进展汇报，重在集中研究和协调解决问题，避免议而不决。
（二）明确职责分工，确保任务落实到位。
加强基础管理是一项系统性工程，涉及面很广，头绪很多，性质复杂。
必须对各级行、各部门承担的具体任务与职责进行全面分解落实，保障工作目标、工作职责、工作措施和工作标准明确统一，确保各项工作任务都分解落实到具体的责任部门和责任岗位，既要防止出现职责不清、任务脱节、存在盲区，也要避免任务职责交叉、重复劳动、无效劳动。
总行主要负责制度、流程、系统、队伍建设等基础管理的改进提升，总行各职能部门要按照活动实施意见的要求，结合自身实际，负责分解制定本条线的具体工作项目，由专业小组汇总形成各板块实施方案，明确具体项目的主办部门和协办部门，落实各项具体任务。
分行主要负责解决本行基础性问题，反馈制度、流程、系统的运营效果和后评价建议，落实总行各条线部署的工作任务。
对此，我还要特别强调两点：
一是总行要切实发挥“基础管理提升年”活动的带头作用。
无论是完善政策制度，还是优化信息系统，主要工作都集中在总行。
坚持“从总行抓起，在基层见效”的要求，总行要投入大量人力、物力和财力，做好基础管理的各项工作，分支行的任务主要是发现和反馈问题，规范员工行为，防控各类案件。
二是要加强板块和部门间的协调配合。
基础管理的很多工作都涉及多个部门，需要上下级和部门之间的密切配合才能完成。
在活动过程中，各部门之间要加强沟通，做到上下互动、左右联动。
要充分发挥专业小组和领导小组的综合协调作用，本级行无法解决的问题，由上级行负责解决；部门无法解决的问题，由专业小组负责解决；专业小组无法解决的问题，由领导小组研究解决。
（三）坚持统筹兼顾，确保工作顺利开展。
开展“基础管理提升年”活动的目的，是为我行的经营管理提供基础保障。
各级行、各部门要科学安排，妥善处理日常工作与活动的关系，坚持“两手抓、两不误”，坚决防止“两张皮”。
要坚持与日常经营管理活动、与风险防范和案件防控、与合规文化建设、与创先争优活动等相结合，把开展活动作为推动各项工作的重要契机和抓手，把活动的各项措施融入到经营管理中，把活动的成果体现到管理效能提升和经营绩效改善上，确保通过开展活动提升我行的市场竞争力、价值创造力和风险掌控力。
同志们，加强基础管理是我行当前和今后一个时期的一项重要工作任务。
全行上下要把思想和行动统一到行党委的战略决策上来，扎实开展“基础管理提升年”活动，为打造优秀大型上市银行提供坚强的管理支撑！
谢谢大家。
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