项目生命周期.docx
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项目生命周期
作业1：
项目生命周期
东华大学
团队名称：
梦想践行者
项目经理：
许慧春100800421
项目经理邮箱：
xhcdhu@；1575326785@
队员：
王浩任100800823
杨丽100800103
张永生100800216
作业简介：
这是我们组根据我们对项目生命周期的理解写出来的一篇综述，另外我们还结合我们机械专业，一起讨论想了一个项目----自动脱鞋套机的研发以及市场推广，并做了这三个文件，《自动脱鞋套机的研发以及市场推广》、《自动脱鞋套机的产品财务及成本分析》以及《自动脱鞋套机的风险评估报告》，结合这个具体的项目来谈我们对项目生命周期的理解，其中若有错误以及不完善的地方还请老师指正。
项目立项阶段
项目立项阶段的主要任务：
在项目立项阶段，我们的主要任务是确定项目的来源、明确项目目标、识别有关的制约和约束条件准备和完善需求建议书以及征集申请书，商务上这个阶段以客户提出明确的《需求建议书》或《招标书》为结束标志。
一、项目识别：
要识别需求、问题和机会，考虑满足要求或解决问题的途径
二、项目构思：
项目构思追求“突破”，“突破”是应用新技术、新管理生产产品、提供新服务。
项目识别和构思的方式方法：
市场调查是项目识别最基本和最直接的方法；主动项目识别（主动发现、识别和制造项目）；被动项目识别（被动接受项目或任务）；头脑风暴法；德尔菲法（又称专家评审法）；
三、项目可行性研究：
可行性研究是一门横跨工程技术、经济管理、自然科学的方法和学科。
广义可行性研究范围：
机会研究、预可行性研究（项目建议书或初步可行性研究）、详细可行性研究。
（一）项目机会研究：
是鉴别投资机会，寻求投资用于哪些方面才能够获得最大效益的研究。
主要研究工作内容：
1、分析投资动机
2、鉴别投资机会
3、论证选择投资方向
（二）预可行性研究：
（产生文档：
需求建议书、征集申请书）
是在机会研究的基础上，对项目的方案进行进一步经济论证，为项目是否可行进行初步判断的研究。
主要研究工作：
1、项目目标及功能定位：
（1）效益目标定位：
投资收益目标；
（2）投资规模定位：
投资规模和范围的界定；
（3）项目功能定位，决定项目的基本框架（工艺技术方案、设备方案、工程方案）和其他方面；
（4）项目市场定位，产品销售市场、服务对象和原材料来源市场。
2、项目方案构思（项目创意）
构思过程：
（1）预备阶段（准备阶段）
（2）领悟阶段（酝酿阶段）
（3）调整完善阶段
构思方法：
（1）项目组合复合法（项目混合法）；
（2）外延内涵分析法（比较分析法）；
（3）群体创造法（集体创造法）；
（4）创新法。
3、项目方案初步论证：
明确项目构成，包括产品方案、生产规模、原料来源、工艺路线、设备选型、厂址比较、建设速度；
估算经济指标：
进行财务和经济评价、社会评价。
重点研究：
（1）项目是否符合国家产业政策和生产力布局；
（2）产品市场销售前景；（3）厂址环境；（4）工艺方案；（5）企业组织；（6）人力资源；（7）项目预算及进度安排。
预可行性研究主要内容可以概括为：
1、项目提出的必要性和依据。
引进技术和进口设备的，还要说明国内外技术差距和概况以及进口的理由。
2、产品方案，市场需求预测，拟建规模和建设地点以及工艺技术方案的初步设想。
3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析。
4、投资估算和资金筹措设想。
利用外资的项目要说明利用外资的可能性，偿还贷款能力的大体测算。
5、项目的进度安排。
6、经济效益和社会效益的初步估计。
新建项目在预可行性研究（项目建议书）批准后，应及时组建项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。
预可行性研究（项目建议书）可委托有资质的咨询或设计单位编制，以保证质量。
（三）详细可行性研究：
（产生文档：
可行性研究报告）
是对项目商务、技术、财务、工程、经济和环境等方面进行精确系统、完备无遗的分析，完成包括市场和销售、规模和产品、厂址、原辅材料供应、工艺技术、设备选择、人员组织、实施计划、投资与成本、效益与风险等的计算、论证和评价，选定最佳方案，作为决策依据一种系统分析方法和一项前期工作。
概括为以下几个方面：
1.投资必要性——根据市场供求预测、竞争力分析、价格分析、市场细分、定位、营销策略论证、投资环境分析（产业政策、投资要素），论证投资的必要性。
2.技术可行性——合理设计技术方案，并进行比选和评价。
3.财务可行性——设计合理财务方案，进行资本预算，评价财务盈利能力、投资收益、现金流量计划、偿债能力。
4.组织可行性——制定合理的实施计划，设计合理的组织结构，制定合适的培训计划。
5.经济可行性——评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置资源、增加供给、创造就业、改善环境、提高生活水平等方面的效益。
6.社会可行性——分析项目对政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定的影响。
7.风险分析及对策——对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济和社会风险等风险因素进行评价。
以下讨论的可行性研究专指详细可行性研究。
四、可行性研究的目的和任务
可行性研究的特点：
预见性、公正性、可靠性、科学性。
目的：
通过可行性研究工作，提高决策水平，避免和减少项目决策的失误，以提高经济建设的综合效益。
任务：
根据国家经济发展的方针、政策，国民经济中长期发展规划、地区总体规划和行业规划的要求，对建设项目在技术、工程和经济上是否合理、可行，进行全面分析论证，为投资决策提出可靠的依据。
五、可行性研究的作用：
1、作为投资决策，下达计划的依据。
2、作为筹集资金和向银行申请贷款或融资的依据。
3、作为开展工程设计的依据和基础。
4、作为与建设项目有关部门签订合作、协作合同或协议的依据。
5、作为合资、利用外资正式签约的依据。
6、作为从国外引进技术、引进设备与国外厂商谈判签约的依据。
7、作为编制采用新技术、新设备研制计划的依据。
8、作为建设项目补充勘探、补充工程地质和地形测量及工业性试验的依据。
9、作为大型、专用设备预先订货的依据。
10、作为环保部门审查建设项目对环境影响的依据。
11、作为项目机构设置、职工培训、生产组织的依据。
12、作为向当地政府、规划部门、环境保护部门申请建设执照的依据。
13、作为征用土地的依据。
14、作为进行建设准备工作的依据。
六、可行性研究的编制原则和要求总原则：
数据要有依据，内容要完整，重点要深细，文件要齐全，结论要准确。
实事求是，在调查研究的基础上，按客观实际进行评价，以保证评价的客观性、公正性和科学性，使所推荐的方案和评价结论高度可靠并满足决策的要求。
七、可行性研究报告的主要内容
1、根据经济预测、市场预测确定项目的建设规模和产品方案。
需求预测；
国内现有企业的生产能力估计；
销售预测、价格分析、产品竞争能力；
拟建项目的规模、产品方案及技术经济比较分析。
2、资源、原材料、燃料及公用设施落实情况。
经过储委正式批准的资源储量、品位、成分以及开采、利用条件；
原料、辅材料、燃料的种类、数量、来源和供应的可能性；
所需公用设施的数量。
3、建厂条件和厂址选择方案。
建厂的地理位置、气象、水文地质、地形条件和社会经济状况；
交通运输及水、电、汽的现状和发展趋势；
厂址比较与选择方案。
4、工艺技术、主要设备选型、建设标准和相应的技术经济指标。
成套设备进口项目要有维修材料、辅料及配件供应安排；
引进技术、设备的，要说明来源、国别、设备的国内外分交或与外商合作制造的设想，还应说明是否已经进口过。
5、主要单项工程、公用辅助设施、协作配套工程的构成，工厂平面和立面布置方案、土建工程量估算。
6、环境保护、城市规划、防震、防洪、防空、文物保护等要求和采取的相应措施方案。
7、企业组织、劳动定员和人员培训。
8、建设工期和实施进度。
9、投资估算和资金筹措。
固定资产投资、流动资金；
资金来源及筹集方式；
还款方式。
10、经济效益和社会效益。
八、编制依据及基础资料
（一）国民经济建设的方针、政策和发展规划。
（二）相关部门的规划。
（三）项目建议书和委托书。
（四）基础资料
（五）建设外部条件落实内容
项目立项阶段的注意事项：
在项目生命周期的初始阶段，关键的工作就是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应，在这个阶段，主要有以下几个注意事项：
1）组建并管理团队
对于一个成功的项目管理者来说，在项目立项阶段应该组建并整合管理团队的关键成员，也应利用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。
因为在项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是具有领导才能的人才。
2）项目的理念或方向
作为领导者，应该阐明项目的理念或者方向，这种理念应尽可能包含在项目经济性目标之外更高的目标；再者，作为领导者，其行为也应符合其所倡导的理念，在实施所提出的理念时也应认真思考并采取关键的行动。
3）与项目主顾谈判
项目立项阶段中关键的风险承担者是项目的出资者。
在项目立项阶段，管理层的一项关键工作就是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。
这项谈判不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。
4）制定运作计划
在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤：
1）确定工作的细分及相应的产出
在确定工作细分时，除了要明确项目人员需采取的行动，还需明确相应生产的有形产品。
2）工作任务排序
在运作计划中，需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。
对于管理团队无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。
3）确定任务所需资源
确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。
在这个阶段，项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础或者是以关键资源为基础，这些资源包括时间，当然也包括人力资源、物力资源以及财力资源。
此外，项目参与人员还需花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及了解怎样和项目的其他参与方交流或者协作。
5）阶段的管理建议
关于项目立项阶段管理，主要有以下几方面的建议：
a）明确目标。
项目管理团队的项目目标应非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将其项目目标表示出来，使得每一个人都明白这个目标，这样不仅能让团队成员有更多的动力投入自己的时间与精力，而且也能够做出更好的决策。
b）使规划标准化、确切无误。
在规划下一步工作时，应尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上。
c）简化项目因素。
简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之间的关系简单化。
作为项目管理者应该尽量减少工作所涉及的因素，以及计划参加项目的各方数量，重点考虑其责任与能力。
d）与其他人有效合作。
在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是：
项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规则。
除此之外，还应该在项目组织内建立信任，如果与参与方建立了信任关系，项目团队就可以提高工作绩效。
而且当小组在一起工作时，会产生大量正式的与非正式的信息，其中非正式交往经常产生问题的创新解决方案，以及减少项目组织内的各种矛盾与冲突。
项目的启动阶段
项目立项阶段到项目启动阶段的里程碑：
立项阶段明确了项目的概念、计划、目标之后，如果得到了管理层的批准，就可以进入项目的启动阶段了。
一、项目启动阶段的意义
项目启动是一个十分重要的阶段，它关系到一个项目能否成功的实施，能否达到项目干系人的期望，并能否有效地获得项目关系人的支持。
在项目启动过程中，这个阶段的工作占项目经理整个项目工作量的50％以上，一个项目的成功与否都在于计划做的是否完善、预见到的问题是否全面。
启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项目的基本框架和未来蓝图。
二、项目启动阶段的主要工作
1、任命项目经理、确定项目发起人、组建核心团队
2、了解项目背景信息（产生文档：
项目背景介绍）
·项目是否具有明确的结果
·项目是否有行业相关国家标准或者国际规范
·项目是否有合理的截至日期
·项目发起人是否有权开展项目
·项目是否有财务支持
·项目是否有人做过
·项目采用的新技术将会怎样影响你的使用者
·项目采用的新技术会对其他技术造成的影响
·项目采用的新技术，是否其他公司也在采用
·这项技术的供应商在行业中记录是否良好
3、分析相关利益者（产生文档：
利益相关者分析图、权利/利益矩阵）
·项目组成员
·公司现有业务、现有项目的成员
·资源提供者
·客户、用户
·供应商
·潜在利益相关者
·反对者
4、调研商业需求（产生文档：
需求分析报告）
客户需求不清楚，会造成误解，挫折，浪费以及潜在的系统质量和业务价值的威胁，并导致客户的不满意，所以必须拨云去雾识别客户需求，并作需求分析报告，需求分析报告需要包含具体需求内容：
业务，使用者，功能，及非功能需求
5、界定项目范围（产生文档：
项目界定书）
·项目目标（产生文档：
项目管理目标责任书）
·项目效益/投资回报分析（产生文档：
投资回报率分析表）
·项目风险机会评估（产生文档：
风险机会评估报告）
·项目范围（产生文档：
项目范围说明书）
·项目团队及职责
6、确定项目预算（产生文档：
项目预算书）
将项目划分为不同的阶段，然后对每一阶段进行估算，面向提交成果对项目进行结构分解，采用自底向上的成本估算和自顶向下的估算方法
7、制定项目章程（产生文档：
项目章程和项目授权书）
项目章程由项目经理起草，由管理层确认并发布
项目章程的作用：
·明确项目目的
·建立对项目的理解的基本共识
·为项目及项目经理提供管理支持
·建立项目经理的决策及领导权力
《项目章程》的内容：
·项目名称
·项目发起人、项目经理
·项目任务的分配
·项目业务情况
·项目目标
·项目范围、进度和交付成果
·项目资源、预算、成员、供应商以及各方相互交流的方式
8、对外召开项目启动大会，公司内部召开项目组成立会
项目启动大会的内容：
·明确组织机构，并责任到人
·让高层领导高调表示支持项目，并且各级领导和员工都要大力支持以鼓舞士气
·明确项目实施计划及项目概况，让所有相关的人至少明白各自的责任，并知道这个项目是怎么回事，并知道这个项目是怎么回事，这可以为项目后期执行扫清很多障碍
三、项目启动阶段需要注意的问题
1、项目从开始就要传达希望项目各方遵守的一些行为准则和规定的信息，这些关键规则的表述形式要简明扼要。
2、项目管理层的一项重要工作是将项目运作计划以及各项计划的关系充分传达到项目各方，使项目的所有人员以及合同方都能据此形成正确的思维，做出正确的决策。
3、至少要以各方都参与的某种形式迅速完成角色分工、责任和汇报关系的传达。
4、与项目团队成员和合作方签定合同。
合同必须清晰地列出各方所提供的价值以及任何能够提高工作绩效的激励措施。
但是在完成项目任务方面，信任比合同更重要，而且信任要从项目开始时建立，信任和良好的工作关系，只有通过公平合理地对待项目组织中的各方，以及每位人员才能真正建立起来。
5、项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限，在企业型项目组织中，应该认真制定项目启动阶段合理的时间表，在管理工具欠缺的时候，更需要多花时间进行项目成员之间的协调。
6、在项目资源计划中加上适当的额外备用资源，以应付一些错误的产生，确保项目成员在意外情况发生时仍有必要的资源进行工作，可以预留空余时间，鼓励项目成员的创新活动。
在项目预算中列出一定的可自由支配的资金，供项目关键的资源提供者适量分配给那些试图“尝试”新作法的项目成员。
7、在项目中应该设立尽可能少的运作规则和汇报制度。
为了提高创造性，使项目成员真正发挥才能，就要让项目成员拥有一定的决策自由。
集中控制和个人自由之间要取得平衡。
可以把一个大项目分解成几个子项目，分别由较小的团队来管理。
这些小型团队就有了明确的责任去完成指定的任务，同时也拥有一定的自由和职责做出决定，从而达到预定的目标。
8、项目管理层应在尽可能的情况下扩大项目成员决策的范围，让那些拥有最有效信息的项目成员做出具体的决定。
项目管理层应该重点考虑项目成员的素质、他们是否适合所分配的具体工作，以及他们如何完成相应的工作。
项目管理层必须确保具有相应责任的项目成员得到适当的培训去从事分配的工作，或者作为一种选择方案，项目成员愿意承担责任，迅速熟悉新的工作领域。
9、项目管理层一定要确保所有项目成员理解管理团队的理念，在项目执行过程中，强化管理层认可的行为，公开指出管理层不认可的行为。
建立适当的总结和学习机制，使项目成员保持学习的热情和动力。
建立适当的项目文化，确定并强化各种非正式的项目运作规则，并且使项目成员意识到自己是在做重要的事情。
项目发展成熟阶段
承接项目启动阶段的是项目发展成熟阶段，项目启动之后，具体的解决问题、不断成熟发展、并最终获得市场效益。
项目能不能成功，关键在于项目的发展、成熟阶段。
此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。
此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。
在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。
例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。
然后，在建设工程进行期间，大量增加所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。
项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。
此阶段将会导致项目目标的最终实现。
使客户满意于整个工作高质量地在预算内按时完成。
例如，如果一个承约商已经完成了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的要求完成了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完成就是圆满的。
在项目发展成熟阶段，管理层的关键工作是持续保持项目的动力，以及管理正在发展着的项目。
大多数项目的主要问题不再是管理项目成员的个人工作，而是着重处理项目发展过程中对其他方面能够产生影响的特殊事件和互动关系。
例如一项工作中关键资源欠缺，或者某一项工作拖延，都会迅速地影响到项目其他工作的正常进展。
因此，在项目发展成熟阶段，管理工作的重点应该放在工作流程上，而不是项目团队中其他成员的实际工作上。
当然，也会存在例外情况。
例如当一项工作明显出现错误，或者负责完成工作的人员不能胜任该项工作时，管理层应该认真解决这些问题。
因此，管理层在坚持上述主要原则的情况下，也要关注所发生的例外情况。
在项目中有许多相互依赖、相互影响的工作，因此，一些工作的结果往往直接影响到下一步的工作。
项目管理层必须时刻审查相互依赖工作之间的变化，以及这些变化对项目其他工作所产生的影响。
许多项目失败的原因是由于一项工作的延误产生的“多米诺骨牌”效应，该项工作与其他两项或者三项工作紧密相连，这项工作的延误，导致其他的工作也相应延误。
为了使项目重回正轨，需要动用关键资源去完成该项工作，从而更进一步加剧“多米诺骨牌”效应。
项目发展成熟中管理的内容
1、项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动的界定，如：
活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。
3、项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
（产生文档：
预算计划）
它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程：
（1）成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算；
（2）成本预算。
将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，建立成本基线；
（3）成本控制，控制项目预算的变更。
虽然各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分，但在实践中，它们可能会交叉重叠、相互影响，同时与其他知识领域的过程间也相互作用。
为保证项目能够完成预定目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就很难在预算内完成项目，不良的成本控制常常会使项目处于超出预算的危险境地。
4、项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
项目质量管理包括以下过程：
（1）质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；
（2）质量保证，用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有过程必须满足项目干系人的期望；
（3）质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。
项目质量管理不但对该项目本身的交付物进行质量管理，还要针对项目管理过程本身。
质量计划编制首先要由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目用户以及其他项目干系人的期望和要求。
质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判别它们是否符合有关的项目质量标准，并确定控制途径以保证项目目标的顺利实现。
项目质量控制活动一般包括保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务过程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可达到的目标及成本（效益）问题，并且需要时还可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。
5、项目人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
（产生文档：
进度报告）
7、项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别风险量化，制订对策和风险控制等。
（产生文档：
风险评估报告）
8、项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
（产生文档：
采购计划）
9、项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
（产生文档：
项目集成计划书）
项目结束阶段
1、结束前保持团队稳定
项目进入结束阶段后，更需要采取措施保持项目团队情绪的稳定和精神的振作。
可行的办法有：
●召集团队开会，重申你们成功完成整个项目的目标与使命，以及当前阶段工作的重要意义；重新明确每个人的任务，有针对性地做好团队成员的思想工作；
●不断使团队的注意
升级会员 