3第三章企业组织结构与设计(8).docx

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第三章　企业组织结构与设计

第一节　公司制企业的法人治理结构（重点）

　　一、法人治理结构的含义

　　二、股东大会

　　三、董事会

　　四、高层经理班子

　　五、监事会

　　六、经营管理者的激励约束机制

第二节　企业组织设计与组织结构的基本形式

　　一、企业组织结构设计的原则（重点）

　　二、组织设计的依据

　　三、企业组织结构的基本形式（重点）

　　四、新型的组织结构

第三节　企业组织变革

　　一、组织变革

　　二、企业流程再造

第一节公司制企业的法人治理结构

一、法人治理结构的含义

　　法人治理结构的含义：

根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。

　　法人治理结构在西方国家已有上百年的实践，但在我国不过十几年。

法人治理结构图

二、股东大会

　　股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。

1.股东大会的性质主要表现在以下两点：

（1）体现股东的意志。

（2）企业的最高权力机构:

选举和任免董事长和监事会成员，企业的重大经营决策和股东利益分配

三、董事会

　　董事会：

是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。

　　股份有限公司董事会的成员一般为5～19人。

　　有限责任公司董事会的成员一般为3～13人。

　　股东大会与董事会是信任托管关系。

　　董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有：

　　1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。

　　2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。

　　3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。

　　4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。

5.拟定公司的合并、分立、解散方案。

　　6.聘任/解聘公司经理。

　　7.制定公司的基本管理制度。

　　董事会成员可以是公司的股东，也可以是非股东；可以是自然人，也可以是法人。

如果是法人，须指定一名具有行为能力的自然人作为其代理。

　　独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。

独立董事的独立性表现在三个方面：

　　1.独立于大股东。

　　2.独立于经营者。

　　3.独立于公司的利益相关者。

　　独立董事的作用：

对内部董事起到监督和制衡作用，最大限度的保护小股东的利益。

　　建立独立董事制度，是完善我国法人治理结构的重要途径之一。

四、高层经理班子

　　以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总经理、副经理、总会计师、总工程师、总经济师等高层经理人员组成。

总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制，他负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导，对董事会负责。

据估计在《财富》500强企业中，在15%的公司将CEO、董事会主席和总经理三者合一，更普遍的是一人兼二职——既做CEO又做董事会主席或既做CEO又做公司总裁。

董事会、首席执行官、总经理实际上是三个层次上的职务。

我国公司制企业里，总经理一般由公司董事长兼任

总经理行使的主要职权有：

　　1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

　　2.组织实施公司年度经营计划和投资方案。

　　3.拟订公司内部管理机构设置方案。

　　4.拟定公司的基本管理制度。

　　5.制定公司的具体章程。

　　6.提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人。

　　7.聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员。

　　8.公司章程或董事会授予的其他职权。

五、监事会

　　对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。

对股东大会负责

　　监事会成员不得少于3人。

监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。

五个职权：

　1.检查公司的财务。

2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。

　3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。

4.提议召开临时股东大会。

5.公司章程规定的其他职权。

　公司法人治理结构的股东大会、董事会、监事会、高层经理人员组成，分别行使公司的权力机构、经营决策机构、执行机构和监督机构的职权　

六、经营管理者的激励约束机制

　　由于两权分离，企业所有者的委托人和职业经理人的代理人之间的矛盾，主要表现在：

　1.企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目标不一致，所有者追求的是资本收益最大化，而经营者追求的是自身效用最大化。

　2.企业经营管理者和所有者的信息不对称。

可能做出不利于企业所有者的行为：

一是偷懒；二是机会主义。

　　经营管理者行为的激励约束机制可以归纳为报酬机制和约束机制：

　　1.报酬机制：

经济利益、个人价值实现、社会荣誉等。

但经济利益是第一位，它包括工资、奖金、在职消费、股权等。

这是调动企业经营者积极性、约束其行为的一个重要因素。

　　从我国实际问题看，完善经营管理者行为报酬机制应主要解决两个问题：

　　1）由计划经济体制下的“月薪”转向市场经济体制下的“年薪制”。

　　2）完善风险收入机制。

激励故事：

农夫与蛇

2.约束机制：

（1）内部约束：

就是企业所有者与经营管理者之间形成的相互约束关系和约束机制。

内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现

　　①公司章程约束，公司章程是企业的大法，它规定了企业中包括对职业经理人在内的各种利益主体的责、权、利及其行为。

　　②合同约束

　　③组织机构约束

（2）外部约束：

即法律、市场机构、社会道德等各种社会机制对经营管理者的约束。

内容主要：

　　①法律约束。

②市场机制约束：

市场机构约束包括企业家市场约束和证券市场约束两方面。

　　③社会约束。

一是社会中介组织，诸如会计事务所、审计事务所、资产评估中心等形成的对企业家的约束；

二是舆论、社会道德等形成的对企业家的约束；

三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业家的约束等。

第二节企业组织设计与组织结构的基本形式

一、企业组织结构设计的原则

（一）任务目标原则

　　所谓任务目标，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。

这一原则是企业组织结构设计总的指导原则。

　　首先，任务目标是企业组织结构设计的出发点。

　　其次，任务目标是组织结构设计的归宿。

一、企业组织结构设计的原则

（三）指挥统一原则

　机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。

　　为贯彻统一指挥原则，应做到：

　　1.实行首长负责制。

　　2.正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制。

　　3.在同一层次领导班子中，必须明确主副关系。

正职拥有最终决定权。

　　4.一级管一级，防止越级指挥。

（四）有效管理幅度原则

所谓管理幅度：

是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。

有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。

　　确定管理幅度应考虑的因素丰要是：

管理的层次、领导者和下级的能力、组织机构的健全程度等。

　　管理层次是指厂长、经理到基层工作人员之间隶属关系的数量。

（五）责权利相结合的原则

　　所谓责权利相结合，就是使企业中每一个职位或岗化上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。

（六）集权和分权相结合的原则

　　集权与分权指的是企业决策权的集中化与分散化。

集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企业的统一领导但会压抑下级的积极性，分散化有利于发挥下级的积极性，但有时会损害企业的统一指挥。

　衡量集权与分权的标志：

1.决策的数量

2.决策的重要性及影响面

3.审批手续的繁简

　　企业集权与分权的程度，应根据企业的具体条件，全面考虑影响集权与分权的客观因素，如企业规模、生产技术特点、管理工作的性质以及管理者素质等因素，实事求事地确定。

（七）稳定性和适应性相结合

　　稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的能力；适应性则是指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。

　　稳定性要求“保持”，适应性则要求“调整”。

（八）精简机构的原则

　　精简机构，就是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程序和规章制度力求简单明了。

　　帕金森在其书《帕金森手册》中阐述了两个法则：

增加部下法则和增加工作量法则。

二、组织设计的依据

（一）经营战略

　　定义：

经营战略是统领企业发展的长远的、整体的方略，它是现代企业经营的主要标志。

　　经营战略在两个层次上影响组织结构的设计：

　　1.经营战略决定了企业未来一定时期的经营业务状况——单一经营或多样化经营，这是影响企业组织结构总体选择的基本因素。

　　2.企业战略重点的改变，必然会引起组织的工作重点、各部门与各业务在组织中的重要程度的改变，因此要求对各部门及各业务的关系做相应的调整。

（二）技术特点

　　从工艺技术的特点看，单件小批量生产的企业，适合采用相对分权的组织结构；大批量生产的企业，适合采用相对集权的组织结构；批量生产的企业，灵活掌握集权与分权的界限。

　　从技术的稳定性方面看，较少变革、比较稳定的技术，因为任务、职位、职责和职权等都具有明确、严格的规定，因此适合采用传统的、集权的组织结构。

而对于多变、不稳定的技术来说，比较分权的、适应性强的组织结构则是明智的选择。

（三）企业规模

　　当企业规模较小时，人数少，管理的工作量小，因此为管理服务的组织结构也相应地就比较简单；企业规模大时，组织结构就比较复杂。

（四）外部环境

　　企业所处的环境大致分为三种情况：

　　第一，稳定的环境，特点是确定且少有变化。

处于这种环境下的企业宜实行程序化、规范化的管理，因而适合采用正式化、集权化的组织结构。

　　第二，中等变化的环境，特点是变化但变化趋势容易预测。

处于这种环境下的企业虽然适合采用正式化和集权的组织结构。

但必须委以专人注视的环境的变化，重视环境的预测工作。

第三，复杂多变的环境，特点是构成复杂，变化频繁，具有较大的不确定性。

这种环境要求企业给中下层管理人员较多的决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。

三、企业组织结构的基本形式

　　应用最广泛的有：

直线结构、直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构和矩阵结构。

（一）直线结构

　　直线结构是最早、最简单的企业组织形式。

　　1.特点：

指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。

　　2优点：

形式简单，指挥单一，职责分明，决策迅速、集中统一领导。

　　3.缺点：

对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力。

　　4.适合于：

产品单一、工艺简单、规模小的企业。

直线结构示意图

（二）直线职能结构

　　直线职能结构是一种以集权为主要特征的组织结构，它是在直线结构的基础上发展起来的。

　　1.特点：

按集中统一原则设置直线行政领导者（如厂长、车间主任等），又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员（如研发、生产、销售、财务、人事等）；行政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起业务上的指导和监督作用。

　　2.优点：

分工严密、上下级之间的关系清楚、工作效率高、稳定性好。

　　3.缺点：

同向协调差、适用性不太好、不利于调动职工的积极性、不利于培养全面性人才。

　　4.适用于:

中小型企业。

直线职能结构

（三）事业部结构

　　事业部结构又称联邦分权制，或部门化组织结构。

是一种以分权为基本特征组织结构。

　　1.特点是，把企业的经营活动按产品（或地区）加以划分，成立各个经营单位，即事业部。

每个事业部在财务上向总公司负责，内部实现独立核算、自负盈亏。

每个事业部都是一个利润中心，并拥有相应的独立经营的自主权。

　　2.优点：

权力下放，利于充分发挥各自的积极性；稳定性高，适应性强；便于考核；利于培养全面的管理人才。

　　3.缺点：

用人多、费用高；本位主义强。

　　4.适合于:

品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。

★超事业部结构尤其适全规模巨大的跨国公司。

事业部结构

（四）模拟分权结构

　　模拟分权结构，就是把企业分成若干“组织单位”，它们各自拥有自己的职能结构，给它们尽可能大的生产经营自主权.但不是真正的独立核算、自负盈亏，只是模拟这种经营方式，目的是调动企业各级组织的积极性，改善经营管理。

　　1.

（1）模拟分权结构的基本单元不是真正的事业部，实际上的生产阶段；

（2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这些指标是按整个企业的内部价格确定的，而不来源于市场（3）这些生产阶段一般没有独立的外部市场。

　　2.最大优点：

解决了企业规模过大不易管理的问题。

　　3.缺点：

各个模拟事业部之间沟通和协调困难，各个部门的负责人也难以了解整个企业的概貌。

　　4.适合：

对大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业，模拟分权结构是目前最适合的组织结构

（五）矩阵结构

　　矩阵结构是直线职能结构和事业部结构的结合。

　　1.它的主要特点是既有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。

2.优点：

（1）灵活性、适应性强。

（2）有利于加强各职能部门之间的协作配合。

　　（3）每个工作人员的整体观念得到加强，有利于小组任务的完成。

　　3.缺点：

（1）稳定性差。

（2）机构比较臃肿，用人较多，管理费用较高。

　　4.适合：

矩阵组织结构适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业，如军工、航天工业公司。

在矩阵结构的基础上，出现了多维立体结构，它是指企业的组织由三大管理系统构成，按产品划分的事业部，按地区划分的管理结构，按职能划分的专业结构，这种结构有助于企业各部门及时互通情报，集思广益，共同决策，适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

矩阵结构

四、新型的组织结构

　　强调快速、灵活和适应变化的能力。

（一）网络组织

　1.背景和含义：

20世纪90年代以来

　密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别。

2.网络组织的类型

（1）内部网络

　　内部网络包括两个方面的含义，第一个方面是通过减少管理层级；第二个方面是通过打破部门间的界限

（2）垂直网络

　　垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业——原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等共同组成的企业间网络型组织。

垂直网络中各个企业间联系的钮带是实现最终顾客价值这一共同使命。

（3）市场间网络

　　市场网络是指由来自不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。

（4）机会网络

　　机会网络是围绕顾客利益组织起来的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业

　　典型的机会网络核心企业包括早已存在邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业等。

（二）学习型组织

最具代表性的人物，是美国学者彼得·圣吉。

1990年《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，标志着学习型组织理论的真正建立。

所谓学习型组织，就是以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征，对顾客负责的组织系统。

学习型组织强调的是组织的自我变革能力和对环境的适应能力。

五个方面的修炼：

1.自我超越。

指突破极限的自我实现，或技巧的娴熟，自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。

2.改善心智模式。

心智模式就是人的心理素质和思维方式。

　　改善心智模式方法：

（1）把镜子转向自己，审视和反思自己的心智模式，这是心智模式修炼的起步；

（2）有效地表达自己的想法；

　　（3）以开放的心灵容纳别人的想法。

故事：

偷斧头的邻居

3.建立共同愿景

　　共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象，它要求组织的全体成员拥有一个共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。

　　共同愿景有三个层次：

个人愿景、团队愿景和组织愿景。

4.团队学习

　　团队学习是指通过组织成员之间互相学习、取长补短提高整体合作能力，并把个人能力汇成组织能力，使组织的集体智慧高于个人智慧的过程。

5.系统思考

　　系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。

（三）发展型组织

　　杰瑞·W·吉利和安·梅坎尼克，代表作《超越学习型组织》，组织再造能力及提高竞争能力的愿望是衡量组织发展能力和组织形态最重要的两个指标。

企业组织演变的三种形态：

传统型组织、学习型组织和发展型组织，并认为发展型组织是组织形态演变的最终形式。

发展型组织的特点：

（1）强调学习是发展的先决条件；

（2）强调人力资源的重要性。

　　发展型组织认为组织存活并发展壮大的最佳途径是确保每位员工的全部潜能都充分的发挥出来。

　　（3）发展型组织认为管理者必须从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色。

　　（4）发展型组织的领导是公仆式的领导。

组织形态演变

领导者应遵循以下10条原则：

（1）个人义务原则

（2）信任原则

　　（3）保护员工原则

　　（4）员工自尊原则

　　（5）绩效伙伴原则

　　（6）组织的提高绩效原则

　　（7）有效沟通原则

　　（8）组织连续性原则

　　（9）全盘考虑原则

　　（10）组织隶属原则

第三节　企业组织变革

一、组织变革

（一）组织变革的动因

　　促使组织变革的动因是多方面的，但归纳起来无非外部动因和内部动因两个方面。

　　1.外部动因-外部环境

（1）知识经济的降临

　　含义：

它是以知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济，它强调知识与智力资本在经济中的重要性。

工业经济时代管理的重点是生产，而知识经济时代管理的重点是研发活动、销售活动与职工培训。

（2）信息技术革命

（3）经济全球化

　　经济全球化表现为市场全球化、资本全球化、竞争全球化、科技全球化等多个方面。

2.内部动因--人的变化、组织结构本身的缺陷、企业的成长

（1）企业战略的变化。

“结构跟着战略变”。

（2）企业规模扩大。

　　（3）组织结构自身的缺陷。

　组织的缺陷和运行中的矛盾，通常表现为：

（1）机构臃肿，人浮于事

（2）推诿扯皮，效率低下

　　（3）反应迟钝，模式僵化

　　（4）文山会海

（二）组织变革的方向

　　1.扁平化：

所谓组织结构的扁平化，是指减少管理的层次，扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织机构由传统的金字塔形向扁平形发展。

组织结构的扁平化需要具备两个条件：

一是现代信息处理和传输技术的巨大进步

二是企业成员素质和独立工作的能力大大提高，

2.网络化：

网络化则是指管理向全方位的信息化沟通的发展。

网络化组织的特点是平等、弹性，其沟通方式是横向、斜向、上下贯通。

3.柔性化：

企业组织结构的柔性化，就是指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权的统一，稳定和变革的统一。

临时团队、划小经营单位、重新设计组织结构等都是组织柔性化的典型表现形式。

二、企业流程再造

（一）企业流程再造提出的背景

企业流程再造，是20世纪90年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。

1993年，美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合作出版了《企业再造工程》

其产生背景和动因可以从传统组织形式的弊端与当代竞争环境的矛盾去认识。

当今市场的特征概括为3C，即顾客、竞争和变化。

市场的多变性，要求企业有一个反应敏捷的高效的运作流程。

而传统的企业组织结构使工作流程加长，大大降低了企业对市场的反应能力和速度。

从另一个方面看，传统组织自上而下的层次结构，在很大程度上使企业的工作导向变成了“老板”，而不是“顾客”。

　　企业再造的基本含义：

变革的方向就是，从市场需求出发，通过对企业的运作过程进行根本性的分析，对企业流程的构成要素进行重新组合和设计。

（二）企业流程再造的实施

　　1.分析原有的流程。

最有效的分析方法就是画出原有的流程细化的“流程图”详细了解流程中每一个环节功能和段缺点

　　2.分析当前的市场需求。

　　3.采取综合措施，具体组织实施企业再造。

　　企业再造的方式有两种：

一是以局部改良为主的改良式再造，二是抛弃原有流程、注重于建立全新流程的革命性再造。

　　企业再造工程的成功实施不仅需要企业高层具有创造性的思维，需要强大的人力资源和组织上的保证，而且还涉及企业的意识形态层面，需要企业文化做相应的调整和变革。

（三）企业再造导致组织结构的转型

　　通过流程再造，企业的组织结构发生了转型，即由传统的职能型组织，转变为流程型组织，也称“队”型组织。

在流程型组织中，其运作的基础不再是职能单位，而是由集合在一起.全程执行运作的员工们构成的“流程工作小组”。

　把企业再造而导致企业组织转型的结果概括为：

（1）组织成员以获得特定的结果为导向；组织成员之间密切合作。

（2）组织的领导是流程小组的设计者和指导者。

　　（3）对员工的管理是借用职业规范和成员之间的信任与合作。

　　（4）对员工成绩的评价在同事之间进行；同时，其评价标准基于顾客的满意度和流程的运作情况。

　　（5）员工对流程的运作情况负责，对同事负责。

流程再造后，企业的组织结构将从传统的以职能为中心、以控制为导向、多层次的金字塔式结构，转变为以过程为中心、以顾客为导向、少层次的扁平式结构。

本章小结：

　第一节公司制企业法人治理结构

　1.法人治理结构的含义

　　2.股东大会的含义

　　3.股东大会的性质

　　4.股东大会的职权

　　5.董事会的含义

　　6.董事会的职权（7条）

　　7.独立董事的含义、独立性的表现和作用

　　8.高层经理班子的含义和总经理的职权

　　9.监事会的作用

　　10.监事会行使的五个职权

　　11.激励、约束的定义

　　12.报酬机制和约束机制

　　13.社会约束

第二节企业组织设计与组织结构的基本形式

　1.企业组织结构设计的原则

（1）任务目标原则

（2）专业分工与协作原则

　　（3）指挥统一原则

　　（4）有效管理幅度原则

　　（5）责权利相结合原则

　　（6）集权与分权相结合的原则

　　（7）稳定性事业性相结合的原则

　　　　　弹性结构原则

　　（8）精简机构原则

　　2.组织设计的依据

（1）经营战略

（2）技术特点

　　（3）企业规模

3.企业组织结构的基本形式

（1）直线结构的特点、优缺点及适用范围

（2）直线职能结构的特点、优缺点及适用范围

　　（3）事业部的特点、优缺点及适用范围

　　（4）模拟分权结构的特点、优缺点及适用范围

　　（5）矩阵结构的的特点