组织行为学模型.docx
《组织行为学模型.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学模型.docx（28页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
组织行为学模型
组织行为学模型
组织系统水平
群体韶关第
群体水平
个体水平
给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。
人性假设
对应理论
管理对策
奖励方式
经济人
X
任务
金钱（外在）
社会人
人群关系
参与
集体
自我
Y
创造条件
内在
复杂
超Y
随环境
因地制宜
激励的工作绩效模型
需要的层次
诱因（追求的目标）
管理制度与措施
1、生理的需要
薪水、健康的工作环境、各种福利
身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备。
2、安全的需要
职位的保障、意外的防止
雇用保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度
3、社交的需要
友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致
协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度娱乐制度、教育训练制度
4、尊重的需要
地位、名分、权力、责任、与他人薪水之间相对的高低
人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度
5、自我实现的需要
能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作
决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度
表：
需要层次与管理措施相关表
需要受挫折欲望程度需要满足
满足——上升挫折——倒退
图：
ERG理论中的满足上升、挫折倒退图
149
378A
25
6
10
图：
波特-劳勒激励过程模式
图：
当代激励理念的整合
埃里克森的个性发展阶段论
阶段
年龄
特点
成功
失败
1、婴儿早期
2、婴儿晚期
3、早儿童期
4、中儿童期
5、青春期
6、早成年期
7、中成年期
8、晚成年期
出生——1岁
约1岁——3岁
约4岁——5岁
约6岁——7岁
约12——20岁
约20——40岁
约40——60岁
约65岁以上
基本的信任心
自主
创造性
勤奋
自我认识
合群
继续成长
完善
不信任
羞耻、困惑
自责
自卑
对自己的认识模糊
孤僻
失望
停滞
霍兰德的人格类型与职业范例
类型
人格特点
职业范例
现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动
害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际
机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主
研究型偏好需要思考、组织和理解的活动
分析、创造、好奇、独立
生物学家、经济学家、数学家、新闻记者
社会型偏好能够帮助和提高别人的活动
社会、友好、合作、理解
社会工作者、教师、议员、临床心理学家
传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动
顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性
会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员
企业型偏好那些能够影响他人和获得权力的言语活动
自信、进取、精力充沛、盛气凌人
法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主
艺术型偏好那些需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动
富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际
画家、音乐家、作家、室内装饰家
研究型
现实型
艺术型
传统型
社会型
企业型
在上边的六边形中，两个领域或取向越接近，则两者越一致，临近的类型比较挖而对角线上相对的类型则最不一致。
气质
能力
性格
差
异
多血质（活泼型）
胆汁质（兴奋型）
粘液质（安静型）
抑郁质（抑制型）
能力类型差异（知觉类型、表象类型、记忆类型、思维类型、记忆类型、思维类型差异：
数学、文学、音乐、体育等能力差异）
能力发展水平差异（能力低下、一般才能、天才）
能力出现早晚差异（早熟、普通表现、晚熟）
按机能类型划分：
理智型、情绪型、意志型
按倾向性划分：
外倾型、内倾型
按独立程度划分：
顺从型、独立型
按生活方式划分：
理性型、政治型、审美型、社会型、宗教型、经济型
测
量
自陈法
问卷法
气质量表
MMPI.CPI投射法
主题统觉测验
（TAT）
墨迹测验（RI）
测量类型
按测量方式个人测量
团体测量
按测量内容文字测量
非文字测量
按能力分类一般能力测量
特殊能力测量
创造力测量
测量方法
行为观察法
实验法
智力测量法
比内-西蒙智力测验
韦克斯勒智力测验
个案调查法
综合研究法观察法
谈话法
个案分析法
实验法
测验法自陈量表法
作业测量法
投射法
管
理
安排工作岗位
管理人员匹配
选择工作职业
处理人际关系
因人施教
选配专业、岗位
职业、工种安排
人才选拔
思想教育
人员选拔
行为预测
个性差异及其测量综合表
薪酬设计
报酬的类型
气质
能力
性格
差
异
多血质（活泼型）
胆汁质（兴奋型）
粘液质（安静型）
抑郁质（抑制型）
能力类型差异（知觉类型、表象类型、记忆类型、思维类型、记忆类型、思维类型差异：
数学、文学、音乐、体育等能力差异）
能力发展水平差异（能力低下、一般才能、天才）
能力出现早晚差异（早熟、普通表现、晚熟）
按机能类型划分：
理智型、情绪型、意志型
按倾向性划分：
外倾型、内倾型
按独立程度划分：
顺从型、独立型
按生活方式划分：
理性型、政治型、审美型、社会型、宗教型、经济型
测
量
自陈法
问卷法
气质量表
MMPI.CPI投射法
主题统觉测验
（TAT）
墨迹测验（RI）
测量类型
按测量方式个人测量
团体测量
按测量内容文字测量
非文字测量
按能力分类一般能力测量
特殊能力测量
创造力测量
测量方法
行为观察法
实验法
智力测量法
比内-西蒙智力测验
威克斯勃智力测验
个案调查法
综合研究法观察法
谈话法
作品分析法
个案法
实验法
自然实验法
测验法自陈量表法
作业测量法
投射法
管
理
安排工作岗位
管理人员匹配
选择工作职业
处理人际关系
因人施教
选配专业、岗位
职业、工种安排
人才选拔
思想教育
人员选拔
行为预测
个性差异及其测量综合表
价值观与管理——价值观与行为方式的关系
价值观
行为方式
独立
合作
竞争
互爱
顺从
负责
进取
诚实
依靠自己、充分信任
与他人合作、为他人幸福而工作
力图超过他人
温柔、富有感情
有责任心、尊敬别人
可靠、可信赖
努力工作、朝气蓬勃
诚挚、真实
实物奖赏
附加福利
地位象征
工资；加薪；股票期权
利润分享；延期补偿
红利计划；激励计划
报销花费；社会、
公司汽车；健康保险计划；
年金捐赠；假期和病休
娱乐设施；儿童扶养计划；
俱乐部特权；
靠墙角的办公室；地毯；
有窗户的办公室；帘子
油画；手表；戒指；
私人休息室；
人际奖赏
来自任务的奖赏
自我实施的奖赏
赞扬；发展性反馈；微笑、拍肩及其它一些非言语信号
寻求建议；邀请一起喝茶或共进午餐；墙上的匾额
因双亲的原因而准假；成就感；工作的丰富化
工作自主、自我管理
执行重要的任务
自我祝贺；自我认知；
自我赞扬；更大的自我价值感；通过扩展知识、技能自我发展；
表组织中的奖赏
想要的不想要的
是否
是否
图行为矫正的过程与原则
自我效能感来源反馈行为模式结果
以前的经验
自我效能模型
图：
惩罚的潜在负面效应
正式群体和非正式群体
类型
组成因素
特性
正式群体
依正式程序而组成
结构单一性
具有一定结构形式
以正式结构为本，而产生心理认同
领导者常具有主管身份
主要目标为达成工作任务
非正式群体
依人员自然交往而形成
结构具有重叠性
不具有一定结构形式
由心灵组合为本而产生无形结构
领导者不一定为主管
主要目标为满足成员需求
团队类型
成员差别度
一体化程度
工作周期
典型产出
生产或服务团队
低
高
重复性的或持久性的工作
制造、加工、零售、顾客服务、修理
行动或磋商团队
高
高
短期行为事件，往往在新的情况下才能重复进行
竞赛、探险、医疗手术、特殊人物
计划或发展团队
高
低
可变的，整个团队的寿命只有一个周期
计划、设计、调查、形成原始模型
建议或参与团队
低
低
可变的，或长或短
决策、选择、建议、推荐
团队的类型
互动群体法
脑力激荡法
名义群体法
德尔菲法
电子会议法
观点的数量
低
中等
高
高
高
观点的质量
低
中等
高
高
高
社会压力
高
低
中
低
低
财务成本
低
低
低
中
高
决策速度
中
中
中
低
低
任务导向
低
高
高
高
高
潜在的人际冲突
高
低
中
低
低
成就感
从高到低
高
高
中
高
对决策结果的承诺
高
不适用
中
低
中
群体凝聚力
高
高
中
低
低
群体决策效果的比较
沟通方式
举例
优点
缺点
口头
交谈讲座讨论会电话
快速传递，快速反馈，信息量很在
传递中经过层次越多信息抢走越严重，核实越困难
书面
报告备忘录信件文件内部期刊布告
持久有形可以核实
效率低，缺乏反馈
非语言
声、光信号、体态语调
信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活
传递距离有限，界限模糊，只能意会不能言传
电子媒介
传真，闭路电视，计算机网络，电子邮件
快速传递，信息量大，一份信息可同时传递给多人，廉价
单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情
速度
准确性
传递者
接收者
干扰
条理性
反馈
单向沟通
快
低
压力小
无信心
小
有条理
无
双向沟通
慢
高
压力大
有信心
大
无条理
有
单向沟通和双向沟通
问题的根源
问题的类型
信息来源
典型涵义
编码与译码
缺乏共同经验，语义不同，对术语（俚语）理解不同，媒介问题
接受者
选择性注意，价值判断，对信息来源缺乏信任，信息超载
反馈
忽视反馈
组织因素
喊声、地位差异，时间压力，网络结构
管理中的沟通问题
根据PAC分析理论，人际交往存在着以下十种类型：
（一）PP对PP型
在这种类型中，甲乙双方都表现出一种颐指气使的武断，如甲方说：
“你把这任务完成一下。
”乙方却说：
“你不见我正忙着吗？
找别人干去吧！
”
（二）AA对AA型
在这种交流类型中，双方都能以理智的态度对待对方，如甲问“你能把这项任务完成吗？
”乙说：
“如果没有什么干扰，我想是能够的。
（三）CC对CC型
在这种类型中，甲乙双方都易诉之于感情。
比如甲说：
“过不到一起干脆离婚。
”乙答：
“离就离，谁离不开谁呢！
”
（四）PC对CP型
在这种交流类型中，甲乙双方表现出权威和服从的行为，即甲方以长者自居对待乙方，乙方亦能服服贴贴不以为然。
如甲作为上级对乙说：
“这件事完不成要受批评。
”乙作为下级回答：
“真完不成，我甘愿接受批评。
”
（五）CA对AC型
在这种交流类型中，一方表现为小孩子脾气，而另一方则表现为有理智的行为，这在同事之间、夫妻之间经常会发生。
（六）PA对AP型
在这种交流类型中，甲方表现为有理智，但又担心自己控制不住自己。
为此，甲方经常要求乙方担作P的角色，起到对甲方的监督和防范作用。
这在上下级、同事、夫妻之间经常会发生和利用这种类型的相互作用。
（七）PC对AA型
在这种交流类型中，甲方要求乙方以理智对待他，但乙方则以高压方式对待甲方，这在上下级、同事之间经常发生。
（八）CP对AA型
在这种交流类型中，甲方讲理智，而乙方却易感情用事，这种现象也经常发生在不同人之间的交流中。
（九）PC对PC型
在这种交流类型中，一方采取命令式而另一方不服，也采取同样方式回敬。
这种交流方式必然会引起矛盾冲突。
这经常表现在上下级、家长和子女之间。
（十）CP对CP型
在这种交流型中，甲乙双方都把对方作为权威看待而表现出一种服从的意向，这在同事和朋友之间经常发生。
产生
可能影响
可能影响
相互一致
图：
目标管理和评价过程
149
378A
25
6
10
图：
波特-劳勒激励过程模式
豪斯-迪尔的综合激励公式
n
M=Vit+Eia（Via+∑EejVej
i=1
其中，i（internal）——内在
e（external）——外在
t（task）——工作任务
a（accomplishment）——完成
j——外在奖酬的项目，j=1，2，3，……，n
图：
当代激励理念的整合
因素
性质
心理效应
权力性
传统因素
观念性
服从感
强制性影响力
职位因素
社会性
敬畏感
资历因素
历史性
敬重感
非权力性
品质因素
本质性
敬爱感
自然性影响力
才能因素
实践性
敬佩感
知识因素
科学性
信任感
感情因素
精神性
亲切感
领导者影响力的构成感
独裁式领导
民主式领导
放任式领导
团体方针的决定
一切由领导者一人决定
所有方针由团体讨论决定
完全由团体或个人决定，领导不参与
团体活动的了解与透视
分段指示工作的内容与方法，因此无法了解团体活动的最终目的
职工一开始就了解工作程序与最终目标，领导者提供两种以上的工作方式
领导者提供工作上需要的各种材料，当职工前来咨询即给予回答，但不做具体指示
工作分工与同伴选择
由领导者决定后，通知职工
分工由团体决定，工作的同伴由职工自己选择
领导者完全不干预
工作参与及工作评价的态度
除示范外，领导者完全不参与团体作业，领导者采用个人喜欢的方式评价职工的工作成果。
领导者与成员一起工作，但避免干涉指挥，领导者依据客观事实评价职工的工作成果。
除成员要求外，领导者不主动提供工作上的意见，对职工的工作成果也不做任何评价。
利克特的“管理系统”理论：
将上一理论加以延伸，提出了四种领导形态。
系统1系统2系统3系统4
剥削式独裁慈善式独裁协调式领导集体参与式领导
表利克特领导系统模式
系统1
系统2
系统3
系统4
上下关系
信任程度
对下属没有信心不信任
犹如主仆关系，有一定的信心信任
上下之间有相当但不完全的信任
完全的信任
交往
交往极少或交往了在畏惧和不信任下进行
交往在上司与下属惶恐情况下进行
在相当信任下进行程度的交往
极为友好，具有高度的依赖
沟通程度
极少甚至不沟通
有一定的沟通
沟通较多
沟通完全
工作激励
奖惩程度
恐吓威胁，偶尔有奖酬
一定奖酬有有形无形的惩罚
奖酬和偶尔的惩罚
优厚的奖酬启发自觉
参与程度
下属极少参与决策
决策由上层决定，授予下属部分权力
重大问题由上层决策、具体问题由下属决策
下属参与决策，基层完全参与控制
以上级为中心的领导以下属为中心的领导
领导者领导者领导者领导者领导者提出领导者规定领导者允许
作出并向下推提出计提出可问题征求意条件，让团下属在允许
公布决行决策划征求修改的见后作出决体作出决策的范围内行
策下属意暂行计策职权
见划
领导权变理论
从不成熟到成熟的七个阶段
有效的管理要求
被动状态主动状态
针对下级不同成熟程度分别指导
创造条件帮助下级趋于成熟
扩大工作范围、参与管理、个人责任、给下级在工作中成长的机会
依赖性独立性
少量局限行为能做多种行为
偶然而浅淡的兴趣浓厚而强烈的兴趣
局限眼前的时间观念具有过去现在将来的时间观念
从属与附属地位同等或优越的地位
不明白自我认识自我、控制自我
不成熟——成熟理论
组织设计程序
组织设计内容
设计原则的制定
根据组织的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数
职能分析和设计
确定经营，管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
结构框架的设计
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定组织的组织系统图
联系方式的设计
进行控制、信息交流、综合、协调的方式和制度的设计
管理规范的设计
主要设计管理工作程序，管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。
人员配备的设计
根据结构设计，定质定量地配备各级各类人员
运行制度的设计
设计管理部门和人员绩效考核制度，奖励制度，设计管理人员的培训制度
反馈和修正
将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计，进行必要的修正
组织设计的过程
组织结构特征
部门技术类型
事务型工作
技能型工作
工程技术型工作
非事务型工作
规范程度
高
适中
适中
低
人员素质
少许工作经验和训练
需要工作经验
需要正规专业教育
需要专业教育和工作经验
管理幅度
宽
适中偏宽
适中
窄
集权程度
高
适中
适中
低
沟通类型和方式
纵向（复杂性低）
书面（可分解性高）
纵向（复杂性低）
口头（可分解性低）
横向书面
横向口头
控制方法
规章、预算、报表
训练和会议
报表和会议
明确权责、目标、会议
目标重点
数量和效率
质量
可靠性、效率
质量
组织结构类型
刚性
偏向柔性
偏向柔性
柔性
变革阻力
个体阻力
组织阻力
知觉
个性
习惯
担心对权力或影响力的威胁
害怕未来
经济原因
组织设计
组织文化
资源限制
固定投资
组织间的协议
表变革阻力的来源
升级会员 