公司战略与风险管理知识点记忆文档格式.doc
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21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；
22、业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型；
23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。
内部环境的分析集中在资源、企业能力和核心竞争力方面；
24、宏观环境因素包括：
政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素；
25、政治风险包括：
所有权风险、经营风险、转移风险；
26、政治法律环境因素的特点有：
不可测性、直接性、不可逆转性；
27、行业生命周期分为：
起步期、成长期、成熟期和衰退期；
28、起步期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低；
29、成长期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈；
30、成熟期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。
但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高；
31、衰退期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少；
32、同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：
竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒；
33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分；
34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益；
35、跨国成长是指企业在许多国家经营，但总部仍设在其所在地；
36、全球化成长是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。
企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本；
37、国际化经营的动因有：
寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性地寻求资产；
38、国际贸易生命周期的四个阶段为：
阶段1－－-产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。
阶段2－－-创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。
阶段3－－-在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。
阶段4－－-低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务；
39、按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的；
40、企业的资源只要分为三种，即：
有形资源、无形资源、组织资源；
41、衡量企业的研发能力主要有四个方面，即：
研发计划、研发组织、研发过程、研发效果；
42、生产管理能力主要涉及的五个方面为：
生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理；
43、企业营销涉及的三种能力为：
产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；
44、企业财务涉及的两种能力为：
筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力；
45、核心竞争力的三个关键测试为：
对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是否有优势、是否很难被模仿或复制；
46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力；
47、能够建立企业核心竞争力的五种资源为：
竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源；
48、企业搜集竞争对手信息的6种主要方式为：
1）与顾客进行沟通；
2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通；
3）对竞争对手实地考察；
4）分析竞争对手的产品；
5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；
6）雇佣竞争对手的员工；
49、选取基准对象时，企业应该关注的基准领域有：
占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动；
50、基准类型包括：
内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准；
51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计；
52、资源审计的五个方面为：
实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源；
53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润；
54、财务资源的四种融资方式为：
内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资；
55、三种价值链驱动因素为：
市场差异化、质量保证、链条组织；
56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标；
57、对于管理人员来讲，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资；
58、价值链的五种基本活动有：
进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；
59、价值链的四种辅助活动有：
企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发；
60、差异化的途径有：
产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新；
61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心；
62、SWOT分析的目的是：
提高企业在市场中所处的地位；
63、SWOT分析的四要素是：
优势、劣势、机会、威胁；
64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势；
65、市场和行业分析的主要目标是：
衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态；
66、外部环境和经营战略差距的具体内容包括：
宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距；
67、内部环境与经营战略差距的具体内容包括：
能力与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、主要利益相关者与经营战略差距；
68、企业层面的差距分析的具体内容包括：
企业（总体）战略与企业的能力差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差距分析；
69、在考察企业与竞争对手之间差距时，使用的变量包括：
财务表现、市场地位、技术性能、服务质量；
70、在成长型战略中，主要适用条件或适用的情形中包括“企业所在产业的增长潜力较大”的有：
前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略；
71、每一种已选战略都有着不同的发展方式，这些方式可以分为三种类型：
内部发展、并购战略、联合发展或联盟；
72、按照并购双方所处的行业不同并购分为：
横向并购、纵向并购、混合并购；
73、按照被并购方的态度不同并购分为：
友善并购、敌意并购；
74、按照并购方的身份不同并购分为：
产业资本并购、金融资本并购；
75、按照收购资金来源不同并购分为：
杠杆收购、非杠杆收购；
76、协同效应的四大来源为：
营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应；
77、管理层对并购对象价值评估的6种方法为：
市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（包括品牌）、股票生息率、现金流折现法、投资回报率；
78、OEM委托方应该具备的条件包括：
优秀的技术输出能力；
优秀的品牌形象；
广泛的市场网络；
产品开发能力；
技术控制能力；
79、OEM制造方应该具备的条件包括：
过剩的、优秀的制造能力；
真诚的合作意愿；
缺乏市场开拓能力；
80、OEM方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。
一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本；
而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。
这种方式节省固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配置，使项目的财务成本得以降低；
81、理解评判战略的成功标准有：
可行性标准、可接受标准、适宜性标准；
82、战略筛选方法有：
情景分析法、评级和评分法、决策树法；
83、对影响投资决策的战略性问题进行量化的财务技术方法有：
投入资本回报率法、现金净流量法、回收期法、未来现金流折现分析法；
84、风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程；
85、风险战略包括：
风险消除、风险降低、风险转移、风险保留；
86、可能被视为有风险的战略符合的条件为：
它会导致企业增加负债，从而提高资产负债率；
经营产生的现金流不稳定；
需要投入大量资本，且未来投资回报不确定；
87、管理风险时，管理层需要评估企业所面临的风险，采取措施来降低最严重的风险，并确保余下的风险处于企业所能承受的范围内；
88、组织结构的主要影响因素有：
企业的战略、企业经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化；
89、职能制组织结构的优点包括：
能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济、组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能、由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高、董事会便于监控各个部门；
90、区域事业部制结构的优点包括：
在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策、与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用、有利于海外经营企业应对各种环境变化；
91、产品/品牌事业部制结构的优点包括：
生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
各个事业部可以集中精力在其自身的区域。
这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异话；
易于出售或关闭经营不善的事业部；
92、M型企业组织结构（多部门结构）的优点包括：
便于企业的持续成长；
由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。
这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较；
93、战略业务单位组织结构的优点包括：
降低了企业总部的控制跨度。
采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；
由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效；
94、矩阵制组织结构的优点包括：
由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围；
95、组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键；
96、职能制组织结构适用于单一业务企业；
产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；
战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；
矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题；
97、机械式系统适用于稳定的环境；
有机式系统适用于当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时；
98、机械式系统通过正式的授权和影响来实施权力；
有机式系统通过专门技术来实施权力；
99、技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。
这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。
这些成员包括会计人员和计算机专家；
100、支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。
例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员；
101、机械型企业适于简单、稳定的环境；
102、灵活型企业适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作；
103、部门责任中心包括：
收入中心、成本中心、利润中心、投资中心；
104、剩余收益=部门利润-（部门净资产*必要报酬率）；
105、收入中心只对收入负责，如销售部门；
106、成本中心负责将费用控制在一定限度内，如IT部门；
107、利润中心既对费用负责又对收入和成本负责，但其不对资产负债表负责；
108、投资中心对资产负债表和利润负责；
109、业务计划的关键要素包括：
目标描述、核心内容、财务状况概述；
110、对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。
市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素；
111、细分市场应当考虑的因素包括：
可衡量性、可进入性、适应性、稳定性、足量性；
112、目标市场选择战略包括：
市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化；
113、营销组合的四个基本要素包括：
产品、促销、地点、价格；
114、产品上市的价格策略为：
渗透定价法和撇脂定价法；
115、渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。
因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。
企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期；
116、撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。
这一方法旨在在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润；
117、促销组合的四要素为：
广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销；
118、JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。
制造型企业采用JIT旨在降低库存；
而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象；
119、取得最佳的采购组合的领域包括：
质量、数量、价格、交货；
120、企业计量绩效的要素有：
工作的效果、目标的实现程度、目标达成效率、实现目标过程中的资源利用情况；
121、人力资源管理最重要的方面是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作；
122、内部招聘通常适用于存在某种职业结构的工作；
123、内部招聘的优点包括：
这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；
可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；
内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；
如果需要培训，则招聘成本较高，但是，内部招聘通常无需作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训；
124、内部招聘的缺点包括：
未被选拔的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难；
适合该工作的员工在企业外部；
会降低“新视点”进入企业而产生的变化；
由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪；
125、质量成本的构成包括：
预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本；
126、预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制；
127、内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果；
128、全面质量管理的要素包括：
内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权；
129、战略失效的三种类型为：
早期失效、偶然失效、晚期失效；
130、能反映战略控制系统的两方面特点为：
程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目；
131、预算类型包括增量预算和零基预算；
132、零基预算的优点包括：
能够识别和去除不充分或者过时的行动；
能够促进更为有效的资源分配；
需要广泛的参与；
能够应对环境的变化；
鼓励管理层寻找替代方法；
133、零基预算的缺点包括：
它是一个复杂的耗费时间的过程；
它可能强调短期利益而忽视长期目标；
管理团队可能缺乏必要的技能；
134、卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。
具体而言，平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度；
135、平衡计分卡所平衡的四个不同角度为：
财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度；
136、战略变革时机的三种选择为：
提前性变革、反应性变革、危机性变革；
137、在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：
变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围；
138、企业的融资方式有：
内部融资、债权融资、股权融资、资产销售融资；
139、限制企业融资能力的主要方面：
企业进行债务融资面临的困境和企业进行股利支付面临的困境；
140、四大股利政策为：
固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策；
141、波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：
明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略；
142、波士顿矩阵的缺点为：
该模型不可以在两个机会之间进行比较。
例如，明星产品如何与问号产品进行比较？
很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。
在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报。
因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业；
该模型假设行业和市场能够为了计算份额和增长率而定义；
除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而波士顿矩阵并没有考虑这些因素；
一些小企业的利润率可能非常高。
因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利；
该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。
作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法；
该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的；
该矩阵很难预测增长；
143、引入期的产品属于婴儿产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品；
144、高经营风险与高财务风险搭配不符合债权人的要求。
因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现；
145、（高经营风险与低财务风险搭配、低经营风险与高财务风险搭配）是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配；
146、低经营风险与低财务风险搭配不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配；
147、低经营风险与低财务风险搭配，对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以放心为它提供贷款。
企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障；
148、企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本；
149、企业市场增加值=权益增加值+债务增加值；
150、通常，债务增加值是由于利率变化引起的。
如果利率水平不变，举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加，债务增加值为零。
在这种情况下，企业市场增加值=股东权益增加值，企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化；
151、如投资回报率大于资本成本则属增值型，反之为减损型；
如可持续增长率大于销售增长率则属现金剩余，反之为现金短缺；
152、增值型现金短缺情况下的财务战略为：
1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；
2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：
提高可持续增长率和增加权益资本；
153、增值型现金剩余情况下的财务战略为：
首选的战略是利用剩余现金加速增长（包括内部投资和收购相关业务），如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东（包括增加股利支付和回购股份）；
154、减损型现金剩余情况下的财务战略为：
首选的战略是提高投资回报率，途径有提高税后经营利润率和提高经营资产周转率；
在提高投资回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本；
如果企业不能提高投资回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售；
155、减损型现金短缺情况下的财务战略为：
如果是公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；
否则，应该选择出售；
如果是整个行业的衰退，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失；
156、内部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制政策与程序；
157、COSO委员会成立于1985年；
158、COSO委员会对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：
运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。
”；
159、1992年，英国<
综合守则>
颁布之后，设立了特恩布尔委员会；
160、内部控制结构观念的标志是美国注册会计师协会于1998年5月发布的《企业准则公告第55号》，该公告认为内部控制结构组成的三要素为：
控制环境、会计制度、控制程序；
161、COSO委员会于1992年9月发布了指导内部控制实践的纲领性文件《内部控制－－-整合框架》，并于1994年进行了增补，即COSO内部控制框架。
这份布告堪称内部控制发展史上的里程碑；
162、COSO认为内部控制可分成五个相互关联的组成部分，在配合实现独立而又有重叠的经营、财务报告和法规遵守的目标时，这五个部分也可作为评价内部控制系统有效性的标准。
这五个部分包括：
控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察；
163、控制环境是其它内部控制元素的根基，并提供纪律及结构。
控制环境因素包括人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。
控制环境被称为企业的“最高层”。
控制环境能说明企业的道德观和文化，为内部控制的其它方面的运作提供框架；
164、2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部
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