物流企业成本管理现状及控制对策分析 物流管理毕业论文文档格式.docx

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1.1本文的选题背景

物流被称为继生产力、劳动力之后的“第三利润源泉”，保证这一利润源泉实现的关键就是降低物流企业成本，物流成本已经成为企业应付市场竞争和维护客户关系的重要战略决策资源。

与此同时,随着我国社会主义市场经济体系的逐步确立和成功加入WTO，企业生存与发展的外在环境发生了深刻的变化，物流在企业运营中起着越来越重要的作用，物流成本高低也直接关系到企业利润水平以及竞争力的高低。

然而，我国物流成本控制至今没有完整的体系，企业消耗的物流费用没有得到揭示，成本浪费现象严重，物流成本终居高不下。

于是物流成本的控制日益成为我国企业关注的焦点，而保证第三利源泉实现的关键是控制物流企业的物流成本，降低物流企业成本。

可以说物流企业成本的节约就是物流科学创造的新价值，这种新价值被物流企业和客户所共享。

1.2本文研究的重大意义

如今有必要从现代物流成本管理的观念出发，寻找物流成本管理及成本控制的对策。

本文在参考国内外的研究文献的基础上，主要从物流企业的角度研究并探讨境地物流企业成本问题。

一、有利于节省社会物质财富、增加国家资金积累。

企业生产的产品必须通过流通环节，才能从生产地流向消费地。

加强物流成本控制，可以降低物品在运输、装卸、仓储等物流环节的损耗，这不但可以节约物流成本，提高企业利税水平，增加国家资金积累，而且还可以为社会节约大量的物质财富。

二、有利于物流系统的合理化和优化。

物流成本管理是把物流的各个功能作为一个系统来构造、分析、组织和管理，而物流系统的效率与费用分析也是物流系统的构造、分析、组织和管理的过程最优化，即物流成本最低是以实现一定的物流服务为基础进行的。

物流成本控制必须改善、协调和优化物流各个功能、各个环节，才能达到降低物流成本，使物流系统逐步走向合理化，提高服务水平的目的。

三、有利于改进企业的物流管理，提高企业的竞争力。

随着经济全球化和信息技术的迅速发展，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化，企业面临日益激烈的市场竞争。

物流企业管理水平的高低，将直接影响物流成本水平，进而影响产品成本。

许多市场意识敏锐的企业，己经开始把物流作为提升企业核心竞争力的重要手段，积极地为物流成本控制活动做出努力。

总之，对物流活动的成本进行控制，最终目的还在于降低物流成本。

从宏观角度上看，降低物流成本对发展国民经济、提高人民生活水平具有重要意义：

从微观角度上看，可以提高企业的物流管理水平，促进经济效益的增长。

不论是在宏观还是微观上，对物流活动的成本进行控制具有重要的意义。

1.3本文研究的主要内容及结构

文章首先分析物流企业成本的概念、特性、构成和分类，提出物流企业进行成本控制应该考虑物流企业控制的全过程。

物流企业进行有效成本控制，必须加强物流成本战略管理意识。

准确进行物流企业成本核算等等。

从结构上看本文分成五章。

第一章：

引言。

介绍选题的背景和意义以及本文的主要工作。

第二章：

概述物流企业成本与控制。

第三章：

分析物流企业成本管理的现状。

第四章：

分析物流企业成本管理出现的问题。

第五章：

提出物流企业成本控制的方法及策略。

第六章：

对物流企业成本控制的实例分析。

2物流企业成本与控制概述

企业物流总成本是指企业进行采购、销售、生产服务等与物流相关活动的成本总和。

由此把物流企业的服务活动分为运输、库存、包装、装卸、流通加工、配送、信息处理等多项作业项目，一切由物料、产品、商品等实体的物理性空间运动所引起的货币支出都是物流费用，物流费用按一定对象汇集就构成了物流成本。

2.1物流企业成本构成

物流企业的物流成本一般包含了三个成本要素：

直接材料费用、直接人工费用和营运费用。

直接材料费用是指那些为完成物流业务而引起的材料费用，也就是提供各个环节物流服务时，产生直接相关的材料费用。

直接材料成本费用在统计方面较为方便，可以通过观察统计的方法，直接计算出各个服务材料的实际数量，然后将其成本直接归属到集体的物流服务产品中去。

直接人工费用是指那些为完成物流业务而引起的人工费用。

如：

记录、查核、跟踪物流货物的跟单员，以及从事物流活动的管理人员的管理费用等。

这类费用往往是通过有关的记录来统计相应物流成本的。

营运费用是物流企业营运成本中除去直接材料费用和直接人工费用之外成本的统称。

物流企业营运成本是一个相对的概念，其流通环节的不同，成本内容也是不同的。

物流流通环节成本可以分为运输成本、流通加工成本、配送成本、包装成本、装卸与搬运成本和仓储成本.

图1物流企业营运成本构成

2.2物流企业成本特点

物流企业产生的物流服务有别与有形产品，其具有无形性、瞬时性、多样性的特点。

无形性是指物流企业提供的是物流服务，着重于物流服务质量；

瞬时性是指物流服务是无法储存的，只能即时享受的；

多样性是指各个物流服务需求的要求不同，所受的服务内容也是不同的。

物流企业物流服务的特点决定了其物流成本的特性。

首先，物流企业提供的是无形的物流服务，这样就将企业的成本费用集中在物流营运成本上，直接材料费用和直接人工费用相对的较少。

其次是瞬时性说明是物流企业营运的过程就是提供物流服务的过程，其没有明确的生产和销售过程的区分。

最后，多样性决定了物流企业是就物流服务合同来提供相应的服务，其物流成本将随着合同的不同而不同。

2.3影响物流企业成本因素

物流长期以来一直被认为是企业的第三大利润源泉，在不少企业中，物流成本在企业销售成本中占了很大的比例，因而加强物流活动的管理关键是控制和降低企业各种物流费用。

但是要加强物流成本管理，就要先明确企业活动中物流成本的影响因素。

2.3.1竞争性因素

因为当今的市场中充满了竞争，企业之间充满着竞争，而优质的客户服务就是决定竞争成败的关键。

高效的物流系统是提高客户服务的重要途径。

而客户的服务水平又直接决定物流成本的高低，因此物流成本在很大的程度上是随竞争的变化而不断变化的。

其主要涉及了订货周期、库存水平、运输等因素。

2.3.2货物本身因素

货物的价值、数量、破损率、运输方式等因素都会影响到物流成本的高低。

如随着货物价值的增加，相应的包装，仓储等每一物流环节的成本都会增加，运费在一定的程度上反映了货物一定的风险。

2.3.3环境因素

环境因素包括了空间因素、地理因素及交通因素等。

如企业与目标市场的距离越远，交通状况越差，就会直接导致物流成本的费用越高。

2.3.4管理因素

管理成本与生产和流通没有直接的数量依存关系，但却直接影响到物流成本的大小，节约办公费、水电费、差旅费等管理成本，相应的可以降低物流总成本。

3物流企业成本管理的现状分析

美国和日本是现代物流的先进国家，它们对物流企业成本管理的研究走在世界的前端。

本章分别对美国和日本的物流企业的发展概况，以及对现存物流成本管理的文献进行综述，通过与美国和日本成本管理的现状的对比得到我国物流成本管理中存在的问题，提出需要解决我国物流企业成本核算问题的迫性。

3.1美国物流企业成本管理的现状

美国目前约有1600个第三方物流服务的提供者，据调查，最常见的、物流服务的主要集中于物流策略、系统开发、电子数据交换、货物运输、商品配送、信息管理、仓储、咨询、运费谈判和支付等范畴之内，传统意义上的运输、仓储服务仍占相当大的比重。

美国经济高度发达，是最早提出“物流”概念并将其付诸实践的国家之一。

美国管理会计师协会于1992年发布了物流成本管理公告。

该公告旨在改进识别、计量和管理物流成本的方法，其中描述了适合于供应链物流成本管理的综合物流、供应链管理与作业成本核算实务。

该公告为物流成本的核算与管理提供了较为系统的思路。

并且界定了企业典型的物流活动包括以下内容：

采购、运输、仓储、材料、存货管理、顾客服务、订单处理、预测和生产计划、相关的信息系统、支持活动。

3.2日本物流企业成本管理的现状

日本物流企业通过引进信息系统来改善他们的物流，并在信息系统的使用上取得迅速进展。

同时他们改进分销渠道，进一步使物流系统得以完善。

分销渠道的一体化是日本方物流企业成功的关键。

但是，在产品沿着分销渠道的流动中，每个公司仍将不断碰到新的矛盾，矛盾冲突的结果会使日本物流系统趋于完善，会使物流系统的进行更良好的整合，这已在日本成为一种改善物流的途径。

20世纪50年代物流技术在日本兴起，发展至今已形成了一套完整的体系，由重视功能变为重视成本，进而变为重视服务。

物流成本管理一直受到日本物流界的重视，在长期的发展中逐步向物流成本与财务结算制度相连结。

神奈川大学的唐泽丰教授认为，日本物流成本管理经历了四个阶段：

即了解物流成本的实际状况阶段、采购预算管理阶段、设定基准值或标准值以及与会计制度接轨阶段。

目前日本企业物流成本核算与管理基本停留在第三阶段。

3.2我国物流企业成本管理的现状

我国是在20世纪80年代初从日本引进了物流的概念并兴起研究的热潮。

在此过程中，从简单的模仿到独自创新，物流领域为企业的成本节约做出了贡献。

然而，物流成本管理一直没有形成完整的体系，这主要是由物流成本的复杂性以及关联性强决定的。

随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战也愈演愈烈，为了保持较高的利润，如何降低成本成为当务之急。

我国的物流还处于起步阶段，但是发展迅速，市场潜力非常大。

随着国民经济的不断增长，物流市场需求总额也在不断的增加。

如图2所示：

年份

物流市场总需求量

GDP（亿元）

2006

1225

209400

2007

1530

257306

2008

1900

300670

2009

2375

353753

图2数据来源：

中国物流与采购联合会及中国国家统计局网站

据有关部门统计，中国目前与物流相关的年总支出约有19000亿人民币。

物流成本占GDP比重的20％左右。

70％的物流服务商在过去三年业务中平均增幅高于30％，而整个中国第三方物流的市场2000-2005年，估计年增长率达到25％。

根据中国仓储协会的调查，我国工业企业中，82％的原材料物流由企业自己和供应方承担。

所以，现阶段对物流成本加以控制无论从宏观的角度或是微观的角度都具有非常重要的意义。

从宏观的角度来讲，有利于增加国家资金积累，有利于调整商品价格，为社会节约大量物质财富；

从微观的角度来讲，有利于降低物流企业费用，可以提高物流企业物流管理水平，加强物流企业的经营管理，有利于物流企业从总体上把握物流成本，促进经济效益的提高。

4物流企业成本管理出现的问题

现代物流在我国是一个新兴的行业，物流务业正处于快速成长时期，物流业务创新速度加快，物流管理模式不断变化，各种行业发展局面使得政府对整个物流行业的规范管理和物流企业自身的规范管理十分欠缺，物流行业的规范管理和物流企业自身的规范管理存在很多问题。

4.1物流成本控制战略意识薄弱

物流企业是一种特殊的服务企业，它以合同的形式承诺在某一特定时间内为客户提供专业的、综合的物流服务。

其成本控制尤为重要，然而在我国，绝大多数的物流企业对物流成本的意识仍然比较淡薄，物流成本控制战略也尚未纳入公司的发展战略。

大多数物流企业将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动分布在不同的部门，没有纳入同一部门将物流成本进行统一规划和管理，更没有从战略角度进行成本、价值分析。

4.2物流企业整体水平相对落后，缺乏规模效应

物流业作为新兴的复合型服务产业，经过长期的沉寂后在较短的时间内得到了迅速发展。

但绝大多数企业仍处于数量扩张的粗放式经营阶段，行业进入门槛低，监管分散，科技含量低下，“小、散、差、弱”的主体格局制约了行业整体竞争力的提升。

靠自身累积式扩张难以快速形成综合物流实力，缺乏规模效应，许多先进的物流系统未被真正引入和使用，因而，无法较好地降低物流成本。

4.3物流企业成本管理核算方法不合理

目前大多数物流企业仍然采用传统的物流成本管理方法，物流成本的计算、管理与控制分块进行，无法对成本进行权衡和控制。

具体分为以下几个方面：

一是传统的物流成本管理目标仅集中于成本本身，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生来进行成本的管理，是一个以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，过分追求“物流成本最小化”，可能引发成本管理措施和企业战略选择之间的矛盾。

二是传统的成本管理方式主要依靠对企业内部物流活动的分析，为管理者提供成本信息，很少注意外部环境的变化，对企业外部价值链研究不够，是一个较为封闭的内部决策支持系统。

三是传统的成本管理方式缺乏衡量的依据。

随着物流企业必将面对更加多变的市场环境和面临更大的生存风险，有些物流企业为寻求较好的经营业绩，重业务发展忽视风险防范，在发展业务中缺乏必要的审慎，增大了风险防范的成本。

四是传统成本管理方式缺乏控制能力。

在成本信息交流、反馈以及监督评价中，传统的成本管理方式过分依赖现有成本会计提供的信息，重视有形成本动因，忽视无形成本动因，不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动战略思想。

5物流企业成本控制的对策及建议

基于我国物流行业中出现的种种问题，为了更好的降低物流企业成本，增加企业利润，解决现阶段我国物流企业成本控制中存在的问题，在物流企业成本管理方面及具体控制措施方面，提出以下发展对策。

5.1加强物流战略成本意识

传统的成本管理体系不能为物流企业管理者提供有用的用来诊断业务流程的成本数据,无法满足管理者的要求。

随着环境的变化,物流企业成本控制的重点应当转向探究成本发生的原因。

成本控制的范围不只在作业部门,还应涉及到采购、储存等环节,甚至是包含企业的供应商和分销商在内的整个供应链。

同时,物流企业不应只满足降低成本,而是要从战略以及多视角全方位寻求并拓展成本控制的方法，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析，体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。

与传统成本管理系统相比，战略成本管理系统具有以下几方面的优势：

第一，战略成本管理是把降低成本与建立企业核心竞争力共同作为成本管理的目标。

第二，关注内外部环境的各种变化，关注与上下游企业之间的关系，把企业放在市场中统一考虑，使物流企业更适应环境的变化，降低了生存风险。

第三,战略成本管理重视提供全面多样的战略性成本信息。

在资源限制条件下,通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源创造出更多的价值,达到成本管理的中心目标,并承担降低全社会物流成本的社会责任。

第四，战略成本管理下的业绩评价体系，突破了传统的局限性，有助于培植企业长期竞争优势，为提高物流企业的经营管理水平打下坚实的基础.

5.2增强物流企业整体规模效益

5.2.1鼓励物流企业兼并重组

政府应鼓励物流企业兼并重组为了整体上降低物流成本，提高物流企业的核心竞争力，政府应鼓励和支持大型优秀物流企业通过资产划转、增资扩股、加盟连锁和委托管理等方式对中小物流企业进行兼并整合重组；

政府应协助物流企业妥善解决富余人员安置、企业资产划转、债务核定与处置、财税利益分配等问题;

政府应简化大型物流企业内部资产调拨、股权转让、重组并购等行为的审批程序，免除相关环节税金;

支持物流企业通过兼并重组整合闲置物流、仓储资源,从整体上降低物流成本。

5.2.2加强物流企业和工商企业实行战略合作

物流企业应逐步加大和工商企业问的合作力度，以市场化合作关系为基础，针对上下游需求特点，开发专业化、个性化服务,有机衔接和推动产业链发展,实现利益共享、分险共担.物流企业应积极引导国内大型制造和商贸企业集中精力做强做大主业，加强与物流企业的战略合作,实现一体化经营,构建具有国际竞争力的产业链.

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