信息系统项目管理师高级冲刺精华Word文件下载.doc

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n 5个方面的专门知识领域：

1）项目管理知识体系 2）应用领域的知识、标准和规定 3）项目环境知识和技能

4）通用的管理技能和知识 5）软技能（处理人际关系技能）

（6）项目管理高级话题

n 大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）

（7）项目管理学科的产生和发展

n 国际项目管理协会（IMPA），创建于1965年，其标准为ICB，专业资质认证：

IPMP；

n 美国项目管理学会（PMI），成立于1969年，其标准为PMBOK，专业资质认证：

PMP；

n 项目管理研究委员会（中国），成立时间1991年。

（8）优秀项目经理应该具备的技能和素质

n 项目经理的一般要求：

广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。

n 怎样做好一个项目经理：

1）真正了解项目经理的角色 2）重视项目团队的管理、奖罚分明

3）计划、计划、再计划 4）真正理解―一把手工程‖ 5）切记注重用户参与。

第2章 项目生命期和组织

（1）项目生命期

n 项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制。

这些项目阶段合在一起称为项目生命期（LifeCycle）。

n 大多数项目生命周期都具有如下共同的特征：

F 1）初始阶段费用和人员水平较低，中间阶段达到最高，结束时快速下降。

F 2）初始阶段不确定性水平最高。

F 3）初始阶段项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。

n 项目阶段的特征：

F 1）每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为其标志。

F 2）项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的审查为标志。

F 3）阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。

n 项目生命期与产品生命周期的关系：

在某些领域，组织将项目生命周期视为产品生命周期的一部分。

n 典型的信息系统项目生命期模型：

F 1）瀑布模型：

一般将软件开发分为：

可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。

尽量减少多个阶段间的反复，以相对较小的费用来开发软件。

F 2）螺旋模型：

强调风险分析，分为4个阶段（制定计划、风险分析、实施工程、客户评估）。

F 3）迭代模型：

分4个阶段（初始、细化、构造、移交）。

F 4）信息化项目的生命周期：

可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。

（2）项目干系人

F 项目干系人，也称为利害相关者，是积极参与项目、或其利益关系因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。

（3）组织的影响

n 组织结构：

职能型组织、项目型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、复合型组织。

n PMO（项目管理办公室）：

可以存在与任何组织机构中，从职能型、矩阵型、项目型增加了使用PMO的可能性。

第3章 项目管理过程

（1）项目管理过程

n 戴明的―计划–执行–检查–行动‖循环（PDCA）与相关管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）对应。

（2）项目管理过程组

n 5个项目过程组：

启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。

n 项目启动过程组：

制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。

（共2个流程）

n 项目规划过程组：

制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。

（共21个流程）

n 项目执行过程组：

指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布，询价，供方选择。

（共7个流程）

n 监督和控制过程组：

监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进

度控制，成本控制，质量控制，管理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和

控制，合同管理。

（共12个流程）

n 项目收尾过程组：

项目收尾、合同收尾。

（3）过程的交互

n 项目过程组通过它们各自产生的结果而联系起来：

一个过程的结果或者输出通常会称为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。

在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。

（4）项目管理过程演示

n 44个项目管理过程与5个项目过程组以及9个项目管理知识领域的映射关系：

见表3.1（54

页）。

第4章 项目可行性研究与评估

项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究，以确定项目的投资价值。

信息系统项目开发的可行性一般包括了：

可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅相成，缺一不可。

（1）可行性研究的内容：

1）技术可行性分析

2）经济可行性分析（支出分析、收益分析、收益投资比、投资回收期分析、灵敏性分析）

3）运行环境可行性分析

4）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社会可行性分析等）

（2）可行性性研究的步骤一般分为：

n 初步可行性研究

n 详细可行性研究

n 可行性研究报告三个基本阶段。

（3）初步可行性研究：

n 主要内容大致为：

市场和生产能力、设备与材料投入分析、网络规划和物理布局方案的选择、项目设计、项目进度安排、项目投资与成本估算。

n 在初步可行性研究之前可进行项目计划研究。

n 必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步项目可行性研究的一部分。

n 辅助（功能）研究包括：

1）对要设计开发的产品进行的市场研究2）配件和投入物资的研究3）实验室和中间工厂的实验4）网络物理布局设计5）规模的经济性研究6）设备选择研究

（4）详细可行性研究：

n 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。

详细可行性研究是不可或缺的。

n 详细可行性研究的基本原则：

科学性原则、客观性性原则、公正性原则。

n 详细可行性研究的方法：

F 投资估算法：

1）指数估算法：

―0.6次方法则‖2）因子估算法3）单位能力投资估算法

F 增量净效益法（有无比较法）：

有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实

成本和效益。

n 详细可行性研究的内容：

F 1）市场需求预测：

（时间序列预测法、因果回归预测模型、消费水平法、最终用途法）

F 2）配件和投入的选择供应

F 3）信息系统结构及技术方案的确定

F 4）技术与设备选择

F 5）网络物理布局设计

F 6）投资、成本估算与资金筹措（精度：

毛估和粗估为±

30%，初步可行性研究为±

20%，详细可行性研究为±

10%，设计开发时为±

5%）

F 7）经济评价及综合分析（企业经济评价（又包括静态评价和动态评价）和国民经济评价）

（5）效益的预测与评估

n 项目效益的量化及计算方法包括以下4种（中国最优化协会王希贤）：

F

1）函数求解法

2）相关关系法

3）模糊数学法

4）专家意见法（德尔菲法）

其它还包括：

5）成本降低法

6）利润增加法

（6）项目论证

n 项目论证应该围绕这市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。

n 项目论证的作用：

确定项目是否实施的依据、筹措资金的依据、编制计划的依据、防范风险提高项目效率的保证。

n 项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

（7）项目评估

n 在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

n 评估依据：

项目建议书及其批准文件、项目可行性研究报告、报送的申请报告及主管部门的初审意见、相关协议文件、其它必需的文件和材料。

n 项目评估的程序、项目评估的内容、项目评估报告内容大纲。

第5章 项目整体管理

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。

项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。

项目整体管理的过程包括如下7个内容：

1） 项目启动（制订项目章程）

2） 制订初步的项目范围说明书

3） 制订项目管理计划

4） 指导与管理项目执行

5） 监督和控制项目

6） 整体变更控制

7） 项目收尾

（1）制订项目章程

n 项目章程：

是组织正式批准一个项目的文档。

项目章程里对项目经理进行了授权。

n 工作说明书（SOW）：

是对项目所要提供的产品或服务的描述。

n 项目选择方法：

收益测量方法、数学模型及相关算法

n 环境和组织的因素：

包括实施单位的企业文化和组织结构、国标或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、当时的市场情况、干系人对风险的承受能力等。

n 组织过程资产包括：

项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

n 项目管理信息系统（PMIS）：

是组织内可用的系统化的自动化工具集。

（2）制订项目范围说明书（初步）

n 项目范围说明书（初步）：

明确了项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。

n 项目目标的特性：

多目标性、目标的优先性、目标具有层次性。

n 项目目标表现在三个方面：

时间、成本、技术性能（或质量标准）。

（3）制订项目管理计划

n 制订项目管理计划过程包括了定义、准备、集成和协调所有子计划，以形成项目管理计划所必要的所有行动。

（4）指导与管理项目执行

n 指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。

n 可交付物：

指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。

（5）监督和控制项目工作

n 监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。

n 监督工作是项目管理的一个重要组成部分，它贯穿于项目的整个生命期。

（6）整体变更控制

n 整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。

n 基准：

也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准。

n 每项被提出的书面变更，必须由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人

（或买方）的外部组织予以接受或拒绝。

n 通常，整体变更管理过程涉及到一个负责批准或拒绝变更请求的变更控制委员会（CCB）。

（7）项目收尾

n 管理收尾规程：

F 1）覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时都应规划和准备阶段性收尾。

F 2）收集项目或阶段记录、分析项目的成功或失败、收集每个项目阶段的经验教训、把项目和阶段性信息进行归档以便为未来的项目提供参考。

n 合同收尾规程：

F 1）产品验证

F 2）合同管理收尾

第6章 项目范围管理

项目范围管理包含一系列子过程，以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。

对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。

（1）编制范围管理计划

（2）范围定义

（3）创建工作分解结构

（4）范围确认

（5）范围控制

范围包括：

产品范围和项目范围；

n 产品范围：

表示产品或服务的特性和功能（产品的需求说明书）。

n 项目范围：

为完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作（项目的范围说明书）。

（1）范围规划

n 项目团队要把与范围相关的决策在范围管理管理计划中进行记录。

n 范围管理计划描述了项目团队如何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围。

（2）范围定义

n 定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要。

n 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。

n 项目的范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识。

n 项目边界：

严格定义了哪些事项属于项目，哪些事项不属于项目的范围。

n 约束：

对项目团队的选择会造成限制，当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。

n 假定