岗位说明书编写说明Word格式文档下载.docx
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工作权限
内外部联系
内部联系
主要合作部门或人员范围
合作主要内容
外部联系
职业发展
晋升：
轮岗：
变 更 维 护
受影响的其它部门或岗位
对公司总体职能实现的影响评估
变更后需要知会的相关部门
文 件
编制人
部门负责
人核准
审 核
批准人
编制日期
1.2位说明书编写基本说明
内容
编 写 说 明
岗位
信息
按集团和集字（2011）075号文件进行岗位名称规范。
未来集团会设定编号规则，目前此项暂可不填。
本岗位直属的部门名称。
该岗位在组织结构图中的直接行政领导的岗位名称，在岗位关系图中表现为直线的汇报关系。
职 系
按集团和集字（2011）075号文件填写“S”、“M”、“T”，由人力部门填写。
设置此岗位需要达成的工作目标。
表述要简练、清晰，明确任务结果。
职责
主要职责
描述该岗位的主要工作职责，最少不低于3项，最多不超过5项。
表述中要含执行的具体活动,动词使用不得有所夸大或模糊。
具体见2.5。
职责细化
将每条岗位职责细分为多个细目，细目间依据其重要性排序。
任职
资格
基
本
要
求
与岗位要求匹配度最高的年龄区间。
同等条件下，根据岗位要求相比较更为合适的性别人群。
根据岗位对身体的健康要求状况填写，如有特别要求要注明。
不同岗位会有较大的内容表述差异，在本次匹配词库中只进行了概念性定义，不对具体表述内容进行限定，详见2.3。
IT知识
分为22个素质
子项目
分为22个维度进行描述，每个维度根据要求水平分为4级范例描述。
编写者可从中选择需要的维度和恰当的等级表述示例，组合形成本岗位能力要求；
为保证精准描述并避免过于求全，每个岗位的“综合素质”从素质模型词典中选定组合的条目数不得超过5项。
其 它
可将本岗位其他要求列入。
职业
发展
可直接晋升岗位
根据组织架构图及人员发展规划进行填写。
可相互轮换岗位
附加
说明
审核者
审核者一般为本岗位直接上级，审核者签署本岗位说明后意味该该岗位上员工可依据本工作文件安排个人工作并行使规定权力
2.3.1定义及组成
定义：
专业素质指完成岗位任务所必需的专业知识、技能、经验等。
名称
IT知识
2.专业素质定义
专业素质
（1）—专业知识
定义：
专业知识是指从事特定职业、完成特定任务所需的专门知识，如营销知识之于营销人员。
表述：
一级：
具有一定的专业知识，掌握该专业领域的有关概念、理论、原理，能够掌握专业领域的操作技能，通过运用专业原理来解决实际操作的问题。
二级：
具有良好的专业知识，熟练掌握专业领域的操作技能以及专业原理，并在此基础上能够进行专业技术选择、发展、评估适用范围。
三级：
具有较好的专业知识，在本专业领域具有精深的理论知识与实践经验，能够运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程设计。
四级：
具有优秀的专业知识，掌握房地产行业中若干个相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识（包括深度和广度），有能力深入理解及整合各领域信息并可跨领域地应用这些知识。
注：
上述描述仅为通用情况下的岗位“专业知识”描述，此项描述可由编写者根据岗位具体要求进行对应专业知识的细部描述。
专业素质
（2）—行业知识
行业知识是指对所处行业的认识和了解，如员工对地产行业的了解。
（专业素质分级：
精通、非常了解、一般掌握、部分了解）
不进行描述示例，由编写者根据岗位具体要求确定描述内容。
专业素质（3）—工作经验
工作经验是指从事公司有关工作领域所需的知识和技能的积累程度。
（工作经验分级：
专业素质（4）—项目经验
项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的，通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程而特地组建的临时工作团队。
以往经验背景与岗位具有较高的相关度，能够在较短时间内适应融入项目团队，承担项目角色，完成团队中的分工，并能够基于经验为项目工作提供可行性改善建议。
三级：
以往经验背景与岗位具有较好的相关度，能够对新工作起到促进作用，能够帮助其较快的适应工作。
二级：
以往经验背景与目标岗位的相关度尚好，能够基本支撑其在合理时间范围内适应工作。
以往经验背景与目标岗位具有一定的相关度，通过培训及指导能够在一定时间内适应未来工作。
上述描述仅为通用情况下的岗位“项目经验”描述，此项描述可由编写者根据岗位具体要求进行对应项目经验的细部描述。
专业素质（5）—资格证书
资格证书是一种参加某种工作或活动所应具备的条件或身份的证明。
如在建筑设计单位内执行注册建筑师业务的人员，需要通过国家考试取得注册建筑师资格证书，
专业素质（6）—IT知识
IT知识是员工为完成其工作任务，或提高工作效率，所需要掌握的办公软件、办公网络系统知识及辅助设备使用等知识技能。
具有较强的IT知识，精通与工作相关的各种软件和网络，并且能够系统地指导他人。
具有较好的IT知识，熟练运用工作软件和网络，并且能够有效对所具有的技能进行内部分享。
具有良好的IT知识，能够对工作中所涉及的大部分软件和网络进行基础性操作，提高工作效率。
具有一定的IT知识，能够在指导下对工作软件和系统进行操作，完成工作任务。
上述描述仅为通用情况下的岗位“IT知识”描述，此项描述可由编写者根据岗位具体要求进行对应IT知识的细部描述。
2.4综合素质
2.4.1定义及组成
是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。
素质群
子 项
管理自我
成就动机
自信心
情绪控制
学习能力
抗压能力
完成任务
分析判断
信息收集
分析能力
全局掌控
全局意识
决策能力
组织协调
监控能力
战略规划
推动执行
计划能力
关注细节
执行能力
与人相处
沟通交流
灵活应变
人际理解
文字表达
影响能力
关系建立
团队管理
团队建设
人才培养
2.4.2综合素质的定义及行为要求
素质要素名称
素质要素类别
是指一个人始终渴望有所建树，渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。
成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，愿意迎接新的更富挑战性的任务。
级别
内 容
1
标准描述：
具有一定的成就动机，能够关注工作任务，并设法达成领导设定的标准，把工作做好、做对，完成日常工作。
行为表现：
●付出努力，想把工作做好；
●完成日常工作，工作质量符合要求。
2
具有良好的成就动机，具有自己关于“绩优”的标准，能够实现绩效改进，
对工作方法、工作流程采取具体的表格或创新，以提高绩效。
⏹不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好；
⏹不断改进工作质量，提高工作效率。
3
具有较好的成就动机，充满工作热情，能够根据任务设定具有挑战性的目标，
并通过自身的不断努力，实现目标的达成。
●工作主动热情，不需要督促，有事业心；
●为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达到）。
4
具有较强的成就动机，坚持不懈，具有创业精神，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。
⏹为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神；
⏹在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。
负向行
为表现
⏹不关心工作任务，工作中心不在焉；
⏹满足现有工作质量，不思进取；
⏹工作缺乏主动性，想办法逃避工作；
⏹眼高手低，设定不切实际的目标。
自信指数
自信心是一种对自我能力、优势的认可与肯定，自信可以使一个人认为自己有能力冒风险，接受各种挑战与任务，提出要求并尊重与达成自己所做的承诺。
自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。
自信心强的人通常相信自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心丧气。
行为表现
具有一定的自信心，能够在没有督导的条件下独立工作，独立作出决策工作，有较强表现自我欲望。
⏹在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。
具有良好的自信心，能够接受困难的工作任务。
在面对冲突或矛盾中明确坚持自己的立场，在行动和言语中表现出自信。
⏹面对困难的任务，不退缩，勇于承担；
⏹面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。
具有较好的自信心，能够主动接受挑战，愿意接受挑战与寻求额外的新任务。
●面对上级管理者，能够机智且有礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意见，明确自信地坚持自己的立场。
⏹能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。
具有较强的自信心，愿意承担极具挑战性的任务。
希望寻求新的责任，愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域），挑战能激起其亢奋
⏹当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，能用礼貌的方式清晰、自信陈述自己的观点；
⏹不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。
负向行为表现
⏹怀疑自己的能力，逃避困难的任务；
⏹自负，对自己评价过高；
⏹面对挫折，灰心丧气；
⏹面对困难和冲突，轻易放弃。
素质要素名称
在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪,并将负面情绪转化成积极情，最终形成积极健康的心智模式的能力。
内容
心态较为开放，能够结合自身情况与他人坦诚沟通，控制情绪，避免不适当地表达。
控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。
具有良好的心态，对待工作有比较基础的热情，对他人有一定的包容心，在压力情境下能够反应冷静。
当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。
具有较为正向的心态，乐于与他人沟通，能够容忍他人工作中的错误；
有效处理情绪问题，保持良好的工作效率。
⏹压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率；
⏹善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。
具有积极正向的心态，能够用积极正向的心态影响他人，控制高压局面，确保完成任务。
⏹面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关人员冷静下来；
⏹面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。
⏹在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户的不满或关系破裂）；
⏹表现出沮丧、消沉等负面情绪；
⏹将个人情绪带到工作中，影响工作效率。
说明：
如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例如，领导严厉批评表现比较差的员工。
有意识的运用各种方法、渠道，去收集对工作有价值的确切信息并对其进行归纳、整理的能力。
具有一定的信息收集能力，能够向相关人员询问或查阅资料，对信息进行初步的收集。
⏹从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息；
⏹能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。
具有良好的信息收集能力，能够独立进行相关信息的收集。
⏹根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息；
⏹独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。
具有较好的信息收集能力，就发生的事情，能够提出一系列问题并寻求答案，以获更深层信息。
⏹善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容；
⏹能够指导他人进行一般性的信息收集工作。
具有优秀的信息收集能力，已形成快速收集信息的意识和习惯，能够在有限的时间内通过系统的努力获得所需的数据或反馈。
⏹根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收集方法以及其它具体要求；
⏹能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。
⏹不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等；
⏹收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结；
⏹收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。
综合管理能力
工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行的解决方案的能力。
有比较基础的分析思路，能够在他人的帮助下对问题进行系统的分析和思考。
⏹能够对工作中遇到的问题进行独立思考，理清事物的基本关系，解决日常工作中的问题。
能够分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。
⏹能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。
⏹具有良好的思维能力，能够将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。
善于分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。
⏹思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂事物之间的联系；
⏹恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的解决办法。
能够分析没有先例的复杂问题，并提出新颖的解决方案。
⏹在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题；
⏹分析问题条理清晰，能够恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法，并能够有效的向他人传达分析的结果。
⏹快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。
⏹不能准确考虑事物发生的真实原因，多进行现状描述。
⏹经常被无效信息或虚假信息迷惑，不能快速找出问题重点。
能在作出相应决策时，考虑到公司整体的利益和目标，以全局的眼光看待问题。
了解自己的工作职责，关心公司发展，能够超出本岗位思考问题，与同事有效合作。
⏹考虑问题能够超越本岗位所限，多方面考虑其他岗位的情况。
⏹能够和其他岗位的人员进行合作。
⏹为实现整体目标，能够进行自我调整，以服从大局。
具有良好的全局意识，了解公司经营战略，遵守组织规则，能
够根据公司整体要求调整、改进工作思路和方法。
⏹关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解。
⏹能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。
⏹考虑问题能够超越自己所在部门所限，多方面考虑其他部门情况。
⏹能够和其他部门配合开展工作。
具有较好的全局意识，能够站在企业利益的角度思考问题，与其它部门求同存异，开展积极的合作。
⏹考虑问题总是能够从公司整体或长远利益出发。
⏹必要时能够为了部门或公司整体利益，而牺牲个人利益或局部利益。
⏹不会为局部的小利而轻易打破组织的规则或已经建立的平衡关系。
具有较强的全局意识，倡导团队合作，能够从公司的整体或长远利益出发，推进对公司内部规则或已有平衡关系进行合理的调整。
⏹能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个公司的决策。
⏹倡导团队合作，身体力行地团结或配合他人共同实现目标。
⏹致力于促进部门间信息、技术的交流。
⏹掌握公司各部门的关联性及其它部门的职能，并协调各部门间的工作。
⏹干自己的工作，不关心组织整体发展，本位主义思想严重，只关心个人利益；
⏹思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问题，不了解部门或公司的发展目标。
⏹有时为了局部利益，不惜打破规则或已经建立的平衡关系。
⏹工作中，总从自己的情况出发，不善于考虑他人或其他部门的实际情况。
工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动方案的能力。
能够对具体工作做出安排，按时完成任务。
⏹对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务。
能够平衡工作重点，有条不紊地开展工作。
⏹在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；
⏹将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。
具备制定复杂、较大的行动计划的能力，能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。
⏹在编制大型或复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题；
⏹能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。
能够制定较大规模团队的工作计划，并在执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整。
⏹具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案；
⏹能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。
⏹计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完成。
⏹头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。
采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致，确保工作准确无误的能力。
能够按照工作规范和上级要求对承担工作进行检查与核实。
⏹按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很繁琐也能够有耐心地做下去。
重视细节，能够主动对工作进行反复检查，对方案细节认真考虑核实。
⏹主动对自己的工作进行检查以保证质量。
⏹在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。
⏹采取行动或实施方案前，对行动过程中的每一个细节都考虑得非常清楚。
能够对复杂任务的实施过程进行有效监控，关注细节，确保不出错误。
⏹有效监控复杂任务的实施过程，例如一个大的方案，需要同时监控多个人员的工作情况，能够对他人工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的误差、差错和疏忽等，确保他人按照流程办事，不出错误。
能够设计复杂的监控体系，确保方案、计划等相关信息的准确性。
⏹能够使用程序化检查错误的手段。
⏹开发复杂的监控系统，例如使用新的工作流程，提高资料、文件或信息的准确性。
⏹粗心大意，工作要求不够严格，工作中经常出现错误。
⏹很少主动对自己的工作进行再次检查。
⏹违反操作规程或有关规范，导致出现错误。
完成任务过程中安排合理，指挥得当，及时发现并处理各种问题，保证目标顺利实现的能力。
具有一定的监控能力，能够对团队成员适当监控，让他人清楚了解自己的要求和目标。
⏹能根据不同的个人特点，将例行任务进行分配。
⏹分配任务时候能够进行一般性指导或设立明确目标。
⏹设置基本的操作规程或办事程序及相应的管理措施，保证工作开展。
具有良好的监控能力，能够对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或要求他人提供希望获得的帮助。
⏹可能会控制局势以限制他人的选择，或促使他人提供想要的资源。
⏹能拒绝他人不合理的要求，或对日常行为设定限制。
具有较好的监控能力，能够对工作进行常规性核查，公开地设
立清晰的监控标准，严格要求团队成员的业绩、质量或支持。
⏹设定详细的工作标准，要求按照高绩效、高品质或资源节约的方式工作。
⏹及时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。
⏹能够根据实际工作情况进行正确的奖励或惩罚。
⏹能够进行工作流程及规章制度改进。
具有较强的监控能力，能够对工作进行及时核查，控制关键；
能够公开进行团队成员沟通并直接指出问题所在。
⏹坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题，并提出正面的改进建议，灵活利用惩罚或奖励管制行
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