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沙龙录音整理
25-3
做管理做企业我的年头挺多，说到管理企业我还是很有经验的。
但是想想很多企业怎样不知道个人也很多养健康的也不太对我觉得谈企业战略和目标问题，最早的时候我是定了三个目标，最近三年我觉得什么都还没有，我觉得没必要再定了，再坐的都是成功人士，如果你没准备投资新的行业，对你企业很了解，你把你企业多方面基础的要素，你的核心竞争力，产品质量、技术、方针搞好了该有的都有了。
我发现计划都没有变化快。
第二个谈谈，大家都是成功人士，都想每年都多少多少的增长率，今天谈亚健康，健康，我觉得如果把目标定低点，可能企业会健康的多，我想企业家都会健康点。
在资源不是足够好足够多的情况下，因为有一句话一直我们都是很坚信的：
逆水行舟不进则退。
做企业好像都是竞争过来的，大家感受更明显。
我觉得好像选择的是跟本人从事熟悉的行业，把计划定低点，往前划划，只要你再划他总还能走。
还有一条跟这个相关的，中国企业跟西方的企业去谈，跟国外去竞争，谈到很多用人问题，劳动力成本。
如果再想想我们中国民企该怎么走，也许看看亚欧洲，看看美国的那些企业，他们中间快速发展，但是以后发展缓慢，甚至几乎不怎么发展。
也许这就是我们20年后的中国企业。
王教授讲到的亚健康跟我是很亲切的，因为我是做医疗行业，我叫刘汉昭，是广州仁爱集团的。
我也围绕郭总的一个中心两个基本点来谈谈，我觉得实际就是讲个人，我结合王教授讲的人，讲下我自己的一些启发和观念，先从医疗这个行业来讲，我个人认为这个行业是非常大的，尤其是现在的中国医疗市场来讲。
发达的一些西方国家，正常来讲他们的私营企业是占到绝大部分中高端市场的，恰恰来讲我们中国现在大家知道民营医院这一块我们是反过来的，民营医院是占中低端的。
一般中高端人群不来民营医院，特别在国外来讲，他们根本不去公立医院，我认为三十年十五年以后民营医院一定会主导中国的医疗市场，这个都是根据医改以后，政策出来以后得出的结论，包括我们熟悉的台湾，新加坡等等都是这样的。
这个我认为是非常有市场的。
大家都提到网络的问题，我认为全球的网络以后一定会颠覆传媒的思想，这个是非常清楚的，刚才刘处长也讲过这方面的问题，我也结合讲下医疗，预测的是这个医疗就看你刚才讲的战略，一个中心的问题，实际上解决了心态的问题，亚健康我认为最重要的是心态问题，看你去怎么定义这个问题，拿我们医疗来讲，一个健康的医院来讲，一个优质健康的医院是不缺资本不愁钱的，大家都很明白，我知道很多人民医院，一个医院产值十几个亿，所以说他真正优质的是不缺钱的，包括我这个礼拜，有很多企业资本投资我，但是我一分钱都不要。
为什么？
因为做企业最讲究的是一点道德，做医疗来不能以利润最大化的方式，我原来追求的一种是合理利润化，对钱的追求和对企业的追求是非常重要的。
看什么行业，有些行业是可以的追求利润最大化，但有些是不能的。
所以说这个责任。
就像我现在企业有一千多人，我能让你做点什么，我首先来讲我能为社会做点什么，我做医疗我帮人家解决了什么问题，就像自己的员工来讲，我解决了1000个人就业问题，关于到3、4000多个人的家庭生活的问题，我1000个员工每天工作之后帮别人解决的是痛苦的问题，这样一个思路去追求。
就像我在一次学习当中，认识加拿大的一个导师，也是在一个沙龙上认识的，当时要把自己最特别的观点说出来，我就说我企业要越做做到最小，最小是什么东西，我要做到股份最小，比例最小。
他就感觉是欺骗他，说，你们中国人不是对钱很追求的嘛。
我把我的观念跟他一起去交流，我说就像牛根生讲的财散才能人聚，人一定要学会吃亏，先亏后赢，大家都想的明白。
像我这个原来企业原来怎样怎样，我的核心价值观怎样怎样。
首先来说正德治人，合合共赢。
首先要讲什么，你必须在我这个行业里面有共同语言。
首先你什么人，什么理念的人才能抓住我这个团队，什么人才能和我一起，人生中找一个知己是很难很难的，首先有几个规矩在那，首先理念要相同，你不想在医疗这个行业做点事情的人，是追求钱财的人，有某个目的的人，这个你可以进来，但你不能做的很深。
首先人的想法是很多的嘛，你是不知道的嘛。
首先大家要信任，互相要支持，因为每个人都不符合每个人的，这很正常的，你做了这个行业，进了这个沙龙，你这个知识、道理是这样的。
所以说从这些方面说心态非常重要。
第二个方面来讲人这方面，我把人分为三类第一类是5%的人，这类人是非常强的人。
这类人去了哪呢，去了北京搞国际上搞政治上搞国家领导。
第二类是5%，是储备的，有才能但很多方面不一定能加入我们这个团队。
第三类是90%的人，90的人只要他受过大学高等教育，大家都是差不多的，主要是你作为一个领路人你怎么去引导他，给机会他去发展，我觉得各个人都是人才，在我企业里我就定了两点，用人你必须要保证内部培养和外部培养。
一定要有个合理化，你不能天天搞个空降的人来，那个来讲需要，但是他必须要占到一定的比列，而且小，把更多的机会交给自己的人才，我发现很多成功企业包括柳传志牛根生，这样的企业，他们很多的高管都是自己一步一步培养出来的，外面的人没有涟漪效应是做不远的，所以说我们要好好珍惜身边的人，各个都是人才。
不管他有那一点这一点的小缺点，我们应该去包容去引导，更深去学习，这样我们才能走的更远。
所以说我觉得人是非常关键的，我们身边都有人，看你能不能把他放在合适的位置，把他放在合适的位置就是当管理者的一些责任的问题，所以企业有很多看法。
在座的很多企业，有些企业是专一的，有些是跨行的，大部分企业都是有很多的奋斗才有今天的成绩，我认为成功是阶段性的，我一天没有退休没有离开工作岗位，那么也不算一个长期性标志性的成功，我们的企业是跨几个行业，我认为呢企业不管是怎样的企业，都是处于亚健康，亚健康的意思说我们在战略上可能在细微的管理上，哪怕大的方向例如人才库的管理都有这样那样的问题，如果要说到这个问题的话大家都可能说到很细，每一个方面里面呢，包含的因素多的很，很难去做。
我认为通过十几年的奋斗，我们的企业到今天都是跨几个行业，我的工作从很细微的工作，到今天通常面对的都是中高层管理的人员，这些人确实有他的难度，我不会跟他们讲太多事情，只要他们能够往着我们的目标方向进行，其他的一些事情我是能够包容的，也就是说哪怕人来人去，进来出去。
这样那样的一些问题，我们要把他摆在一个战略上去思考。
我在公司里面我认为我要做的的一些比较重要的事情，方向目标定了之后我认为应该去做的是对一些现象的结合，通过现象看本质，看了本质以后我们要总结，总结出经验，你的核心的几个人，总公司的几个人，下面有一些大大小小的企业，那么我们这几个人能否通过总结看到的现象分析以后能否有思想的输出，就是说在高层这方面有没有思想的输出是对公司的引导非常重要的，如果做到这一些的话，那么这些中高层的看法理念啊，价值观可能会能跟我们有互动，否则的话我们会经常性在人力啊，还有企业里面一些所谓的各种困难矛盾可能会纠缠不清，我们现在也面临着转型，转型也有几年了，但都还没完成，在转型以前呢，就是说企业发展到第一阶段的时候我们用的都是猛药，企业都有病，前期用的都是西药。
到了今天我认为我们公司用的是多方面的整理、出思想。
我认为我们现在用的是中药，标本兼治。
刚才听王教授跟我们说了人的亚健康，我就认为我企业现在的亚健康用的是中药。
就这几点跟大家分享。
今天听的是亚健康，我们王院长给我们定义说，75%的人是亚健康的还有20%是不健康的。
我想呢就是说，我们企业，首先是企业家的人呢，我想企业也差不多吧。
只有5%是健康的，有贷款的都是亚健康的，因为贷款就是借钱嘛，其实我就在想这个问题，今天从身体开始来讲课，如何养身让身体健康起来到企业的亚健康，我刚才就坐在这里感觉太冷了，就去那里晒了半个小时太阳。
人是因为温度而存在的，如果我们温度降低了，我们一切都脱离，像我们亚健康可能是跟温度有关系，这个时代是非常伟大的，他让我们这个年龄可能从50岁的活到500年，那个什么皇帝，康熙，他说再活500年，但他只活了几十年。
我们活500年，我们应该感谢这个生活，我们的身体就必须好。
我们做了什么事呢，我们往往是违背自然的，我们不吃当地的也不吃当季的，专门吃好的，就是我们所谓的好的东西。
我们做企业也是，我们不用身边的，不用老师的，我们专门用空降的，我希望呢王院长能跟我们继续讲课，讲深一点。
他今天讲的课只是大概的，我希望更深的。
我希望能再上一堂课关于修身养性的。
企业为什么亚健康呢，是我们太贪了，我们活了500年就想活5000年，第二个呢是虚荣，我们要不断做大做大，贪是要钱，做大是要面子，我们自身又是人，但我们自身对身体是无知的，就是对自己不了解，所以我想呢就说应该我们还要养身养性的课，就是说让我们能把心放下来平下来，所以吴总是我学习的榜样，他能一觉睡到下午三点，他能放下。
所以如何能让我们的心放下能过上更好的生活。
我们不信基督，不信天主，我们心中没有神，我们不知道信什么，我们心安在哪里，就像游魂野鬼，所以说我们烦躁、急躁睡不着。
我们怎么能够有神来保护。
27
我有一个问题是一个朋友的问题，我有个朋友呢开了一个企业，从开始负债几个人做到现在，里面有个高管，背着其他人在外面让他的亲戚开了一个生产同样产品的公司跟这个企业竞争，这样的高管从企业开始一起做这个企业，你觉得这样的高管怎么去对待他更合理？
答：
我认为这种情况本来我们也不多，这种情况要是发生的话，那么这三位发起人很可能是在最初的时候没有统一分工的问题，这个高管在外面这样另起炉灶的话，那主要的业务是不是抓在他手里，如果不是的话就这样让他继续去做。
如果业务抓在他手里，那么对原企业那个威胁是很大的的。
如果从这个基础上发展的话对方做的会更好，如果从法律上去追究的话把这位高管处理掉的话这个企业也没多少好处，所以呢我看还是这三位发起人起码自己要先沟通，比如说合并，利用股权互相参与，把这些本来坏的方向发展的变成稍微好点的发展方向。
答：
我也经历过这个问题，其实往往三个人发展企业，其中有一些过一段时间就有些想法了，这些想法我觉得是因为那个人是股份少，股份多他不会的。
这个企业搞好他也赚的钱多，如果股份少的话这个企业赚的钱多，他分的少，心里不平衡。
像这种情况我觉得协商以后怎么样都好，我觉得是无济于事。
他心理面有这样的想法要多赚点钱，这个就像我们用人之道里面的有才无德，所以我觉得在这种情况下要处理好的问题，一个是分手，他自己干自己的，我们干自己的。
咱们是一个主体，他是一个个体，能不能干过他，那就靠你。
如果自己有能力，在产品技术上能够创新，在市场上名列前茅的话，我看他在市场上也慢慢不行了，这就是个竞争，自己在前面跑的快，跑更快点，他在后面追追追不了。
另外一个来讲是是用人方面，我觉得这个用人就非常之重要，现在企业人才流失确确实实是越来越大，我觉得做服装鞋帽流动再大人员都能轮回去。
我们做制造业的，就算是你进了部门经过3、5年都不会怎样，所以培养流动的人才作为企业家必须的一个重要的责任，我们都知道企业的竞争最终都是人才的竞争，没有人才再大的企业你也搞不起。
所以呢我也是在有关难题方面，你确确实实能在我们企业家人群前面让我们学习学习经验。
就是说真正的企业家能得到的一些东西。
我做企业也做了十几年，体会也挺多。
到今天为止134年吧，到现在为止几个合伙人，高管还没一个跑出去干的。
我觉得像出现这个问题最终是刚开始选人的问题，刚好我这个月刚好结识一个冠碧欧的一个公司做包选，那个公司确实做的不错，做了四年多，但现在要关掉了，亏了差不多900多万，就是当时选一个台湾的合作伙伴，一开始做的特别好，后来做的也不错，但做到这一步，但后来才发现那个人有问题。
我的体会就是刚开始要把这个人选好，所以最重要要把眼睛擦亮。
贾雪鹿：
我前段时间上了一个课，他是讲连锁企业的管理，他就问一个问题你觉得全球连锁企业最大的是哪几家，然后有很多人都答麦当劳沃尔沃之类的，他说你们说的都对，但他们只算二类的企业。
世界上最大的连锁业就三家，佛教伊斯兰教基督教，而且我们所面临的问题他们都没有，人才不要钱，免费的干。
然后呢忠诚度极高，然后拓展速度极快。
无论去到哪政府和所有愿意干的人都愿意投钱去极力支持，因为我自己也信佛教，但是有一次我听课，那个大师说：
我只要想一个事情，我到旁边上一看我就就截然了。
大家捐钱给个账号你捐。
后来我反思其实做企业，做企业其实还是做信仰，就是你企业信仰是什么，你几个股东有没有共同的信仰。
如果没有共同的信仰你用什么去约束他都没用，法律也约束不了，就算你今天把我抓起来蹲监狱，你抓我这个人。
就像那个犹太人坐牢的给他一个电话，他监狱出来以后还是亿万富翁。
把他关出来他还是有办法，他想害你还是有办法。
我觉得最重要的还是你几个股东一定要有一个信仰，企业信仰是什么，你能不能建立你企业共同要的信仰，我经常对别人说，无论股东之间，老板跟同事之间，同事之间不要去考验别人的忠贞度，夫妻之间也是。
无论你是哪一种，比如说：
我证明我是个忠诚的人，那就是外面的诱惑不够，一个男人从来没外遇，那是外面的女人对他诱惑不够，有一天他遇到一个女人诱惑够了，他一样会背叛了家庭。
员工股东都是一样，如果外面的诱惑让他抵不住了他会走这条路，所以说你们几个人的这个信仰，有个信仰精神的约束比其他任何的约束更有价值，然后呢前几天有个朋友跟我讲了一句对我触动都很深，他说我们大家讲的人力资本，人力资格考评，包括现在西方500强企业所用到的所有人力考核制度。
后来源自于中国的一本书《人物志》，现在我们学习的所有的西方的理论，很多在我们国学的书翻出来一看，尤其是说我们做企业的学半部论语的就够了。
其实像我们中国过去的东西更有用。
我有个朋友跟我说，他公司我只有一个管理者，就是释迦牟尼，你所有人到我企业之后你会看到我公司到处挂的都是释迦牟尼像，我跟员工说你不用对得起我，你做什么事都跟我没关系，也不用给我任何交代，你就觉得你对得起释迦牟尼就行了，所以他们每天都会有十五二十分钟念佛经，后来高管员工都慢慢自我管理，所以我觉得你跟你那个朋友讲回去找基督教研究下，有信仰就好了。
我们很多人从过去一起当老板，我们都是独立的公司，自己走出来。
可能都是做自己原来做的一样的产品，行业标准一低的话就有很多高管过来了，就是你刚才说的这些高管、股东他没有做好这些跟着大潮去开公司的话，这个公司一开始都会有问题，就是我们开公司的时候第一个要公司化，第二个要公司章程，公司章程明确标准了相对的权利义务，这个公司章程没有约定你相对的股东他对你这个企业的利益，他损害了你企业利益的时候你会做一个法律上的追求，可能他没有，如果有的话他不敢去做违反公司章程策划的事情。
如果一个标准高的行业的话你可以申请专利，如果他的亲属去模仿你这个产品的话你可以用法律去追究他。
行业标准不高的话，是不可避免的。
没有一个永远愿意当员工的员工，不想当将军的士兵不是好士兵，我们在座的各位也不是各个做老板出身的，所以这个世界上是市场经济发展的话你去控制一个市场是不妥当的，他做的一个产品后，你做一个新产品把他打压下去，你把他打下去。
他既然有产品出去了，他既然有这个找外快的话，你可以马上做新产品出来把他打压下去。
周建华，我觉得像各位理事说的情况，在全国来说商界是比较普遍，我觉得有个根本的问题郭总和一些企业家说的挺好。
我觉得根本的问题是自身上的一些问题，刚才很多企业家也出了很多主意，假设如果我没经历过的话，听的越多办法越多，将来的困惑就越多。
如果你从根本上解决问题的话机会永远会出现，我举个列子，华为的任正非，他当时有个常务副总裁，叫李一男，出去创业，应该说华为各方面的合同建立的非常严谨，但是呢他后来依然搞行业竞争，建了港湾。
直接在市场上面对面竞争，华为战胜了港湾，把港湾打压的在市场上一点立足之地都没有。
而且李一男的港湾还得到资本市场的投资，当时国外资金投了一亿美金的投资。
但还是输给华为了。
最后李一男回到了华为，他为什么要回去，这是一种实力的较量，就是说你任正非做的更好，他原来对他就像父亲一样，但是任正非如果没有这种气魄。
在企业能力上面港湾胜不过华为，不然的话给他多高的工资多高的职位他都不会回去。
所以我觉得首先从自身的实力上来讲问题，更主要的是从企业家自身的素质，第一你到底有没有这种能力，第二你有没有这种魅力，你凭什么长期把一个很有能力的人放在身边的能力。
否则的话社会就不会进步了。
所以说我觉得任何一个企业家你想要把你手下留住，首先你要德高望重，你要有很高的德行，第二个我觉得你跟你所有的员工合作伙伴要有一个共赢的心态，一定要处在共赢的环境，什么叫共赢，不止是指钱财，还有光环上面的名誉上的地位上的，也就是他要有感觉。
如果他有很多钱但一点社会地位都没有，那也不叫共赢。
当然还有平时对员工的跟高层员工的尊重，因为钱不能代表一切东西。
有时钱就不是东西，在经济高速发展的时候，钱代表是相反的东西，因为拜金主义，他就没有共同的信仰，佛教也好伊斯兰教基督教也好，他没有物质的东西，他们都是信仰，共同的信仰共同的价值观，在关键的时候我的企业遇到了这些问题，我一定是从自己身上找原因，我没有学到别的本事，就是我在学经济过程中，我遇到根本问题，我绝对不会去问别人。
因为唯有从自身上去找原因，你才能找的到答案，你找别人去别人解决不了问题。
我记得这个话题，两年之前我提过类似的一个话题，也是在这么一个沙龙上。
首先我们有个业务经理和我们技术的经理出去开了一个同类的公司，拉了一批的比较核心的骨干出去，当时我也很郁闷也很痛苦，过了两年，回头再来看自己的时候感受比较深。
我觉得有些教训和经验可以跟大家分享下，不管是伙伴也好，员工也好最后跟你分开，无非有以下几个原因，第一个可能是双方方面有一些品德的原因。
第二个可能有利益分配的原因，感到利益分配不公，或者他的价值没有体现。
第三个是人的需要不单是理念上的，最高的就是需要一个追求，追求自我成功自我价值，在这里打工一段时间之后他就期望出去创业还有一个就是理念问题，就是他跟你或者合作伙伴理念不一样，所以基于这些原因离开的我们排除品德原因的话，我觉得我们应该去思考怎么解决的方法。
有几个企业是值得大家思考学习的，在家电行业我们目前比较关注的是美的不是海尔。
为什么他能做成这样呢？
那是他手下的方文波和黄健不是老板胜过老板。
建筑行业的话我们可以了解中天，他每一个项目经理差不多是一个老板，他们前面都是学徒工，做到项目经理就放到每一个地方去。
装饰行业有个叫星艺的，他在各个区域的老板各个头以及下面的一下设计师业务员。
他到现在全国的店应该有几百家了。
在家具行业有个中山的迪欧家具，做到几个亿的生意。
我觉得这些可以用来参考下，为什么别人要离开你，我觉得这是可以拿来借鉴的。
洪庆辉：
我是个80后，本来今天我来是不想说的。
但是既然来了，问道问道就要问到。
我创业也好几年了，我领导的一个副总裁也出去跟我对着干了，高新、期权、股权、分红、，3天一小炒，一个星期一小聚。
我对他很好，他家人生病我掏钱，他老婆生孩子我掏红包。
我觉得该做的都做了。
贾总说到一个没有信仰，我跟他是结拜兄弟，我觉得这够信仰的吧。
但他还是弃我而去。
我经常扪心自问，我为什么留不住人才，我很想留住他。
他出去跟我对着干，凭我在广州的社会关系我可以踩死他，但我没有这样做。
我想让他慢慢跟我竞争，他出去半年了，根本不是我的对手，我不想把他踩死。
但我也经常在问。
我的企业要发展壮大，一个好汉三个帮，我需要成立我自己的团队，一个我核心的团队，我该怎样更好的留住人才，该做的我都做了，为什么我就是留不住人才呢？
（老郭讲话让他们开资料，然后这个问题就没有继续下去了）
往往在市场当中你要留一个空间给别人，假如这个生意只有你一个人在做，这个行业就不能存在。
其实我们每个人都是背叛老板出来的，难道你背叛别人就允许，别人背叛你就不允许么？
你把心态放好，就像我们做物流行业我没有任何技术性在我旁边开物流公司也合适，没理由我天天去找茬最后把人赶走，首先我是一切的根本，你把自己提升，你不断的提升。
我是不主张花大量的钱把他干了，这样杀敌八百自伤一千我是不赞同的。
本来市场是会有八千的利润被你们两个搞的最后只剩2000了。
最后我就不太看重很多人拿投资者的钱打的很开心，把别人杀了，他也灭了。
原因就是什么，就是你不能承认我是老板我就自己当老板。
其实如果假如别人对付我们，我们也坐不到这，还讲三讲四的，我们早都被别人给灭了。
哪个人都是从别的地方跳槽的，二十几年前我们都是国企出来的，如果党要灭我们早灭了。
我的观点就是大家一定要觉得要给别人一个空间。
我给你花一块钱你要还我5块钱，那个员工肯定会走，我也会走。
因为我整天活的不开心，我整天想着要怎么报答你。
我给你卖一桶水我对不起你，给你卖三桶水我还是对不起你。
所以你的员工自然就走了。
佛教跟其他宗教为什么他的企业做的很好，他是每个人进来就交你一遍我是一切根本，所以他们每个人回家念一遍我是一切的根本。
黄文琪，因为我现在做的这个企业是二级医疗器械，我觉得最重要的是淡定的追求自己的梦想然后向前走去做你想做的事，那这样你才能够成功。
昨天的事情已经过去了，想想明天如何做。
谈判的最高境界是妥协，我们如何去沟通然后放下，然后得到一个共识。
我觉得这个我是这样看的。
另外一个问题是：
现在呢从开始的中小企业做到现在的上亿的企业。
都存在着我们从夫妻从家族的企业走到今天，那么企业做大了是不是把家人都撵走，还是如何用自己的家人来管理企业，那么家里人在这个企业是否企业能发展的更大更好，我把我是怎么做的说一下。
我把家里的亲戚朋友安排在一个部门，那么我不知道所有的这些企业家，所有的家族企业当你做大的时候你如何去面对自己的家庭和亲人怎么去安排他们。
我是带着生意与生活的难题来参加这个沙龙的，我感悟到交朋友非常重要，刚才我们跟陈总聊聊天也很有收获。
我想说交朋友的重要性，首先呢我认识一个好朋友，香港XX集团董事长罗首开，他说你跟一个女人睡在床上可能一个孩子都没生，就这一句话我就砍了28个店。
他的意思是说我不专心不专一。
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我想发表一个在这样一个环境下现金的问题，我想作为企业家对现金流这个概念，特别今年的金融风暴，可能我们在座的很多企业家的朋友手头都很多钱不缺钱，这是一个很好的事情，但是我想现金流对一个企业多重要大家都明白，所以在这样的环境之下我们每个人对现金的掌控这点我认为是注意的，刚才我们也谈到企业最大的问题就是不要死，一死什么都没了。
我们制造业可能很多企业都是从几个人做到几百个几千个人，但我们往往在一个问题上栽跟斗，去年我门也看到，在东莞珠江三角洲这一带很多企业都出了问题，90%都是栽在现金流上，企业做大你的费用很大，企业几百人几千人费用很大，你一个月可能几百万，但是你几个月就几千万了，现在我们手头上可能还有点钱，但我们想到这个金融危机究竟是一年还是多少年，刚才大家也说了国家拉动经济会议，我很想对我们帮助有多大，我们各位都想想。
我不敢奢望国家对我们有帮助，我只说我们手头的资金能度过多少个月的难关是一年还是几年，那我们对用钱对投资方面就要特别小心。
应该要考虑下现在500万我们能顶几个月，如果不能顶就不要花这些钱了。
钱是什么时候花，这个我们要考虑。
我是李可循，深圳一服装品牌。
我想跟大家分享一个小的公司，一个做石油的大亨，他有几个石油的井，交给别人的管理，他很关心油田的产出也就是利润，所以他经常过去看，他看的时候总是发觉这些人总是没什么劲，好像不是很用力去做。
而且也造成很多的浪费。
有一次他跟他朋友聊起的时候，朋友就问他为什么你这么关心这个事情，他说我是老板。
朋友又问为什么那些工作人员不关心呢，他说他们不是老板。
就这几句话让他想通了，以后他就去这些地方定了规则，把他们变成老板。
我把这个地方交给你，你帮我去打理，只要你的产出跟利润有提升的话我跟你分利润。
自从给人打理之后生意好了很多，他也赚了很多钱。
这个故事是我的一个基层员工跟我交流分享的，其实我一直有一个想法，同一个行业的竞争其实就是员工的竞争，我要让我的员工具竞争力提升我就要让他们变成老板。
其实能力大家都有，如果他是老板他会尽力把能力用在对公司有利的地方，我们把公司分成几个业务中心，每个业务中心都有规则，盈利都跟他的奖金挂钩，有一个团队或者一个人负责，反正盈利超过那个部分就是跟公司分的。
我们也把一些后勤的部门变成业务中心，我们几个自从开始这个做法之后，
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