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它包括明确问题、分析各种因素、制定备选方案和方案选优等步骤。
（二）战略研究的方法
1．科学预测是战略研究的前提
科学预测，即根据客观事物的过去和现在的已知因素，对未来发展作出合乎规律的推论。
2．预测研究的特征
科学预测通常都具有如下三个特征：
第一，历史感。
第二，现实感。
第三，可验证性。
3．预测研究的一般原理
一般而言，任何的预测技术都有以下两个原则：
第一，惯性原则。
所谓“惯性原则”，就是说事物现在的状态是现在事物过去的运动结果，而现在的状态也必将持续到未来。
这一惯性的原则，在时间序列分析的预测技术中，亦称为时序的随机平稳性。
第二，类推原则。
所谓“类推原则”，就是根据观察的样本，对被预测的事物各种关系结构的变化提出固定的模型，然后运用整体的模型结合惯性的原则，对事物的未来进行预测。
4．预测研究的基本方法
常用的预测方法有十几种，可分属以下几组：
第一，回归分析法。
回归分析又称相关分析，主要分析两个变量之间可能存在的相互影响、相互制约关系的数量形式。
第二，时间序列分析法。
时间序列分析也称时序分析法，是把系统资料按发生时间的先后进行排列所得的一系列数字。
第三，模型法。
它是用一个或一组数学方程式来表示所预测的事物随时间变化的形式或与客观事物之间的关系，来推算事物未来的变化与状态，从而达到预测的目的。
第四，直观预测法。
直观预测法是最古老的预测方法。
现代直观预测法主要有专家评估法、头脑风暴法和德尔菲法等等，这些方法都是现代领导的重要决策方法。
三、战略制定和管理
（一）战略制定的基本原则
领导战略的制定不仅有赖于科学的预测，同时还要遵循如下几个原则：
第一，充分掌握影响与制约领导战略的环境因素。
第二，追求长期效应。
领导战略的制定，必须摈弃那种只求眼前现实利益而不顾未来长远利益的短视行为。
第三，必须选择好战略重点。
（二）战略管理的过程
1．环境分析
组织的战略环境是“与确立战略目标和达到目标有着潜在联系”的所有环境的总称，包括外部环境和内部环境两种。
（1）外部环境
外部环境分析通常是对可能机会与可能威胁的分析。
外部环境包括任务环境和社会环境。
任务环境是组织任务直接作用或被作用的部分，包括相关利益者或受众、竞争对手、政府控制、替代产品的威胁等。
社会环境则包括国家的经济形势、社会技术水平、社会价值观、社会文化和政治法律制度等因素。
（2）内部环境
内部环境是组织内部自身的因素，包括组织结构、组织文化和组织资源。
组织结构是“将劳动划分成不同工作并协调这些工作的方式总和”，包括工作和角色的专门化、部门与权限的划分和多重分工的形式，以及那些工作协调和信息沟通的各种结构。
组织核心文化就是组织的共享价值观，是被组织成员分享的信仰、期待和基本假设。
它能使组织成员对组织产生强烈情感认知和归属感。
组织资源是战略的物质基础，包括物资、财政、人力等内容。
内部环境分析是对自己组织的优势与缺陷的分析。
2．战略形成
战略的形成是根据对自己组织的优势与短处进行分析之后，形成一整套长期并相当稳定的计划，以期对环境提供的机会和威胁进行有效利用和回避。
战略的形成实际上就是目标的确立，它包括领域的选择以及竞争姿态的选择，即我们应该从事什么行业、我们应该与各种对手如何竞争等。
3．实施战略
战略的实施就是把战略目标通过结构划分，逐层分解落实到具体的执行者身上，最终变成现实的东西。
领导者的责任是给直接的下级指明目标和要求，并创造必要的条件，最后考核其成就。
4．评估和控制
评估和控制是对战略的运行和执行状况进行监控，以便将期望与现实进行对照的过程。
战略管理强调环境的可变性和战略的可修正性，即根据战略环境状况的变化，通过分析和预测，及时对领导战略进行必要的调整和修正，使战略适应于环境的变化。
第二节领导决策的基本原理
一、领导决策的含义与特征
（一）领导决策的含义
一般而言，决策含义有狭义与广义之分。
狭义的决策就是“做出最后的决定”，即通常所说的“拍板”。
广义的决策除了“拍板”的环节之外，还包括决策问题的发现、目标的确立、方案的选择、方案实施以及实施后管理、控制、反馈的全部过程。
在这里领导决策可以理解为，领导者为了达到某种领导目的，而选择一种最佳途径或方案的行为过程。
（二）决策的特征
一般说来，决策具有如下特征；
第一，目标性。
第二，预见性。
第三，选择性。
第四，实施性。
二、领导决策的类型
（一）按决策问题的出现概率划分
按决策问题的出现概率分类，决策可分成程序性决策和非程序性决策：
第一，程序性决策也称为常规决策、例行决策、规范化决策，它有一套可
以遵循的程序。
程序性决策主要针对那些经常重复出现、性质相近的问题进
行。
程序性决策依据惯例和规章制度即可以处理。
第二，非程序性决策也叫非规范性决策。
它主要针对那些过去没有出现过、偶然发生或突发的问题进行。
非程序性决策是无章可循、没有先例的决策。
这方面的决策往往是最重要的决策，所以领导者应该予以更多关注。
（二）按决策的层级划分
按决策的层级分类，决策可分成宏观决策、中观决策和微观决策：
第一，宏观决策是指对组织的发展方向与远景具有重大影响的战略性、全局性的高层决策。
第二，中观决策是带有地区性、局部性的策略决策，是为了保障战略决策顺利完成而制定的一些具体的补充性决策。
第三，微观决策是在中观决策的指导下，为完成宏观战略任务而进行的比较具体、基础的决策。
（三）按决策本身所依据的条件划分
按决策本身所依据的条件分类，决策可分成确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
第一，确定型决策是指决策者所依据的决策信息完备充分，环境和条件变化不大，而且一个方案只有一种确定无疑的结果的决策。
第二，风险性决策又称随机性决策。
一般而言，决策者对备选方案大致能够估计出决策后果的概率。
风险性决策一般都同时存在收益可能和损耗可能，我们可以通过损益率的比较来选择比较合适的备选方案。
第三，非确定型决策是指决策者在决策时可供决策的信息依据相当稀少，决策者不能预知未来环境和条件变化，无从估计其结果出现的概率，任何决策都要冒一定风险的决策。
（四）按决策主体的决策方式不同划分
按决策主体的决策方式不同分类，决策可分成经验决策和科学决策：
第一，经验决策也称个人决策，是领导者个人凭借过去的经历、体验、知识水平和对未来的直觉进行决策的一种方法。
第二，科学决策是社会化大生产的产物，是指通过建立科学的决策体制和决策程序，以科学理论为基础，通过科学预测、科学计算以及使用现代化的决策技术而进行的一种决策方法。
（五）按决策目标的多少划分
按决策目标的多少分类，决策可分成单目标决策和多目标决策：
第一，单目标决策就是决策所希望达到的状态只有一个，即所要解决的问题只有一个。
第二，多目标决策是指一个决策所要达到的目标有多个。
三、领导决策的要素与模型
（一）决策要素
决策一般由决策者、决策目标、决策信息、决策备选方案、决策情势、决策后果六个因素组成。
第一，决策者。
决策者即作出决策的个人和集体。
决策者在决策系统内、外处于枢纽地位，是决策系统中最积极、最活跃的因素。
第二，决策信息。
决策信息是决策的物质基础和根本依据，是沟通决策者和决策对象的桥梁，它直接反映着决策者所要解决问题的现状。
第三，决策目标。
决策目标是决策所要达到的目的。
决策目标是否明确，直接决定受决策影响主体的行为。
第四，决策备选方案。
备选方案是指可供决策者选择的方案至少有两个或两个以上。
第五，决策情势。
所谓决策情势是指决策所面临的时空状态，即我们平常所说的决策环境。
决策环境是指影响决策产生、存在和发展的一切因素的总和。
第六，决策后果。
决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。
（二）领导决策模型
领导决策模型随着决策理论的发展，大致经历了传统的理性决策模型、西蒙的有限理性决策模型、林德布洛姆的渐进决策模型和埃特奥尼的综合扫描决策模型四个阶段。
1．传统的理性决策模型
理性决策模型，也称科学决策模式。
理性决策模型的基本内容有：
一是决策者面临一个既定的问题；
二是引导决策者做出决定的各种目的、价值或目标是明确的，而且，可以按重要性排序；
三是决策者能够列出所有可能解决问题的方案，以供选择；
四是决策者能准确预测每个方案执行后所产生的后果。
五是决策者将每一个备选方案进行对比，并按优劣排序；
六是决策者能正确地选择最优方案。
2．有限理性决策模型
有限理性决策模型是赫伯特·
西蒙创建的。
他对决策过程进行了科学分析，从而概括出了他的决策过程理论，提出决策过程可分为情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动四个阶段。
3．渐进决策模型
渐进决策模型是由查尔斯·
林德布洛姆教授提出的一套极有特色的政策制定模型。
其主要特点有：
一是渐进主义；
二是积小变大；
三是稳中求变。
推行渐进决策的原因是：
现实政治是渐进的，很难有大的变革；
技术上的困难及现行政策的巨额成本决定决策是渐进的。
4．综合扫描决策模型
综合扫描决策模型是美国社会学家埃特奥尼提出的旨在同时避免理性模型和渐进模型缺陷的一种决策模型。
埃特奥尼认为，传统的理性决策模型对决策要求过于理想化，而渐进决策模型只反映了社会强势群体的利益，没有把那些弱势群体的利益考虑进去。
综合扫描决策模型基本内容是，先运用渐进模型分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模型。
四、领导决策的体制与原则
（一）领导决策体制的含义
领导决策体制，即在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。
这里所说的组织形式，是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制和监督方法的整个体系。
（二）领导决策体制的结构
领导决策体制在宏观上是一个完整的结构，一般由以下五大系统组成：
第一，决策中枢系统。
决策中枢系统是决策体制的核心部门，由拥有决策权并负有责任的决策者及其设立的决策机构组成。
其主要任务是：
确定决策目标，评估决策方案，选择最终方案，并对整个决策过程进行领导、协调和控制。
第二，智囊系统。
智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统，由各种不同专业的专家、学者组成。
利用由信息系统提供的各种资料，综合运用各种分析与预测方法，辅助决策中枢系统发现问题并加以界定，论证决策者提出的决策目标或确定目标，拟定并评估决策备选方案，为决策者提供科学的决策依据。
第三，信息系统。
信息系统是专门为决策者收集和处理信息的决策服务性机构。
利用现代信息工具与手段，对来自各方面的信息进行综合处理与分析，及时地为决策系统提供有价值的决策信息，保证决策信息通道畅通。
第四，执行系统。
执行系统是指将各项决策指令付诸实施的系统。
执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统，它还负责在执行过程中将执行情况及新的信息反馈到决策系统，使决策系统能够及时了解决策实施的情况，从而对决策做出相应的评估。
第五，监督系统。
监督系统是对执行系统贯彻、执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统。
它还负责帮助决策系统实现自我调节，以保证指令的顺利贯彻、执行和决策目标的胜利实现。
（三）领导决策的原则
领导决策的原则就是领导决策者在决策过程中必须遵循的基本准则与行为规范。
其主要内容包括：
I
第一，信息原则。
信息原则对决策的要求是：
建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅通；
建立多元信息系统。
第二，预测原则。
预测是决策的基本前提。
决策是对未来事物的结果进行设想，因此必然要建立在对未来事物的预测基础上。
第三，系统原则。
系统性原则就是要求领导者在决策时要树立起全局观念，从整体把握部分，不能把某一部分、某一指标作为总体决策的依据，要充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统之间的关系。
第四，优化原则。
追求优化是领导决策的本质所在。
领导决策必须根据主客观条件的不同制定多个备选方案以供选择，然后通过对多种方案的比较分析、权衡利弊，从中选出最优方案。
第五，智囊原则。
面对日益发展变化的社会，单凭单个人或领导小集团的智慧与能力，已经无法适应现代社会所赋予的决策使命。
因此，借助外脑，发挥思想库的智力支持功能，就成为领导决策不可或缺的部分，这也是社会化大生产对“谋”与“断”专业分工的必然要求。
第六，动态原则。
任何组织都必须与环境发生物质与能量的交换关系，环境决定决策目标所能到达的程度。
环境是一个处于不断变化之中的体系，领导决策必须充分考虑环境因素，根据环境的变化，及时调整策略，以应对环境变化对决策目标的实现可能带来的影响。
第七，求实创新原则。
领导决策应进行可行性研究，对支持决策成功的各种主客观因素进行充分的评估，制定符合实际的决策方案。
同时，领导决策还要认识到决策所面临的问题和机遇总是不断变化的，因此决策者还要敢于创新，超越旧框架的束缚，把求实与创新有机结合起来，在求实的基础上勇于开拓创新。
第八，公正原则。
社会公共利益是关系到每一个社会成员切身利益的问题。
无论是赢利性的，还是非赢利性的组织，在决策时都必须考虑社会公众的利益。
比如非赢利性的政府组织，就面临着如何分配有限的公共资源的问题，即“决策使谁受益”，涉及的是分配公平的问题；
而以赢利性为目的的企业，在追求利润的同时，也要考虑到社会责任的问题，比如保护环境、提供安全服务以及保障劳动安全等问题。
社会公正问题既是重要的理论问题，又是紧迫的实践问题。
第三节领导决策的程序与方法
一、领导决策的程序
所谓决策程序，就是把整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、规范化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤，避免因决策过程无序性而产生混乱，造成决策效能的降低与决策成本的增加。
科学决策程序主要包括6个环节。
（一）发现问题
问题是决策的逻辑起点。
人们只有发现问题后，才会去想办法解决问题，即为什么决策?
决策什么?
决策的目的就是为了解决未来可能发生的问题，问题决定了决策所涉及的范围及其基本性质。
所谓问题，就是指事物的实际状况与应有状况之间的差距。
实际状况是现实社会的客观状态。
应有状况又称希望目标，它是人们在主观上期望事物在未来所能达到的一种结果。
（二）确立目标
问题发现后，在一定环境和条件下，为缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设想，就是决策目标的确立。
决策目标要具备以下基本条件：
第一，目标的明确性。
第二，目标的期限性。
第三，目标的可行性。
第四，目标的可量化性。
第五，目标的层次性。
（三）拟定方案
决策目标确定后，提出若干行动方案以备选择是决策不可缺少的环节。
任何目标，人们都可以通过多种不同的途径与方法加以实现。
因此，对同一个决策目标人们可以从不同角度、立场出发，采用不同的方法、技术和途径来拟制各种各样的行动方案。
备选方案的制定是出于择优的需要，因此这些方案之间必须是排他的，即拟制的方案之间不能雷同，要有原则的区别，否则备选方案的拟制就毫无意义。
（四）分析、评估与优选
备选方案拟制出来后，决策者还要委托各种专家和咨询机构对备选方案进行全面地分析、评估，在对各种方案的优劣得失进行比较后，选择一个理想的方案。
（五）慎重实施
一项重大决策的实施往往需要投入大量的人力与物力，如果出现决策方案或目标错误，全面实施决策就会造成巨大损失。
为此，决策实施必须慎重，不能搞所谓的“遍地开花”、“全面上马”，应该对重大决策在普遍实施之前，进行局部试验，以验证其可靠性，通过试点，如果确实可行再进行推广。
对于那些不宜或无法进行试验的决策方案，则应在实施过程中，加强管理与控制，如果发现问题，要及时反馈，做到早发现、早诊断、早调整，及时采取补救措施。
（六）追踪决策
追踪决策，就是对决策方案付诸实施后的情况进行严密的监控，随时检查其发展趋势是否与预定目标相一致。
要是出现实施结果与预期目标发生偏差的情况，决策者应对原方案或目标进行及时修正或再决策。
决策实施过程中可能出现的情况有：
第一，方案错误。
方案错误即决策目标没有问题，但由于方案本身有错误，从而造成结果与目标的偏差。
如果出现这种情况，决策者应废弃该方案，并从原来的备选方案中重新选择一个方案加以实施。
第二，目标错误。
目标错误即方案不存在问题，但由于目标有误，从而出现用科学的方法求出错误的结果的情况。
如果出现这种情况，决策者应停止实施方案，重新确定新的目标。
第三，环境变量。
环境变量即目标与方案都不存在问题，但由于环境变量的原因导致不能实现目标和方案。
如果出现这种情况，决策者应根据具体的情况，重新制定方案或调整目标。
信息反馈是追踪决策的前提。
为了能够及时了解决策实施的真实情况，领导者应该建立一种灵活有效的信息反馈机制。
二、领导决策的方法
（一）头脑风暴法
头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。
头脑风暴法的特点是：
充分发挥若干专家所组成的团体宏观智能结构效应，在会上通过专家们之间的信息交流和相互启发，取得引发思维共振，在较短的时间里取得更多新创意的效果。
头脑风暴分为直接头脑风暴法与质疑头脑风暴法两种基本形式。
直接头脑风暴法的基本规则是：
第一，在会上可以自由畅想，随心所欲地发言，发言不受限制；
第二，无批评原则，即对他人的任何发言、见解和意见不做反驳和否定的
判断；
第三，欢迎与会者畅所欲言，多提意见或建议，多多益善；
第四，充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思广益；
第五，与会人员地位相同、不分尊卑，有同等的发言权；
第六，禁止会上私下交谈，以防受他人的意见相左，破坏个人独立性。
其
中非批评原则是最重要的原则。
质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。
这种方法是组织另外一些
专家开会，对直接头脑风暴法所产生的系统化的设想进行质疑。
头脑风暴法容易产生新创意，对预测具有很高的价值。
它的缺点是：
受心
理因素影响较大，比如容易屈服于权威或附和多数人的意见，而忽视少数派的
意见等。
（二）德尔菲法
德尔菲法是一种对传统专家会议法的面对面方式的改进和发展。
德尔菲法
采用匿名通信和反复征询意见的形式，通过书面的方式向专家们提出所要预测
的问题，得到专家不同意见的答复后，将意见集中整理和归纳，然后匿名反馈
给专家，再次征询意见和反馈。
被征询的专家在互不知晓、彼此隔离的情况下
不断交换意见，经过多次循环，最终得到一个比较一致的预测结果。
德尔菲法具有如下特点：
第一，匿名性。
第二，多轮反馈沟通。
（三）鱼缸法
鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。
运
用这个方法时，所有决策人员围成一个圆圈，然后通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。
因其形似鱼缸，故得名“鱼缸法”。
这里所说的中心人物是指某个特定时间发布信息的人。
他既可以是确定的，也可以是不确定的。
他坐在圈子的中间，而且只有他才可以讲话。
他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。
（四）模拟决策法
模拟决策法是指人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所研究对象的结构、功能相似的微型模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据的方法。
模拟主要是针对某些事物大的结构和功能而言的，并不包括对事物各个细节的模拟。
采用模拟决策方法的原因是，一些复杂庞大的实际系统，往往找不到有效的分析方法，而实地测试与研究需要花费大量费用和时间，一旦出错将会造成重大的损失。
（五）决策树法
“决策树”法是风险决策的一般性方法。
所谓风险决策，并不是在选择行动方案时，对未来可能出现的情况一无所知，凭抽签来决定命运的赌博式选择。
“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。
树状图一般由决策点（常用方块表示）、方案枝（常用细线表示，一个方案枝代表一个方案）、状态结点（常用圆点表示）、概率枝（常用细线表示，每条概率枝代表一种自然状态）、结果点（收益值或损失值）几个关键部分组成。
决策树分析步骤是：
第一，绘制决策树图。
第二，计算收益期待值。
第三，修枝。
第四节现代领导决策的心视点——决策危机
一、研究决策危机的重要性
在传统安全威胁依然存在的情况下；
非传统安全威胁更是层出不穷，大规模的自然灾害、金融危机、能源危机、生态危机、恐怖威胁以及社会动乱等，从来就没有停止过对人类的威胁。
在世界依旧存在种种危机威胁的情况下，任何组织或个人，都可能遇到不同的危机挑战。
如何应对这些危机，是领导者必须具备的能力。
近年来，无线技术与互联网的广泛应用，既破除了传统的信息垄断状况，又使“风险社会”的特征发挥到极致，使许多可能只是局部的恐慌演化为全国性、甚至国际性的危机情绪。
信息革命放大了危机的影响范围，超越了空间地域的限制，加大了危机决策的难度，同时也给我们的危机管理提出了一系列问题。
因此，研究危机状态下的决策已经成为人们共同关注的一个焦点，也是领导者必须面对的一个新的决策问题。
二、危机的含义及其研究趋势
（一）危机的含义与特征
危机是威胁决策者的核心价值或根本利益的，迫使决策者在信息不充
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