全面竞争与管理创新.docx
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全面竞争与管理创新
全面竞争与管理创新
自1978年中国改革开放以来，中国企业如何在中国的市场上与外国企业进行竞争的问题就一直是令人十分关心的问题。
以1997年为分界线，我们可以把1978-1997年的竞争称之为第一回合的竞争，把从1998年开始的竞争称之为第二回合的竞争。
今天我所要讨论的主要问题就是在第二回合的竞争中，中国的企业如何获胜。
首先我们先来看一下在第一回合的竞争中中外企业之间的竞争地位是如何的；然后讨论在第二回合刚刚开始的今天，中国企业所面临的新的竞争环境和新的竞争态势；最后是向大家介绍我个人的研究——全能竞争和价值创新。
我们认为未来的第二回合竞争是一场在中国展开的全球化的竞争，未来的赢家必须是全能冠军。
同时中国企业要想在现阶段的不利条件下取得竞争优势就必须进行价值创新。
我今天与大家讨论的只是一个框架性的，目的是引起大家进一步的思考，也希望大家能与我来共同研究这个问题。
一、第一回合的竞争
自中国改革开放以来，外资企业在中国的发展不断壮大与深入。
到2000年底，外资企业对华投资总额已经达到4000亿美金，企业总数达到40多万家；财富500强中60％的企业，都已经在中国建立了分公司，或者办事机构，其中15家企业，已经建立的18家R&D机构。
同时也可以看到到1999年，外资企业工业总产值已经占了全国工业总产值比重的25％左右。
可以说，跨国公司在中国的发展是非常的迅速的。
另一方面，对于中国企业而言，在一开始被打蒙了以后，很多企业慢慢换过劲儿来了，并且经过十几，二十年的发展，在不少行业里，中国企业已经初步站稳了脚，甚至是取得了很大的成功。
比如说大家比较熟悉彩电行业，从91年中国企业只占整个市场份额的30％，发展到今天几乎占了市场份额的80％，这就是巨大的进步；同时从94年开始，以TCL为代表的中国企业，又在大屏幕彩电方面取得了重大的进展，从94年不到10％的市场份额发展到最近大概70％左右的市场份额。
同样的例子也可以在冰箱和PC等行业中看到。
比如PC行业。
在91年以前，由于政府保护的原因，中国的品牌机占了很大的市场份额，但91年市场开放以后，以IBM为代表的跨国公司一进来以后，就迅速的击垮很大一部分中国企业。
但是从93年到97年，经过以联想为代表的一批中国企业的艰苦努力，中国企业又重新占据了一定的地位，可以说又夺回了市场。
可以说，经过第一回合竞争，跨国公司和中国企业在不同行业的竞争中，各有输赢，在有些行业，中国企业取得了优势的地位，比如说在电视机，冰箱，空调，PC等行业。
但是在另外一些行业，跨国公司占据了主导地位，比如说最明显的是手机，然后是化妆品，洗涤剂，碳酸饮料等。
那么大家会问，为什么在冰箱和PC这些行业里，中国企业可以取得这样的成就，但是在另外一些行业，比如说手机，化妆品，为什么中国企业就不能有所作为呢？
这是我今天下午要探讨的一个核心问题。
二、竞争环境的变化
虽然国民经济在过去的20年里头高速发展，但是目前面临着一个转型的挑战。
在大部分的行业里，行业生产能力严重过剩，甚至有的时候是50％以上的生产能力是过剩的；生产效率相对低下，价格战非常的激烈，很大一部分的企业亏损非常严重。
所以说，虽然中国企业在某些行业取得了长足的进步，但是总体的形式非常不容乐观，无论是从行业，还是从个别的企业角度来说。
大家今天讨论的一个核心问题就是新经济情况下的管理创新，新经济新在哪些方面？
那么在这个竞争环境里面，大家就可以看到一些明显的变化。
第一个明显的变化就是全球一体化的冲击。
特别是中国加入WTO以后，中国将进一步减免关税，放开市场，开放以金融电信等为代表的传统垄断行业。
中国和世界经济的联合程度会越来越大，那么这个整合对中国企业带来的压力也会越来越大。
第二个重要的环境因素是中国的整体宏观经济状况。
一方面，宏观经济在过去的几年里头发展速度明显放慢，GDP连续三年一直徘徊在7%-8%之间；同时，有效需求严重不足，特别是农村居民的需求方面。
另一方面，经济结构不合理。
在最近的十五计划里头也讨论过，中国经济面临的一个核心的挑战是怎样培养适合经济发展的各种各样的社会基础结构，以及行业的结构。
在这样的宏观经济情况下，企业的竞争必然要受到影响。
另外一个非常重要的变化就是行业结构正在酝酿着巨大的变化。
就象我刚才介绍的，中国的很多行业生产能力严重过剩，效率低下，价格战激烈，企业亏损严重，那么这些行业是一定要变的，那么问题在于下一步怎么变？
企业以什么样的方式适应变化，促进这样的变化，甚至利用这样的变化来达到在下一轮竞争中脱颖而出。
给大家做一个简单的对比，可以对这个问题有一个感性的认识。
在绝大不部分中国的市场，市场集中度还非常的低，比如说在啤酒行业。
中国有800多家厂商，经过这几年的这个兼并，淘汰，目前依然还有500多家厂商。
而且市场前几名的厂商的市场占有率都很低，例如最近重新获得市场第一的青岛啤酒在全国范围内的分额也只有5%。
而中国市场的前四名的厂家——青岛、燕京、Asahi和Interbrew的市场份额加起来也只有百分之十几而已。
与此相对比，美国啤酒市场的前三名厂商就占据了整个市场的80％以上的份额。
所以你可以看到，啤酒这个行业的集中度，在中国跟美国之间有巨大的差别。
但另外一些行业，行业的结构已经开始发生了变化，比如说在冰箱行业。
从80年代中期，中国的冰箱行业得到了迅速的发展，中国企业也不断壮大。
从下面的图我们可以看到在冰箱行业，中国企业的前四五名品牌在市场占有率上，已经接近了百分之六七十。
而美国目前的状况也就是前五名占到百分之八九十的市场份额，所以在冰箱行业，中国的发展相对是比较成熟的。
三、新的竞争态势
正如我们前面介绍的，在第一回合的竞争中，经过20年的发展，中国企业和外资企业在竞争上各有输赢。
但是竞争状况在过去的三年之间，特别是最近的一两年，又发生了很大的变化。
以我们大家熟悉彩电行业为例，大家一直认为中国企业已经占据了优势，但是最近大家可以看到，彩电市场跨国公司市场占有率已经由99年的10％上升到2000年的30％，这是一个巨大的反向变化；大屏幕市场上东芝一家厂商市场占有率就将近30％；同时在29寸到34寸的平面市场中，索尼则处于领先的地位；而在背投市场上，基本上是外资品牌占据了主导地位。
所以彩电并不像大家想象的是以中国的企业为主导的，特别是在高端产品市场上。
同样，举另一个大家熟悉的例子——电冰箱。
在电冰箱市场上，中国的品牌在98年，97年已经占到市场的80％左右。
但是在2000年，跨国公司市场率重新发展到近30％，也就是说他们第二轮的攻势是非常的强有力的。
例如，伊莱克斯刚进入中国三年，市场占有就有达到了将近13％。
今年的统计数据如果准确的话，伊莱克斯已经进入中国市场的第二位。
在空调市场上，外资品牌的空调已经进入了稳步增长，尤其是99年，夏普日历、三棱等，纷纷走出了前几年亏损的峡谷，增长明显高于整个空调行业的平均增长水平。
同样的这中新的发展趋势，大家可以在越来越多的行业里面观察到。
另外一个比较有意思的行业就是手机。
以三大品牌为代表的外国厂商占据了中国手机市场95％左右的的市场份额，而以海尔，TCL，东信，波导这些公司为代表的中国企业在两年前开始进入手机行业，但是目前的成果并不很理想，中国企业并没有在手机行业取得比较大的突破。
在新的情况下，大家可以看到，中国企业和跨国公司之间的力量消长似乎又向比较有利于跨国公司的方面倾斜。
为什么会发生这样的情况？
对中国企业意味着什么？
中国企业应该怎样来应对这样的挑战？
这些都是非常重要的问题，这也就是我们为什么提出第二回合的竞争刚刚开始。
而且第二回合的竞争会比第一轮的竞争更加残酷和激烈。
第一轮大家各有胜负，那么现在检点自己的成绩和失败的过程中必须为第二轮做好更好的准备。
中国企业会不会被跨国公司重新拉开差距？
在刚才我们讨论的那些行业，这种趋势已经显现。
那么这是中国企业，甚至是现在很有名的企业所必须正视的一个现实。
谁将成为未来竞争的赢家，是跨国公司还是中国企业？
中国企业如何应对新的环境，如何在第二回合的竞争中胜出？
下面我将向大家简单介绍一下我在思考这些问题时的一些心得。
四、全能竞争与价值创新
为了回答上面的问题，我们有必要首先看一看为什么跨国公司会重新取得市场？
首先是他们具有全球经营体系的优势，他们可以把世界上各个角落、各个部门最优秀的产品，最好的管理经验，都通过总部，通过这样一个全球化的体系，推广到各个地方，所以他们这种知识管理方面的优势，全球体系上的优势是非常巨大的；
第二个是技术领先的优势。
在很多行业，在核心技术上面，中国还是远远落后的；
第三，他们在本土化研发上面，也在进一步的深化，象LG伊莱克斯，包括通讯行业，你现在要是去跟诺基亚谈，跟爱立信谈，他们都不会说自己是一个外国公司，他们会说他们是一个在中国扎了根的一个跨国公司，一个国际化的公司，实际上就说想诺基亚这些产品，他们很多国际上比较先进的技术也会优先在中国推出的，所以中国已经成为世界竞争的一个前沿阵地。
跨国公司在中国对本土化研发的巨大投入，这是一个对他们下一轮竞争而言一个很重要的优势。
第四是人力资源的进一步本土化。
如果大家看看现在在中国的跨国公司，绝大部分高层经理人员，都已经换成了中国人，所以跨国公司人力资源本土化过程进展是非常快的。
第五，外资企业经过在中国十几，二十年的投资，他们积累了非常多的经验。
虽然他们栽了很多的跟头，付了很高的学费，但是他们也逐渐摸索出了自己的道路——怎样把全球化的优势和中国特色结合起来。
所以说用一句通俗的话说，很多外资企业碰了很多壁以后，终于醒过劲来了。
对中国市场怎么发展以及下一步的战略都已经摸出了自己的一条道理，所以他们下一轮的攻势是会非常的强有力的。
第六是随着中国加入WTO进程的加快，中国市场的进一步开放，跨国公司的生存空间与发展空间不断扩大，为他们的发展提供了更大的余地。
正是基于以上几个方面的因素，跨国公司在最近两年，在很多市场上又重新取得了优势，同时其增长的势头越来越猛。
那么面对这样的挑战，面对这样一个严峻的形势，中国企业如何在新的一轮竞争中胜出呢？
我觉得一个核心的问题在于：
第一回合的竞争仅仅是一个单项冠军的竞争。
也即是说，中国企业在第一回合的成功往往是由于在某种单项上的优势。
目前中国成功企业可以划分成两类：
第一种是多少和政府有千丝万缕的联系，充分的利用了自己在体制内的优势；第二类比较成功的企业是以民营企业为代表的，充分利用了企业内部的体制优势。
这两类企业的成功往往都是建立在我所谓的单项冠军基础上的。
比如说谈到海尔，大家就会想到服务，谈到联想会想到本地化的产品和他的文化；TCL最强的是他遍布全国的分销体系。
可以说，目前中国企业的成功往往是所谓的“一招鲜”，他有一项强项，那么在竞争对手相对都比较弱的情况下，可以迅速的脱颖而出，占据市场，并奠定进一步发展的基础。
但是这样的基础相对来说在下一轮竞争中是比较薄弱的，光靠这个单项长处是很难再长久发展下去的，所以这就是我为什么提出第二回合的竞争必须是一个全能竞争，企业必须是全能冠军，必须在各个方面都发展的非常好，这样才有可能在下一轮的竞争中胜出。
同时我还想再强调一点的是，在中国展开的第二回合竞争，虽然是在中国本土的竞争，但是它是一场全球性的竞争，因为中国企业面临的挑战是怎样国际化的问题，跨国公司面临的挑战是如何本土化的问题。
也可以说，中国市场是下一轮国际竞争的一个核心战场，中国企业要想国际化，要想成为一个具有国际竞争能力的跨国公司，必须先把家门口这一仗打好；对于跨国公司而言，中国是世界上最重要的一个战略性的市场，不把中国拿下来，他们也没有办法在世界市场上巩固自己的优势。
所以虽然在中国是一个本地化的竞争，但它是一个全球化的竞争。
这一点是大家必须意识到的，竞争对手会来自全世界各个地方，而且对全球竞争的趋势和态势都会对中国市场有影响。
对于中国企业，要想在第二回合竞争中胜出，就必须从单项冠军转向全能冠军，未来真正的赢家一定是全能冠军。
下面我就重点解释一下什么是全能冠军。
大家有一个可能经常问的问题，那就是为什么在白色家电、电脑、电视等行业中国企业能够取得成功，但在手机行业就不能取得成功呢？
在我研究问题的过程中，我认为考虑三个方面的因素，可以帮助大家理解这个问题。
这也就是我要向大家介绍的“全能冠军”的概念。
如图所示，在一个市场的竞争中可以说有三个很重要的因素——行业因素、本地因素和内部管理因素。
行业因素比如说有技术发展的水平以及产品周期。
产品是在介绍期、高速增长期、成熟期还是衰退期对于企业力量的增长是有很大影响的。
本地因素是指本地化的人力资源，与本地政府的关系以及销售渠道等问题。
第三个很重要的因素是内部管理因素。
比如说市场营销方面的能力，企业战略管理能力，财务能力，生产管理的能力等等。
这三个板块对每个行业产生的影响是不一样的，对企业能力的要求也是不一样的。
所以因为有这样不同的要求，对不同企业在不同行业中的竞争地位的影响也是不一样的。
大家可以看到一个简单的规律：
跨国公司在行业因素和企业内部管理因素重要，而本地因素不重要的行业里面，占据主导地位。
比如说在手机方面，通讯技术的发展日新月异，技术非常复杂，并且技术没有一个行业标准，往往核心技术都掌握在生产厂家自己手上。
那么在这样一个行业状态下，中国企业就很难有所突破，因为他们比较受制于拥有核心技术的厂家。
但是反观PC行业以及白色家电行业，行业技术非常的稳定，而且核心技术大都掌握在象Intel这样的厂家手中，所以竞争的核心在于生产能力的竞争。
所以在这些行业中国企业不具备劣势，很容易赶上。
同时，在PC行业中，政府购买也是一个很重要的影响因素，而中国企业在这方面显然拥有很大优势。
所以，跨国公司在行业因素和企业内部管理因素重要的行业往往占据优势。
而中国企业则在本地因素重要，行业比较成熟，技术相对稳定，或者可以从第三方获得这种核心技术的行业里取得比较大的优势。
下图是我们对于上面讨论的一个总结。
中国企业目前在本土化的产品设计、销售渠道、低廉的劳动力产品和本地政府关系方面享有一定的优势，但是跨国公司在产品研发、市场营销、全球经营体系的支持、全面管理的技能和雄厚的资金方面也有强大的优势。
但是下一轮竞争跨国公司面临的挑战是怎样逐步的适应中国，怎样把他们的知识和能力转移到中国这样一个环境。
对于中国企业而言，最大的挑战是怎样成为世界性的企业。
所以核心就是大家殊途同归，都必须在各个技能方面进行较量，也就说下一轮竞争的赢家必须是一个全能的冠军。
无论研发、市场营销、生产管理、企业文化、资金、公关和行业知识等各方面都必须有很强的基础，有很强的竞争能力，才能在下一轮的竞争中形成优势。
所以核心在于“世界优势加中国特色”。
当然，说起来容易做起来难。
怎样形成既具有中国特色又具有世界先进水平的竞争能力？
中国企业怎样成为具有世界竞争能力的超一流企业？
这些都是一个很艰难的事情，尤其是中国企业现在面临着一系列的严峻挑战。
从主观的角度上来说，中国企业面临的主要挑战有主观认识不足，所有制等内部制度的制约，人才的缺乏和流失以及管理水平的局限；从客观方面看，社会环境还很不完善，市场环境不健全。
同时还有很多历史遗留的问题以及企业之间的恶性竞争。
这些都严重制约了中国企业的进一步发展。
那么，中国企业如何在下一步发展中突破这样的环境和挑战？
我觉得这是一个非常重要的问题。
我认为中国企业必须作到以下三个方面：
1）竞争技能的全面提升。
像以前那样只在某一方面突出已经远远不够了，必须在企业内部管理、技术开发和市场营销等各方面都有一个全面地提升。
你很可能全面加起来不是最好的，但是你一定不能有差的方面，也就是说你必须在各个方面都处于上游。
2）要现实单项优势的迅速突破。
因为中国企业的资源限制，能力的限制，你不可能在我刚才说的全能竞争的各个环节里面都拿到10分，但是你很可能有一两个单项拿了10分。
而另外的可能只是拿了9.1分，9.2分。
但是总体比起来还是有所提高的，也就说单项突破全面提高。
所以这是对中国企业的一个要求：
在下一轮的竞争中，要想突破，要想成功，必须达到全面提升单项突破。
那么怎么实现这一点，我个人认为一个很重要的环节，就是实现管理创新，实现价值创新，通过价值创新实现超越。
这也就是第三个方面。
3）通过价值创新实现超越。
正如上面所讲的，中国企业底子薄，发展基础薄弱。
那么面对强大的对手，你一定要实现超越，一定要有蛙跳式的发展，要不然你永远仅仅是跟在别人背后，那么怎样实现超越？
我认为关键在于价值创新。
价值创新的核心在于以顾客为中心。
企业生存的目的，创新的核心都是在于给顾客创作价值。
如果你不能给顾客提供价值的话，你的企业就失去生存的基础，所以我个人认为，无论你在哪一方面创新，核心在于给顾客提供巨大的价值，是以顾客为中心的价值创新。
而怎样实现价值创新呢？
这才会谈到所谓的技术创新、管理创新和制度创新。
为什么我要强调价值创新的核心在于为顾客创造价值？
因为国内在大家讨论的中间，往往会有一个误区：
一讲到创新就是我们最近投入了多少钱在R&D方面，投了多少在专利方面，又得到多少这样的进展。
这实际上是一个误导。
R&D很重要，但它不是最重要的一环，它必须能够给企业带来巨大顾客价值。
任何创新都必须以顾客价值创新为核心。
举两个简单例子，美国新经济最成功的两个企业，一个是DELL，一个是思科。
DELL自己基本上没有任何研发，它的创新是在于经营模式的创新；思科内部也没有研发，他们发展了一个新的研发模式，那就是通过硅谷中的中小企业来发展研发。
他们根据这些企业发展的趋势，选择最适合商业化的技术，然后通过自己价值创新的过程，把这些研发的成果商业化。
所以从这两个例子大家可以看到，技术创新必须服务于价值创新，价值创新才是企业实现飞跃的一个核心点。
而且价值创新对中国企业具有独特的借鉴意义，因为中国企业由于在资本能力等各方面的局限，只有在狠狠的抓住中国客户的需求方面实现突破，用最少的资源实现最大的效益才是中国企业有可能成功的地方。
在价值创新的过程中有两个紧密连接的环节，如下图。
第一方面是必须强调消费者价值的巨大提升。
在本行业中有哪些因素应该大大的被提升，使之超过行业的一般标准；有哪些是本行业从来没有提供过的因素而必须提供。
通过提升和创新，让消费者获得巨大的价值。
另外一个方面就是在本行业中，哪些相当然的因素是必须消除的，哪些因素应该降低到行业标准以下？
通过这样做把顾客认为并不重要的这些因素进行消除或者减少，从而可以实现巨大的成本节约。
这样你一方面给顾客提供了巨大的价值，另外一方面又在企业内部实现了巨大的成本节约。
所以我在这里强调企业怎样通过价值创新改变行业即有的竞争规则，创造新的行业，创造新的管理模式和商业模式。
这一点对于中国企业而言，我认为，一方面是最大的机会，但是一方面也是最大的挑战。
五、结论
第二个回合的竞争将会是在中国市场上展开的全球竞争。
如果企业仅仅着眼于中国市场，那么将不能满足下一步发展的需要，但是如果盲目的国际化，比如说我在海外设了几个厂，我的产品有多少卖到海外去了，这个也未必是最好的国际化道路。
真正扎扎实实的把中国市场做好，同时在与跨国公司竞争过程中提升自己的能力，我觉得这才是中国企业最大的发展重点。
同时大家不能被第一阶段竞争中那些表面的成绩所迷惑，第二轮的竞争只会更加的残酷和激烈。
面对这样的情况，我想在强调的一点是，将来的赢者必须是全能冠军。
现在一些很成功的企业，如果不再全面体升自己的技能方面，做的这种根本上的努力，很可能你会发现你原来的那些强项已经不再是强的了，而且你单方面的强，并不能弥补你全面上的缺陷。
所以全面技能的提升和单项优势的迅速突破是中国企业下一步发展中的一个必由之路。
那么，怎么做到这一点？
只有通过价值创新实现超越。
今天我在这里讲的只是我个人对中国市场下一步竞争的一个简单的心得，在这儿跟大家交流一下，主要的目的是给大家提供一个思考的框架和交流的平台。
提问1.曾先生您好，您同时也是欧洲管理学院的教授，想问你一个问题，你对中国本土MBA教育有一些什么看法？
因为在这方面现在争论比较多，谢谢。
曾：
我在中国做调研一个很明显的感觉就是企业的老总都非常的优秀，都有自己很独特的方面，你跟他们交流，总觉得获益非浅，但是往往接触到副总级别，就觉得企业有点后劲跟不上。
在国际市场化竞争方面可能会有一些拖后腿的感觉吧，所以我觉得核心问题在于人员储备的不足。
那么MBA教育作为人员储备当然是一个非常重要的环节，而且在中国目前企业要规范化，职业经理人起越来越大作用。
我有很多朋友，也有很多学生也经常问我，是到国外读MBA好还是在国内读MBA好，各有优缺点。
我只能是这么简单的讲，目前国外优秀的商学院和国内的商学院之间还有一定的距离。
中国商学院的教育，就像中国企业面临的困难一样，怎样超越，怎样发展，这也是中国商学院面临的一个挑战。
对大家来说，选择在国外读好，还是国内读好，有很多复杂的因素影响，这个没办法讲的很详细。
提问2：
请问一个问题，您对海尔研究比较深刻，我想听你分析一下，在第二回合的竞争中，作为中国IT企业的两个代表，一个是联想，一个是海尔，对他们两个企业的未来你做一个什么样的判断？
我就想听一下这个，谢谢
曾：
我们在国外做研究，大家经常嘲笑我们说管理学者是历史学家，我们是研究过去，而不是一个未来的占仆者，所以要说预测某一个特定的企业，它下一步的发展是一个非常难的问题。
因为企业千变万化，我在这边提供的仅仅是一个思考的框架，大家可以拿这个框架去对比，哪些企业做的比较好一些。
当然作为联想，海尔作为中国企业这个典型代表，柳传志和张瑞敏先生作为中国企业家的精英代表，大家对他们的成功都是非常非常的崇敬，而且他们在管理创新方面，也做了很多的工作，比如说海尔在市场链的重组方面走的很前。
最近张瑞敏先生在哈佛做讲演的时候也提到市场链和供应链之间的不同，同时提到以顾客为中心的这种重要性，所以想海尔这些企业在有些方面，在思想上，在理念上可以说在世界的水平上，也开始逐渐逐渐体现出他的优势，所以我觉得像海尔、联想这样的企业，一直在摸索怎样把国际上最优秀的管理经验借鉴过来，同时又能发展出具有中国特色的管理模式。
无论是海外研究界，还是国内的管理层，实际上都没有找到答案。
只是说接下来的10年20年中，在中国企业实现全面竞争的过程中，可能会摸索出来一条比较成功的路。
这也是我们大家对中国企业的期望。
提问3：
曾教授你好，我知道你也是北京大学网络经济研究中心学术主任，我想问您一下，您认为电子商务属不属于全能竞争的一个因素，您对电子商务未来有一些什么看法？
谢谢。
曾：
电子商务当然是全能竞争的一个核心问题，就说像我们今天上午讨论的时候也提到的，新经济新到哪儿，第一点就是互联网带来的冲击，所以企业怎样在新的环境下，实现管理创新来达到下一步竞争中的胜出，网络即是一个挑战也是一个机会。
在这方面，我想中国企业面临的是一个两难处境，一方面大家都提到网络带来的的新的机会，大家似乎觉得中国在IT方面面临一个新的机会，也许可以超越性的发展。
但另外一方面，由于网络相对的落后，特别是美国企业在网络方面的优势，对中国企业而言又进一步被拉开了差距。
所以这个两难处境，是一个非常难解决的问题。
另外一个问题，你提到电子商务到底重不重要？
我认为非常重要，而且下一轮的竞争，网络经济到底会以什么样的方式展现，下一轮的竞争当中，大家都是会有新的商业模式，新的企业，和新的机会。
最近北大网络研究中心承接了经贸委的一个项目，就是研究中国企业互联网发展和应用水平的调查研究。
我们也在做一些案例。
我今天上午也提到，因为网络目前处于非常低迷的状态，我们接触到的有些传统企业有些幸灾乐祸，有些事后诸葛亮的感觉。
认为，我们早就说过了，这些网络公司只知道烧钱，要做网络还得我们这些传统企业做。
一方面这说话说的不错，但是他们可能低估了下一轮网络经济可能带来的挑战。
因为我们看
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