管理学笔记王凤彬 李东Word格式.docx
《管理学笔记王凤彬 李东Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学笔记王凤彬 李东Word格式.docx（53页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
（4）高层管理人员，处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。
重在计划、组织和控制职能。
管理者的共同特征：
同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。
不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。
2、从管理的职能分工分：
制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。
泰罗例外管理原则：
高层管理者将一般的事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定权和监督权。
3、从组织的纵切面分
（1）综合管理人员，是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。
（2）专业管理人员，指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。
二、管理者的技能要求
管理技能：
从事管理工作的人必须具备的素质和才能。
能胜任的、有效的管理者必须具备有技术、人际和概念3大技能。
1、技术技能，指从事自己管理范围内的工作所需的技能和方法。
对基层管理者重要。
2、人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
对各层管理者同等重要。
3、概念技能，指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
对高层管理者重要。
第3节管理的过程、特性和适用范围
一、管理工作的职能和过程
管理职能指对管理者所开展工作从职能类别方面的归纳的概括。
管理者的基本职能包括：
1、计划2、组织3、领导4、控制。
管理过程中还包括贯穿全过程的决策和创新的职能。
创新指使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。
协调指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便组织整体目标顺利实现。
二、管理的对象和适用范围
管理的对象：
1、对个人和作业工作进行管理。
2、对管理人员及其工作进行管理。
3、对整个企业/组织进行管理。
管理的应用范围：
管理普遍适用于任何类型的组织。
权变管理原则指根据具体情况不同而因地制宜、灵活应变地开展管理工作。
在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。
“没有最好的，只有合适的”就是权变管理的核心思想。
三、管理不仅具有科学性，也具有艺术性
第4节管理工作所面临的环境
一、外部环境
1、一般环境，亦称宏观坏境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素。
其影响是广泛的，大多数情况下是无法影响和控制的，适合和利用是常见的策略。
2、具体环境，亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些要素。
其影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。
外部环境的特征：
依据企业所面临环境的复杂性和动态性，可以将组织环境划分为4种不确定性情形：
1低不确定性，即简单和稳定的环境。
2较低不确定性，即复杂稳定的环境。
3较高不确定性，即简单和动态的环境。
4高不确定性、即复杂和动态的环境。
二、内部环境
1、资源，指企业生产经营过程的投入，有些是有形的、显性的，有些是无形的、隐性的。
2、能力，指一组资源的有机组合。
3、核心竞争力，亦称核心能力，指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。
其不仅会使现有的的业务经营产生超额利润，而且能使相关的或新创的业务取得该种能力延伸运用后的溢出效益。
内部环境的特征：
环境中存在的机会只有和企业自身所拥有或将拥有的资源以及与众不同的能力相匹配的情况下，才能变成企业的机会。
如果不相适应，企业应该改善和提高自身的内部环境。
企业的优势指对企业生产发展有利的方面，它形成良性的资产，即核心竞争力。
企业的劣势指对企业生产发展不利的方面，它构成企业的负担或债务，即核心惰性。
核心竞争力的标准：
（1）有价值性
（2）稀缺性
（3）难以模仿性
（4）不可替代性
第2章管理决策
第1节决策的含义与过程
一、决策指在行动之前进行的对行动目标与手段的探索、判断和选择。
决策是指这样一个过程，而不仅仅是最终选定某个方案的那一步骤。
二、决策在管理中的地位：
决策是管理中心，管理就是决策。
决策过程：
从发现问题到制定和实施解决问题的方案的完整的过程。
三、决策的基本步骤
1、发现并界定问题。
决策者要全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。
2、确定目标。
决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动取得预期结果的尺度。
决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或决策时犹豫不决。
3、拟定方案。
备选方案至少要有两个或两个以上，决策者才能从中比较，然后选出最理想的方案。
备选方案通常包括两大内容：
一是落实决策总目标的各级次目标及这些目标实现的途径，二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
4、选择方案。
（1）作为最后的选定方案，首先必须能在较高的程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。
（2）选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。
（3）合理的决策要妥善处理好正面效果和负面效果，以及效果和风险之间的关系。
5、执行方案。
执行决策往往是决策过程中最为困难的一步，决策不力就不能收到应有的效果。
6、检查评价和反馈处理。
通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。
具体追踪处理措施有三类：
（1）保持现状，不采取措施。
（2）采取措施纠正偏差。
（3）修正原决策。
原决策在制定时由于对客观条件估计有误而存在明显缺陷，或决策在制定之时是正确的，但由于对客观条件出现了巨大变化，导致决策变成不适用、不正确或无法执行，或虽然原决策本身是正确的，但实施决策的组织工作很差，而这种情况目前还不可能有根本性改变，这就需要对原决策加以修正。
西蒙的决策过程：
情报活动，计划活动，抉择活动和审查活动四阶段。
第2节决策的要素与类型
一、个体决策和群体决策
个体决策指完全依靠个人的经验、智慧和阅历进行的决策。
群体决策指多个人组成一个决策小组进行决策，决策小组对决策的后果负责的决策方式。
群体决策的优点：
1、群体决策能做出更高质量的决策。
2、群体决策有利于增加有关人员对决策方案的接受性。
群体决策缺点：
1、决策的时间较长。
2、决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。
个体决策的效率性要高于群体决策方式，但效果一般要低于群体决策。
二、决策目标指决策行动所期望达到的成果和价值。
1、决策是否力图实现某种预期的结果，分为理性决策和非理性决策。
理性决策指完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。
非理性决策指随意的、无目的的决策。
2、企业的问题包括价值判断和事实判断。
价值判断指从基于理论、规范和价值角度而作出的“值不值得如此”的判断，它通常与决策目标的选择相关。
事实判断指从基于某种客观存在而作出的“是否确实如此”的判断，它通常与实现目标的手段选择有关。
3、一项决策过程中所选定的目标的多寡，决策可以分为单目标决策与多目标决策。
三、决策准则指决策者选择方案时所依据的原则和对待风险的态度或方针。
最优化决策指决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果的行动方案，即一次性地从根本上解决问题。
满意化决策指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。
四、程序性决策与非程序性决策
程序性决策指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复出现的决策。
非程序性决策指那些非例行的、很少重复出现的决策。
五、决策备选方案指的是可供决策者选择的各种可行方案。
决策自然状态指决策时所面临的不以决策者的主观意志转移的客观情况和条件。
决策后果指采取决策所决定的行动后所带来的后果、结果和引起的变化。
确定型决策指具有确定性后果的决策。
无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。
不确定性决策指决策的后果是可以预料得到的，但究竟什么样的后果会出现则带有一定的或然性。
根据所要做的决策的不确定性的表现及程度不同，分为风险型决策和非确定型决策。
第3节个体决策的基本方法
一、确定性决策。
对于确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好的实现既定的决策目标。
二、风险型决策指决策的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计行决策。
风险型决策的基本目标是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。
风险型决策的方案评价方法有决策树法和决策表法。
决策树法指一种以树形图来辅助进行各方案期望值收益和比较的风险型决策方法。
图解：
决策点也叫节点，从它引出的分支叫方案支，每条分支代表一个行动方案，节点标出损益期望值，从它引出的分支叫“概率分支”，标出自然状态及其出现的概率，结果节点标出每一方案在其相应状态下的损益值。
具体步骤：
（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解画出决策树形图。
（2）计算各个方案的期望收益指。
首先是计算方案个状态枝的期望值，然后将各状态枝的期望收益值，求出个方案的期望收益值。
（3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。
三、非确定型决策。
非确定型决策指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。
办法有2：
（1）通过一些科学方法补充信息，将不确定性问题变成风险型问题来处理。
（2）依经验进行模糊决策。
选择方案标准有四种：
1）乐观准则，指选取在最好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。
2）悲观准则，指选取在最不好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。
3）折中准则，指在乐观准则与悲观准则之间取得平衡的一种非确定型决策方法。
4）最大后悔值最小化准则，指力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量最小的一种非确定型决策方法。
盈亏平衡点：
企业经营活动处于不赢不亏状态的保本点。
企业的生产经营成本分为固定成本和变动成本。
固定成本指在一定时期内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。
变动成本指随产销量的增加而同步增加的费用或成本。
利润=产销量*单价-产销量*单位变动成本-固定成本，盈亏平衡点=固定成本/（单价-单位变动成本）
期望值指方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和，而标准差就是各状态损益值想对于期望值的离散程度。
四、群体决策的基本方法。
分为数学方法和行为方法2类。
1、数学方法。
群体在各成员所赞成的不同方案中做出群体决策的基本规则是“多数决定”。
分为全体一致、绝对多数、相对多数的情形。
计票法有：
（1）累计计票法，指以成员投票表决方式，将多数通过的方案认定为该决策群体最终选定的方案。
（2）两两对比法，指对所有的备选方案进行成对比较，即先表决两个方案，获得群体成员多数通过的方案再同余下的一个方案成对的比较，依次表决出最后选定的方案。
（3）偏好次序表决法，指先由各成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此做出最后的抉择。
2、行为集结法。
行为集结法指将心理学和社会心理学的研究成果应用于群体决策过程的研究而产生的。
作用：
1、激发群体成员参与决策的积极性和创造性。
2、在群体成员对所要解决的问题或方案存在不同看法的情况下，通过沟通逐渐取得群体一致的意见。
条件：
1、决策任务不易分解成若干可由各成员独立完成的子任务。
2、决策任务具有优化性特征。
3、决策结果具有某种随意性。
3种行为集结法：
（1）互动小组。
指小组成员就某一问题交谈、讨论、争论，达成一致，进一步讨论，最后完成决策。
优点：
有利于产生新主意，有利于促进各成员相互理解和沟通。
缺点：
容易出现随大流、叛逆以及政治活动倾向。
（2）德尔菲法。
指依据系统的程序，采用匿名表达意见的方式，即各成员之间不得相互讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜索各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
（3）具名小组法。
群体成员聚在一起，通过书面表述和口头交流结合的方式独立写下自己的意见。
经组织者记录公布后再逐个讨论每个人的想法及其依据，然后以投票方式记下每个人的意见，集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策，用于需要提出创意方案的决策和场合。
第3章计划
第1节计划工作的实质和意义
一、计划指关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
二、计划工作的意义
1、计划明确了组织成员行动的方式和方向，从而成为协调组织各方面行动的有力依据。
2、计划工作的开展迫使各级管理人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。
3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。
4、计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。
三、关于计划的典型误解
1、计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关。
2、计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。
3、当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。
4、计划是一种约束，会降低组织的灵活性。
第2节计划工作的类型
一、以表现形式分正式计划和非正式计划
正式计划指正式付诸笔墨的、以书面文件形式明文和明确规定下来的计划。
非正式计划指蕴涵在当事人脑海中的、不以书面文件形式予以表述的计划。
二、以内容差异分指向性计划和具体性计划
指向性计划指仅对行动提供较宽松的指导和一般性方向的计划。
具体性计划指规定有明确目标和实现目标的方案的计划。
以时间长短分长期计划和短期计划。
二、以作用性质分战略计划和战术计划
战略计划指关于企业活动总体目标的战略方案的计划。
战术计划指有关组织活动如何运作的计划，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。
第3节计划工作的程序
1、收集资料，确定计划的基本前提
计划前提可分为：
（1）外部和内部的前提。
（2）定量和定性的前提。
（3）可控和不可控的前提。
有效确定计划的基本前提条件需要注意：
（1）合理选择关键性的前提。
（2）提供多套备选的计划前提。
（3）保证计划前提的协调一致。
2、确定组织目标和实现目标的总体行动计划
工作步骤：
（1）根据前述对计划基本前提的认识，估量组织发展的机会，确定组织目标。
（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提。
（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。
3、分解目标，形成合理的目标结构
制定分部门（空间）及分阶段（时间）的目标的作用：
（1）促使组织通过目标的分解把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内各个方面行动和目标的一致性。
（2）为组织动员的各种资源和分配资源提供依据。
（3）在组织中形成一种共通的思想状态或气氛。
（4）为个人指明了工作努力方向。
（5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。
4、综合平衡
（1）首先是任务之间的平衡，包括时间平衡和空间平衡。
（2）研究组织活动的进行和资源供应的关系。
（3）分析不同环节在不同时间的任务能力之间是否平衡。
5、编制具体行动计划并下达执行
执行计划分单一用途计划和常用计划。
第4节目标的分析和制定
一、目标指组织未来的理想状态。
对组织目标的实证分析：
目标的一些重要性质。
（1）正常运行的组织中存在着一个目标网络。
（2）两种目标扭曲现象。
脱离实际的目标和不真实的目标。
二、对目标的规范性分析：
制定目标的合理方法。
（1）传统的目标制定方法。
目标由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
下属被动执行，不负责任、容易造成目标模糊和扭曲。
（2）目标管理法。
指上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见的目标设定方法。
第5节计划方案的制定
一、各计划方案间的关系
1、组织宗旨。
有关宗旨的决策包括:
（1）经营理念。
（2）使命或经营范围。
2、组织的远景目标和战略方案
远景目标描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间内要达到的状态。
好的远景目标必须经受适应性检验和可行性检验。
战略指企业为实现其宗旨和目标而确定的宗旨行动方向和资源配置纲要。
3、宗旨的具体目标和战术方案
具体目标指对组织的更精确的甚至量化的描述。
战术指支持具体目标实现的行动方案。
企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出知道各方面行动的切实可行的、具体明确的战术计划。
二、战略计划的构成
1、公司层战略；
2事业层战略；
3职能层战略。
三、战术计划的主要表现形式
分为常用计划和单一用途计划。
1、常用计划指可以在多次行动中得到重复使用的计划。
由政策、程序、规则等构成。
政策指对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。
政策本质上也是一种计划。
程序指规定一个问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理的标准操作方法。
本质上也是一种计划，对组织中大量的日常工作起规范化作用。
规则指执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。
对人的行动具有强大的约束力。
2、单一用途计划指只能用来指导未来的某一次行动的计划。
主要表现形式包括规划、项目和预算等。
规划指针对某一特定行动而制定的包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤和使用的资源及其他内容在内的一种综合性工作计划。
项目指针对组织特定客体而制定的一种专业性很强的计划。
预算指用数字来表示预期结果的报告书，或者数字化的计划。
分为费用预算、投资预算和现金预算。
第6节制定计划的技术方法
一、环境扫描指通过浏览大量的信息已识别环境中正在出现的趋势的一种系统地制定计划前提的方法。
二、预测技术，分为定量预测技术和定性预测技术。
1、定量预测指运用数学模型来预测某些重要的未来状况的各种预测技术的总称。
2、定性预测指运用个人知识和经验进行推理判断以得到一些趋势性结论的这类预测技术的总称。
三、滚动计划法指在计划过程中根据情况变化定期修定未来计划的方法。
四、作业计划方法
1、甘特图法指以线条图来表示对有关行动及其进度的安排和检查的一种简单直观的作业计划技术。
2、线性规划法指在有限资源条件下对实现目标的多种可行方案进行优选的一项计划技术。
五、排队论法指通过对服务对象到来及服务时间的统计研究，得出这些数量指标（等待时间、排队长度、忙期长短等）的统计规律，然后根据这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使服务系统既能满足服务对象的需要，又能使机构的费用最经济或某些指标最优。
第4章组织
第1节组织工作的基本内容和过程
组织工作的目的是建立一种能产生分工合作关系的结构。
组织工作3步骤：
1、组织设计2、组织运行3、组织变革
一、组织设计指着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。
是组织工作最重要、最核心的一个环节。
目的是形成实现组织目标所需要的正式组织。
组织设计的步骤：
1、确定组织的目标和实现目标所必须的活动。
对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。
2、根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。
分组指组织单位的划分和组合。
原则：
贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。
有贡献相似性原则和关系相近性原则。
2种方法：
从小到大的组合法（工作-职位-部门-管理层次），由大到小的划分法（管理层次-部门-职位-工作）。
3、根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职位所拥有的职责与权限。
人与事相结合指工作和人员相匹配，职位和能力相适应。
决策任务的分析的原则：
决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近于活动现场，同时应该注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑。
4、设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。
分化与整合或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心内容。
5、业务流程和运行规范的设计。
业务流程指一组共同为顾客创造价值又相互联系的活动。
二、组织运作指使所设计好的组织运行和运转起来。
（1）合理的选聘人员，鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效的进行上下左右的信息沟通联系。
（2）将已制定出来的各类规章制度落到实处。
三、组织变革指对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。
第2节职务设计与人员配备
一、职务设计的形式
1、职务专业化指把职务简化为细小的、专业化的任务。
能够取得规范的专业分工的优势和技术操作效率。
容易让员工产生厌烦感，导致组织横向协同性差，工作效率降低，离职率和缺勤率增高，怠工和工作质量下降等。
2、职务扩大化只把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。
职务轮换指让员工有次序的从一项工作更换到另一项工作上去。
可以提高工作的多样性，使工作对人更有吸引力、更有挑战性，增加工作的乐趣，从而
升级会员 