管理信息系统企业系统分析报告综述.docx
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管理信息系统企业系统分析报告综述
“管理信息系统”
小组作业
题目华西希望集团系统分析报告
学院管理学院
专业、班级工程管理111班
学生姓名江露郑茂林牟思羽刘胤岐马雪逸
印承盼覃林李海锋曾龙江
任课教师张利华
2013年12月24日
合作完成项目的人员及其分工表
姓名
承担的具体内容
江露（2011212001）
企业现状
郑茂林（2011212003）
企业历史
牟思羽（2011212015）
企业问题
刘胤岐（2011212038）
企业业务
马雪逸（2011212039）
企业管理制度
印承盼（2011212040）
概念
覃林（2011212041）
企业选什么系统
李海锋（2011212042）
企业选择系统理由
曾龙江（2011051100）
统筹协调、制作文档
华西希望集团系统分析报告
系统分析思维导图
目录
1概念1
1.1管理信息系统1
1.1.1管理信息系统的由来和发展1
1.1.2信息系统概念和演化1
1.1.3信息系统的分类1
1.1.4信息系统的未来发展2
1.2ERP2
2企业历史4
2.1创始人4
2.2历程4
2.3战略5
2.3.1第一桶金的挖掘5
2.3.2进入和发展饲料产业5
2.3.3从专业化战略到多元化战略5
2.3.4打造世界级农牧企业6
2.3.5跨越式发展阶段6
3企业现状8
3.1华西希望的ERP之路8
3.2结构与结果8
3.3用信息化铺路8
3.4集中控制之道9
3.5褪去ERP华丽的外衣9
3.6希望的烛火10
4企业管理制度10
4.1组织结构10
4.2管理制度13
4.2.1集团管理模式的演进13
4.2.2重要管理制度13
5企业业务13
5.1业务组成13
5.1.1金融与投资板块发展：
14
5.1.2化工与资源板块发展：
15
5.1.3房地产与基础设施板块：
15
5.1.4进军房地产和金融更象投资。
15
5.2业务流程图与U/C矩阵15
6企业问题19
6.1SWOT分析19
6.1.1优势（Strength）19
6.1.2劣势（Weakness）20
6.1.3机会（Opportunity）20
6.1.4威胁（Threat）20
6.2企业存在的问题20
7企业选择什么系统20
7.1企业ERP之路20
7.2人力资源的目标21
7.3人力资源的方法21
7.4ERP对人力资源的帮助23
7.5硬件部署23
8企业选择系统理由23
8.1金蝶K/3ERP系统23
8.2金蝶K/3ERP系统子模块24
8.3ERP对人力资源管理的重要性25
8.4ERP人力资源管理系统发展状况26
8.5金蝶K/3人力资源模块优势26
1概念
1.1管理信息系统
管理信息系统的由来和发展
管理信息系统包含抽象的系统概念和管理概念﹐以及具体的信息技术和实际应用。
其学科框架由以下主要部分组成﹕
（1）基本理论﹕这一部分主要包括与信息系统有关的科学理论和管理理论
其中包括系统科学理论﹐计算器科学理论﹐竟争战略理论等。
（2）信息技术﹕信息技术包括硬件﹐软件﹐网络等。
（3）系统开发﹕这一部分涉及企业人员和信息技术人员如何规划﹐开发和运作信息系统﹐涉及到许多系统开发方法。
（4）系统运行﹕信息系统的应用十分广泛。
信息系统在企业中的应用实例包括生产运作管理系统﹐电子商务系统等。
（5）系统管理﹕这一部分主要涉及如何有效管理信息系统包括电子商务系统的管理方式和策略。
信息系统概念和演化
用系统的观点来分析企业组织结构﹐企业是一个有生命的开放系统﹐信息系统则是企业的一个子系统。
随着计算器技术的发展﹐信息系统越来越多地被用于企业各管理层的决策﹐信息系统从而被视为企业内部最具价值的子系统之一。
采用企业信息系统有许多优点其中包括直接提高企业运作效率﹐降低成本﹐缩短生产准备时间等。
一般来说﹐信息系统接受数据/信息以作为输入﹐通过过程转换﹐以信息的形式输出结果。
此种信息往往是为某一信息需求服务的。
在这一信息转换过程中涉及的功能包括﹕
（1）数据的产生﹕企业内部数据的产生或获取﹔
（2）数据的记录﹔（3）数据的处理过程﹔（4）信息的产生﹐存储﹐检索和传递﹔（5）信息为其需求所用。
信息系统的分类
第一种分类方法是把信息系统主要分为供企业运作用的系统和供决策用的系统。
供企业运作用的系统中主要有三个子系统﹐事务处理系统﹐企业过程控制系统和企业内部工作协调系统。
供决策用的系统主要分为管理决策系统（MIS）和决策支持系统（或称联机分析处理系统）。
企业运作系统可提供为企业内外部所用的信息﹐但这类系统往往不专门提供可为管理层直接所用的信息。
管理层直接所用的信息往往需要用管理信息系统加以处理方可得到。
第二种分类除了列入上述系统外﹐还包括了专家系统（ExpertSystem）﹐知识管理系统（KnowledgeManagementSystems）和战略信息系统。
专家系统是把专家知识转化为计算器代码用于介决许多实际问题的一种计算器系统。
专家系统既可用于事务处理系统也可用于决策系统。
第三种分类是根据信息系统如何支持企业部门功能为标准来划分信息系统。
根据这种分类﹐分类对象主要为企业部门信息系统（FunctionalBusinessSystems）﹐如会计系统﹐销售系统﹐制造系统等。
信息系统的未来发展
近年来随着企业信息管理的发展﹐知识管理作为一门新的学问诞生了。
知识管理指的是企业有能力收集知识﹐或从信息中归纳产生知识﹐利用知识﹐并在此基础上有效地开展企业活动。
企业信息管理已发展多年﹐许多企业已有相对较全面的信息系统。
但针对企业内外运作和决策知识以知识系统形式的收集﹐整理和利用才刚刚开始，与此有关的新方法新手段也正在开发之中。
在当前来说如何开发和利用企业知识成为企业竟争性的一个标志﹐这方面的工作需要信息
技术和其它学科的协作攻关。
目前的一个趋势是在现有信息系统的基础上使其逐步转变为知识系统。
这些系统的设计与前有所不同﹐主要区别在于注重在知识管理的框架下设计系统。
知识是为介决问题或作决策而被加以整理和转换的信息。
知识可分为两类。
一类称为显式知识（ExplicitKnowledge）。
显式知识可用形式语言编码表示。
这种知识易于表示﹐储存和使用。
另一类知识称为隐式知识（TacitKnowledge）。
隐式知识一般难以表示和交流。
在知识管理中﹐隐式知识可通过对案例﹐经验﹐介决实际问题时的知识产生进行分析而获取。
企业知识的产生可有多种形式﹐如获取新知识﹐知识的聚变﹐知识的更新﹐知识网络等。
知识管理涉及到许多方法问题。
知识管理不仅仅涉及技术问题﹐还包括系统的环境﹐如何表示显式和隐式知识。
知识管理的目的之一是从企业的无形资产中创造价值。
在具体实施时﹐知识管理都有一具体目标和对象。
比如说知识管理用于企业规划制定。
知识管理可促生创新思路﹐促成企业策略的实施﹐改进企业过程并加强在企业范围内的知识传播。
目前信息系统的设计正在朝如何有利于集成和分享知识的方向发展。
1.2ERP
ERP（EnterpriseResourcesPlanning，“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
1）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；2）是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
图1.1.2ERP概念层次图
ERP的概念层次可如图1.2.1所示。
所以，对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延。
本书由于主要是针对于企业界的应用，因此主要是采用第三种定义方式。
对于企业来说，要理解“企业资源计划”（ERP），首先要明确什么是“企业资源”。
简单地说，“企业资源”是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。
据此我们可以认为，ERP就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠IT的技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。
ERP最初是一种基于企业内部“供应链”的管理思想，是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。
最早采用这种管理方式的是制造业，当时主要考虑的是企业的库存物料管理，于是产生了MRP（物料需求计划）系统，同时企业的其他业务部门也都各自建立了信息管理系统，诸如会计部门的计算机帐务处理系统、人事部门的人事档案管理系统等，而这些系统早期都是相互独立，彼此之间缺少关联，形成信息孤岛，不但没有发挥IT手段的作用，反而造成了企业管理的重复和不协调。
在这种情况之下，MRPII应运而生。
它围绕着“在正确的时间制造和销售正确的产品”这样一个中心，将企业的“人”、“财”、“物”进行集中管理。
ERP可以说是MRPII的一个扩展。
第一，它将系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”；第二，基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其它行业和企业；第三，在功能和业务集成性方面，它都有了很大加强，特别是商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。
在理解ERP的概念时，我们必须认识到：
1、MRP是ERP的核心功能
只要是“制造业”，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。
任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为“配方”）出发，实现了物料信息的集成──一个上小下宽的锥状产品结构：
其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。
如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的“销产供”信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。
在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期；换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的“期量标准”。
MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。
通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。
所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。
2、MRPⅡ是ERP的重要组成
MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。
MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。
衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。
再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。
MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义“事务处理（Transaction）”，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。
在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了“资金流（财务帐）”同“物流（实物帐）”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。
ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。
传统的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。
所以，MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPⅡ。
（但是由于ERP是以MRPⅡ为核心发展起来的，而且我国企业应用MRPⅡ的时间较长，ERP的应用是近些年的事情，因此我们在以后的章节里常常二者并用，ERP/MRPⅡ实际上是指同一个企业管理理念在不同时期的发展程度和发展阶段。
）
2企业历史
2.1创始人
1950年2月，陈育新出生于四川省新津县城关镇，父亲刘大镛为其取名刘永美。
与大哥刘永言，二哥刘永行，四弟刘永好的名字连在一起，就是“言行美好”。
两岁时，由于家庭生活困难，被过继到新津县顺江乡古家村陈耀云家，改名为陈育新。
毕业于四川农学院（78级），现四川农业大学。
左起：
刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好
1982年底，陈育新董事长和他的三位兄弟先后辞去公职，回到青少年时代曾经生活过的新津县顺江乡古家村，从养殖业起步，逐步将一个名不见经传的育新良种场发展成为雄居“中国饲料工业百强第一”、“中国民营企业500强第一”的希望集团，成为中国民营企业的一面旗帜。
陈育新是希望集团创始人，又是杰出的技术专家和著名的企业家。
2.2历程
华西希望集团创办于1997年，是希望集团四大二级集团之一，由希望事业创始人、希望饲料核心技术研制者、希望集团总经理陈育新任董事长。
华西希望集团有两大特点：
一是在主导产业的选择上坚持以农为本，不跟风、不赶潮、不树敌，二十六年如一日，躬身耕耘于大农业领域，矢志为中国农业的振兴尽心竭力；二是在企业经营上坚持以诚为本，并认为企业的发展本质上是人的发展，“诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好”的核心思想已在全集团深入人心。
图2.2.1华西希望集团
截止于2007年底，全集团共拥有全资、控股、参股企业40多家，总资产约50亿元，年利税约3亿元，员工总数超过5000名，年销售收入超过30亿元。
除了在主导产业饲料工业领域持续保持领先水平之外，还在都市农业、零售业、教育产业、房地产业、动物药业等领域进行了积极探索，并取得了令人鼓舞的业绩。
根据企业中长期战略规划，集团将用3~5年时间，拥有2家上市公司，销售收入超过100亿元，企业资产超过100亿元。
用5~8年时间，拥有2个销售收入超过100亿元的产业，企业资产超过200亿元。
2.3战略
第一桶金的挖掘
80年代初期，刘家四兄弟萌发了经商的念头，经过多方面探索，最终选择了养殖业。
1982年他们利用1000元启动资金建立了“育新良种场”，主营养鹌鹑。
当时他们紧抓国有企业对赚钱“犹抱琵琶半遮面”的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。
适应了市场的需要，刘氏兄弟的买卖越做越顺，不仅净赚了1000多万利润，掘到了“第一桶金”，还获得国家星火科技成果二等奖，名利双收。
进入和发展饲料产业
1987年夏天，刘永好出差到广州，偶遇广东农民排长队购买泰国正大颗粒饲料，令他惊奇不已。
他观看了饲料，索要了说明书，回成都后向几位兄长介绍了生产猪饲料的前途。
经过认真研究，刘氏兄弟发现，饲料生产利润高，供不应求；另一方面，当时鹌鹑市场已经饱和。
于是四兄弟当机立断，用“希望饲料公司”取代了“育新良种场”专业户成了私营企业，并在古家村买下10亩地，投资400万元建起科研所和饲料厂。
从专业化战略到多元化战略
刘永好以华西希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合。
可以说，华西希望集团在此阶段实行的是一种相关多元化和不相关多元化并行的战略，目的是既要做出公司在涉及行业的领先优势，又要发挥集团的协同效应，并做大集团的规模，所以公司在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张。
华西希望集团及之前的希望集团的扩张速度都非常快。
1992年底，希望集团拥有3家企业，1993年增至8家，1994年17家，1995底扩充至35家。
到2000年时，华西希望有68家企业，东方希望有67家企业。
在2002~2003年期间，华西希望集团更是连续投资数十家企业，但是产业的整合并不好，集团的盈利能力也在走下坡路。
打造世界级农牧企业
03到05年，在华西希望饲料，房地产，乳业和化工四大版块中，每个版块的收入都逐年增加，但饲料版块的份额最大。
按照华西希望集团的战略部署，其在金融、房地产等领域将不再进行加速扩张，只维持适度的发展，力量会集中在打造农牧板块。
希望集团将回归主业，打造大农业产业链，。
这一转型战略，称为“从饲料到食品”。
华西希望回归主业的重大举措就是合并六和。
2005年,华西希望集团和六和集团合计饲料产量可望达到600万吨,居中国饲料行业第一位。
图2.3.1战略转变
跨越式发展阶段
根据“传承、融合、执行、创新”的总要求，集团用全新的目光重新审视了原有的精神财富，并在此基础上对原有的企业文化规范进行了整合提升。
在新的企业发展战略指导下，集团企业文化建设与企业经营管理逐渐出现了深度融合的趋势，企业经营管理实践的过程同时也成了企业文化传播、建设、深化、细化的过程。
基于对人的价值的深刻理解和重视，在企业文化的建设过程中，集团更加突出了对人的培育和塑造。
这一阶段，集团第一次鲜明地提出了“以人为本，不断创新”的基本理念，使人本思想、创新文化成为华西希望企业文化建设的又一鲜明特色。
经过整合提升之后，新的华西希望企业文化规范既保留了“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好的”企业精神，又确立了“以人为本，不断创新”的基本理念，并将这一企业精神和基本理念延伸、渗透，形成了独具华西希望特色的企业文化规范二十条，使得华西希望的企业价值体系更加完整，企业文化由认知、认同到共享、创新的良性循环更加顺畅。
与此同时，以集团企业文化与新闻中心正式成立为契机，企业文化建设被正式提升到战略高度，为企业文化更好地与企业管理体系相结合，进入“战略导向型、文化管理型”阶段埋下了伏笔。
可以说，经过长年地灌输、引导，华西希望企业文化已经得到了全体员工，尤其是管理团队的高度认同，正在并必须成为全体“华西希望人”的精神指南。
企业文化对企业发展的作用，最直观地体现在企业经营绩效方面，近三十年来，华西希望的健康快速发展，成功之处主要表现在五个方面：
一是历史上的几次重要战略选择基本正确，如鹌鹑养殖业与饲料行业的选择、多元化战略、企业治理结构改革等，这些战略选择保证了华西希望的健康快速发展。
二是形成了具有企业家精神的职业化领导团队，并打造了一支有传统、有理想、有纪律、有能力的华西希望人队伍。
三是重大组织变革与业务流程重组顺利实施，组织结构具有高度的适应性。
如职业经理人引入、特驱筹建等。
四是形成了一套具有华西希望特色的先进管理理念，并以此为基础构建了专业化的企业运营体系，并高效地发挥作用。
五是妥善处理各种内外部关系，为企业发展营造了适宜的内外部环境，建立起了良好的企业品牌与社会声誉。
在这些方面，华西希望企业文化无疑都起到了重要作用，以下选取若干关键点研究华西希望企业文化如何作用于企业发展。
3企业现状
3.1华西希望的ERP之路
过去，人们更多地从发展历程、产业经济和财富排名的角度去关注并审视希望集团对中国社会的影响力，但鲜为人知的是，站在风口浪尖的希望集团，相比创业初期准确把握住“民以食为天”的第一需求，其对信息时代脉搏的把握也毫不逊色。
华西希望集团是全国饲料行业最早与深圳金碟软件公司合作的伙伴，本文就是双方合作的历程。
3.2结构与结果
战略管理特别强调企业架构的设定，认为"结构决定结果"。
如果我们把业务营运称之为硬元素，那么权益、体制、管理、组织、文化等均属企业结构中的软元素。
近年来，有多位知名的空降职业经理人相继主演了出局的剧幕，由于他们大多都经历过跨国集团多年来的职业化熏陶、有过一长串不错的成绩单来证明其实力，探其原委，不得不令人对这些求贤若渴的国内企业的软架构产生了质疑！
我们不用去深究是非，只是借用此事并引申到信息化。
为什么我们在总结成功经验时，翻来覆去谈得最多的总是“领导要重视”、“观念要更新”、“流程要变革”、“目标要明确”......，听多了，感觉没有任何新意，甚至有人讥讽为老调重弹。
但令人笑不起来的是，中国企业固有的架构，以及为适应信息化所进行调整的深度，正是决定信息化成功与否的最根本因素之一。
如果把“结构决定结果”颠倒一下，以结果来导向，架构就可能天生滋养在肥沃的泥土里。
当中国大多数企业对ERP还几乎没有太多意识，尤其是在传统的饲料行业对信息化这样的时髦名词还是一知半解或者望而却步时，华西希望却成为第一个吃螃蟹的勇士。
3.3用信息化铺路
一九九五年，创建十三年的希望集团实现了重大变革，刘氏四兄弟明晰了各自的产权，陈育新组建了华西希望，刘永好成立了新希望，其余两位兄长分别筹建了大陆希望和东方希望，焕然一新的“希望航母”开始了跨世纪的腾飞。
企业领导在企业发展史上扮演着极其重要的角色，对于刚组建的华西希望在信息化方面的前瞻意识和魄力同样也来自于陈育新的英明决断。
陈育新先生是搞技术出身的企业家，多年来潜心于企业管理和技术研究，对先进的管理工具有较深认识，他深信ERP能够帮助企业提升管理竞争力。
更重要的是，华西希望自创建伊始，就明确了企业进行信息化建设的方向与目标，那就是，通过实施ERP，实现对各子公司的实时监控与指导，及时了解子公司的准确需求，同时规范整个企业的经营管理行为。
在清楚ERP效用的前提下，又有了明确的定位，华西希望敢玩这个“勇敢者的游戏”也就在情理之中了。
和大多数实施ERP的企业一样，华西希望最开始对ERP系统也是“摸着石头过河”，心存疑虑。
负责该项工作的谷先生坦言，企业在实施ERP系统时，与软件供应商呈现的是一种“不对称性”的合作关系。
软件厂商通过ERP系统为企业提供服务，而企业则要承担这种服务带来的最大经营风险，即该系统是否能实实在在为企业提高效率、增加效益。
不过，化风险为机会正是企业在竞争中的获胜之道。
华西希望在深入研究了ERP的功能与效用后，坚定地认为这是企业自我提升的重要一步。
一个企业对信息化的要求是循序渐进的，必須有一个心理准备期，要明确需求，并积极找到解决的理念与途径，这样才能化风险为机会。
对于实施ERP，一定要有一个长期的规划，一步一步地走———-华西希望是这样总结其经验的。
3.4集中控制之道
集中战略是企业管理的基本战略之一。
在成都金蝶软件公司所有用户中，华西希望是管理监控实施得最好的企业，集团财务部就一个部长，分支机构一般就一个会计和一个出纳，使其
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