福建专升本《管理学》基础考试复习要点《管理学》周三多主编经过自己的仔细编辑和归纳.docx
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福建专升本《管理学》基础考试复习要点《管理学》周三多主编经过自己的仔细编辑和归纳
2011年专升本考试《管理学基础》考试提要
第一部分管理与管理学
掌握：
管理的定义、性质及管理的职能。
教材知识点：
1、管理的定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
包括以下几层含义：
（1）管理的载体:
组织；
（2）管理的本质:
分配、协调各种资源的过程；
（3）管理的对象:
包括人力资源在内的一切可以调用的资源；
（4）管理的职能:
信息、决策、组织、领导、控制、创新；
（5）管理的目的:
为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
▲2、管理职能：
20世纪初，亨利．法约尔提出5要素说：
计划、组织、指挥、协调、控制；
20世纪50年代，孔茨提出:
计划、组织、人员配备、领导、控制；
20世纪70年代：
计划、组织、领导、控制；
本书：
决策、计划、组织、领导、控制、创新。
具体如下：
（1）决策：
通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。
（2）组织：
通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
（3）领导：
通过领导者和被领导者的关系表现出来。
（4）控制:
通过对偏差的识别和纠正表现出来。
（5）创新：
是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其是存在的，对于一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
创新是各项管理职能的灵魂和生命。
以上各种管理职能不是孤立的，他们的相互关系：
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策和计划是其他管理职能的依据。
（2）组织领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3.管理者的角色
（1）人际角色：
a． 代表者：
所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。
例如：
管理者有时必须参加社会活动，如：
出席社区的集会或宴请重要客户等。
b． 领导者：
直接负责所在单位的成败，和员工一起努力确保目标实现。
c． 联络者：
与外界建立联系。
（2）信息角色：
a、监督者：
监督的目的是获取信息。
管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如：
密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。
b、传播者：
管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给员工。
c、发言人：
管理者把信息传递给外界，例如：
必须向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向。
（3）决策角色
a、企业家：
管理者对发行机会进行投资，如：
开发新产品、提供新服务或发明新工艺。
b、冲突管理者：
管理者必须善于处理冲突和解决问题，如：
平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工的争端等。
c．资源分配者：
管理者决定组织资源用于哪些项目。
d． 谈判者：
谈判对象包括：
员工、供应商、客户和其他组织。
5.管理者的技能
技术性技能：
管理者掌握和熟悉特定专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。
如监督会计人员的管理者必须学会会计实务（基层管理最重要）
人际性技能：
是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（对于所有层次的管理重要性大体相同）
概念性技能：
是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
（高层管理最为重要）
第二部分管理理论的形成和发展
：
主要管理理论形成的时间、研究重点、特点以及相关代表人物及其理论贡献
：
现代管理理论主要学派的主要思想和代表人物
掌握：
泰勒的科学管理理论；
法约尔的一般管理理论、
韦伯的行政组织体系理论；
巴纳德的社会系统理论
梅奥的人际关系学说；
教材知识点：
一、古典管理理论
主要分为（科学管理理论）和（组织管理理论）。
（一）科学管理理论
1.科学管理理论
19世纪末20世纪初美欧
科学管理理论着重研究：
如何提高单个工人的生产率
（1）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
泰罗提出的科学管理制度的内容：
（5点）
1工作定额；
2标准化；
3能力与工作相适应；
4差别计件工资制：
计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。
5计划职能与执行职能相分离。
2.其他人的贡献
1）吉尔布雷斯夫妇：
在动作研究和工作简化方面做出突出贡献。
2）甘特：
1.甘特图。
2.计件奖励工资制：
对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分以计件方式发给他奖金。
对于完不成定额的工人，工厂只支付给他日工资。
（二）组织管理理论
1.法约尔的一般管理理论
组织管理理论着重研究：
管理职能和整个组织结构
1916年出版的《工业管理与一般管理》
法约尔的“组织管理理论”---亨利·法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
1）企业的基本活动与职能
将工业企业中的各种活动划分为六类：
技术活动：
生产制造加工。
商业活动：
采购销售交换。
财务活动：
资金的筹措、运用和控制。
安全活动：
设备的维护和人员的保护。
会计活动：
货物盘点、成本统计和核算。
管理活动：
归纳出管理的五大要素：
计划、组织、指挥、协调、控制。
2）管理的十四项原则
①劳动分工。
②权责相当。
③纪律严明（尊重协议，以达到服从，专心，尽力，到建外部声誉）
④统一指挥（雇员只接受一个上级的领导）
⑤统一领导。
⑥个人利益服从集体利益。
⑦报酬合理。
⑧集权与分权。
⑨等级链与跳板。
⑩秩序。
⑪公平。
⑫人员任期稳定。
⑬首创精神。
⑭集体精神。
（团结就是力量）
2.韦伯的行政组织体系理论：
（教材P17）
韦伯是德国著名的社会学家,他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。
理想的行政组织体系：
高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系。
韦伯认为：
等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
他认为权威有三种类型：
个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法的权威。
三种权威中只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础。
理想组织形式具有一下一些特点：
1明确的分工
2自上而下的等级制度。
3人员的考评和教育。
4职业管理人员完全根据职务的要求。
5管理人员是“专职的”管理人员，领取固定薪金；有明文规定的升迁制度。
6管理人员不是其管辖的那个企业的所有者。
7遵守规则和纪律。
8组织中人员之间的关系，完全以理性准则为指导，不受个人感情的影响。
3、巴纳德的社会系统理论：
（教材P18）
巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中。
巴纳德认为组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。
他认为组织中，经理人员是最为重要的因素！
经理人员的职能主要有：
（1）建立并维护一个信息系统
（2）使组织中每个人都能做出贡献
（3）明确组织的目标。
巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。
正式组织存在和发展必须具备的三个条件：
（1）明确的目标
（2）协作的意愿
（3）良好的沟通
非正式组织：
企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度、倾向，形成共同的行为准则和惯例。
他的理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。
二、行为管理理论
梅奥的人际关系学说
形成于（20世纪20年代）
（一）梅奥及其领导的霍桑试验
梅奥对其领导的霍桑试验进行总结，写成了《工业文明中人的问题》一书
梅奥的人际关系学说
该学说有以下主要内容：
企业的职工是社会人。
企业中存在着“非正式组织。
”
生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
提高工人人际关系的满足度是提高生产效率的主要途径。
（二）行为科学
三、现代管理理论主要学派的主要思想和代表人物（见教材P20—24）
1.数量管理理论
主要内容
•运筹学
•系统分析
•决策科学化
•
2系统管理理论
3权变管理理论
4全面质量管理
全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
（1）关注顾客
（2）注重持续改善
（3）关注流程
（4）精确测量
（5）授权于员工。
20世纪90年代的管理理论新发展
⏹学习型组织
⏹精益思想
⏹业务流程再造
⏹核心能力理论
第三部分决策
：
决策基本特征与基本要素
掌握：
决策的基本概念；
决策的分类；
决策的过程；
集体决策方法
：
有关活动方案的决策方法。
教材知识点：
1、决策的基本概念（决策的定义、原则与依据）：
（1）决策的定义：
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的主体是管理者；
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；
决策的目的是解决问题或利用机会。
（2）决策的原则1:
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
（3）决策的依据——适量的信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
（4）决策的理论
（一）古典决策理论
基于“经济人”假设的，主要盛行于20世纪年代以前。
其决策的目的：
为组织获取最大的经济效益。
决策者是完全理性的。
（二）行为决策理论
始于20世纪50年代
西蒙：
“有限理性”标准和“满意度”原则。
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
2、决策的分类：
按时间长短，分为战略决策、战术决策、业务决策。
战略决策：
长期目标
战术决策：
中期目标
业务决策：
短期目标
▲3、决策的过程：
（1）诊断问题（识别机会）；
（2）明确目标；
（3）拟定方案;
（4）筛选方案；
（5）执行方案；
（6）评估效果。
4、决策的影响因素:
（1）环境因素:
环境的稳定性
1）环境比较稳定的情况下
2）环境剧烈变化的情况下
市场结构
1）垄断程度较高
2）竞争程度较高
买卖双方在市场上的地位
1）卖方市场
2）买方市场
（2）组织自身的因素：
组织文化
1）保守型组织文化
2）进取型组织文化
组织的信息化程度
主要体现在对其决策效率的影响上
组织对环境的应变模式
（3）决策问题的性质：
问题的紧迫性
1）时间敏感型决策
2）知识敏感型决策
问题的重要性
（4）决策主体的因素：
个人对待风险的态度
1）风险厌恶型
2）风险中立型
3）风险爱好型
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
5、决策的方法:
（计算分析题）
一、定性决策方法：
（一）集体决策方法：
1.头脑风暴法
奥斯本该决策方法的四项原则是：
（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评论；
（2）建议不必深思熟虑，越多越好；
（3）鼓励独立思考，奇思妙想；
（4）可以补充完善已有的建议。
头脑风暴法的特点是：
倡导创新思维。
时间一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。
2.名义小组技术方法
在集体决策中，如果大家对问题兴致的了解程度有很大的差异，或彼此的意见有较大的分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。
这时大家可以采取“名义小组技术”
3.德尔菲技术（专家意见法）。
（二）有关活动方向的决策方法:
包括
1.经营单位组合分析法（美国波斯顿公司提出）
应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。
相对竞争地位主要体现在市场占有率上，它决定企业的销售量、销售额和赢利能力；
而业务增长率主要反映业务的增长速度，影响投资的回收期限。
（1）“瘦狗”
（2）“幼童”
（3）“金牛”
（4）“明星”
2.政策指导矩阵（荷兰皇家—壳牌公司创立）。
从市场前景和相对竞争能力两个维度分析。
二、定量决策方法（有关活动方案的决策方法）
（一）确定型决策方法
（二）不确定型决策方法——小中取大法;大中取小法;最小最大后悔值法.
（三）风险型决策方法——决策树法.
第四部分计划
认识：
计划组织实施的方法；
理解：
计划的概念、性质、作用与类型
掌握：
计划的编制过程；目标管理的过程；
教材知识点：
1、计划的性质与作用：
（1）计划工作是为实现组织目标服务---目的性。
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化；
（2）计划工作是组织、领导和控制等管理活动的基础---基础性。
（3）计划工作具有普遍性和秩序性。
（4）计划工作要追求效率--效率性。
2、计划的类型：
（1）根据时间长短分：
长期计划和短期计划；
（2）根据职能空间分类：
业务计划、财务计划、人事计划；
（3）根据综合性程度分战略性计划、战术性计划；
（4）根据明确性分：
具体性计划、指导性计划；
（5）根据程序化程度分：
程序性计划、非程序性计划。
哈罗德·孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系。
包括
（1）目的或使命；
（2）目标；（3）战略；（4）政策；（5）程序；（6）规则；（7）方案（规划；（8）预算。
3、计划的编制过程:
（2008年已考简答题）
（1）确定目标。
确定目标过程是决策工作的主要任务。
（2）认清现在。
目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经。
（3）研究过去。
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。
（4）预测并有效地确定计划重要的前提条件。
（5）拟定和选择可行性行动地计233划。
（6）制定主要计划。
（7）制定派生计划:
与基本计划密切联系的计划。
（8）制定预算，用预算使计划数字化。
4、目标管理的过程（2005年已考简答题）
制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）；
明确组织的作用；
执行目标；
成果评价；
实行奖惩；
制订新目标并开始新的目标管理循环。
第五部分组织
理解：
组织、组织设计的含义；
组织结构的特性；
组织设计的任务原则
掌握：
组织部门化的基本形式及其优缺点；
组织的层级化与管理幅度
应用：
应用组织理论分析问题
教材知识点：
1、组织设计:
（1）组织设计的实质:
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
（2）组织设计的任务:
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:
职能与职务的分析与设计;
部门设计
层级设计
▲（3）组织设计的原则:
专业化分工原则。
统一指挥原则。
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
控制幅度原则。
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
权责对等原则。
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
职权与职责要对等。
柔性经济原则。
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。
2、组织设计的影响因素：
影响组织设计的主要因素有以下五个：
（1）环境
（2）战略
（3）技术
（4）规模
（5）生命周期
▲3、组织部门化的基本形式与特征比较
组织的部门有多种不同的划分方式，依据不同的划分标准，可以形成以下几种不同的部门化形式。
其中，职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
（1）职能部门化:
职能部门是一种传统而基本的组织形式。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
（2）产品或服务部门化:
在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。
（3）地域部门化:
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
企业根据地域的不同划设管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。
（4）顾客部门化:
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
（5）流程部门化:
流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。
人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。
（6）矩阵型结构；
（7）动态网络型结构。
4、组织的层级化与管理幅度
（1）管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。
管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。
组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：
一种是扁平式的组织结构形态：
另一种是锥型式的组织结构形态。
（2）管理幅度设计的影响因素
管理者和被管理者的工作能力;
管理工作的内容和性质;
工作条件；
工作环境.
第六部分人力资源管理
理解：
人力资源计划的任务
掌握：
人员配备的原则；绩效评估的含义、程序与方法
教材知识点：
▲1、人力资源计划的任务
人力资源计划的任务包括以下几个部分。
（1）系统评价组织中人力资源的需求量；
（2）选配合适的人员；
（3）制定和实施人员培训计划。
▲2、人力资源计划中的人员配备原则（教材P178）
（一）既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展。
（二）既要促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
3、绩效评估的定义和作用（2008年已考简答题）
（1）绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。
（2）在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面：
绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据;
绩效评估为组织发展提供了重要的支持
绩效评估可以提供相关的信息资料作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。
绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”
绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，起到了有益的"镜子"作用。
绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据
绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据。
绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为组织制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供科学的依据。
4、绩效评估的程序与方法
绩效评估可以分为以下几个步骤：
（1）确定特定的绩效评估目标;
（2）确定考评责任者;
（3）评价业绩;
（4）公布考评结果，交流考评意见;
（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案.
管理者必须根据实际的需求对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织的具体特点。
组织所采取的传统绩效评估方法主要有：
个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。
现代绩效评估更多采用目标管理法。
第七部分组织变革与组织文化
认识：
组织变革的一般规律
理解：
组织变革的动因；组织变革的阻力及其管理
掌握：
组织变革的含义；组织变革的内容；组织变革的类型与目标；组织文化
的概念及其主要特征；组织文化的内容与功能
教材知识点：
（一）组织变革的一般规律
1、组织变革的含义：
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革.以适应未来组织发展的要求。
2、组织变革的动因：
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
（1）外部环境因素:
整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。
竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
（2）内部环境因素
组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现X一非效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环咔进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
3、组织变革的内容:
（1）对人员的变革
指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
（2）对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。
（3）对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
4、组织变革的类型和目标
（1）组织变革的类型:
战略性变革:
是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
结构性变革:
是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
流程主导性变革:
是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革:
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使
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