第六章组织职能.docx
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第六章组织职能
第六章
组织职能
第一节组织概述
一、组织和组织工作
可以将组织区分为静态的组织实体和动态的组织工作——设计一种组织结构，并使之运行。
anorganization,organizing,organization
（一）组织的含义与特点
•组织：
根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。
•1）组织必须具有共同的目标；
•2）组织必须有分工与合作；
•3）组织必须适应环境；
•4）组织必须有不同层次的权力与职责；
（二）组织的类型
•1、按组织的性质分类：
经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
•2、按组织利益受惠分类：
互利组织、服务组织、实惠组织
•3、按组织形成方式分类：
正式组织、非正式组织
正式组织与非正式组织的比较
正式组织的基本特征：
1）目的性；
2）正规性；
3）稳定性；
非正式组织的基本特征：
1） 自发性、
2） 内聚性、
3） 不稳定性。
非正式组织的作用：
积极作用：
1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系
2）提高员工合作精神；
3）最终改变正式组织工作情况。
消极作用：
1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；
2）可能会束缚其成员个人发展；
3）影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
（三）组织工作的含义及其特点
1、组织工作的含义
是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。
包含了以下几点含义:
•组织设计
•人员配备
•组织运用
•组织创新
2、组织工作的特点
1）组织工作是一个过程
2）组织工作是一个动态的过程
3）组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。
二、与组织相关的几个概念
（一）组织结构
组织结构是执行管理任务的机制，在管理系统中起着“框架”的作用。
1、含义
•组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
2、组织结构的特点
•复杂性：
分工、管理层级、人员间、部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向其它部门提供的信息（时间、地点、详细程度）
•规范性：
规章制度、程序化、标准化
•集权性：
集权与分权的程度
3、组织结构图
组织结构包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系。
（二）管理幅度与管理层次
1、含义：
•管理层次：
由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
•管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。
2、组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系：
–在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；
–在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
3、有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力：
主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；
下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。
管理幅度可以适当宽些。
2）工作内容和性质：
（1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；
（2）下属工作的相似性；
（3）计划的完善程度；
（4）非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。
）
3）工作条件：
（1）助手的配备情况；
（2）信息手段的配备情况；
（3）工作地点的接近性
4）工作环境：
环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
（三）集权与分权
1、集权与分权用来描述组织中职权分布。
•“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。
——职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
——职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
——既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
2、影响集权与分权程度的主要因素
（1）经营环境条件和业务活动性质：
环境不确定，分权；环境稳定，集权
（2）组织的规模和空间分布广度：
规模小，集权；规模大，分布广，分权
（3）决策的重要性和管理者的素质：
重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。
（4）对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：
方针政策的一致性要求集权；
现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。
（5）组织的历史和领导者个性：
个性较强和自信、独裁的领导者，集权
3、过分集权的弊端：
（1）降低决策的质量和速度：
影响决策的正确性和时效性；
（2）降低组织的适应能力；
（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；
（4）降低组织成员的工作热情。
4、分权的标志：
最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。
具体地说，判断组织集权或分权程度标志：
①所涉及决策的数目和类型；
②整个决策过程集中程度；
③下属决策受控制的程度。
5、分权的实现途径：
1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；
2）促成主管人员在工作中充分授权。
何为授权？
如何进行授权？
——授权：
指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
——其本质含义是：
管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。
——科学、合理的授权过程的环节：
（1）任务的分派；
（2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；
（3）职责的明确；
（4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。
第二节组织设计
一、组织设计的任务和要素
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划组织中各个部门的职能。
组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：
①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
②职务说明书：
a）工作内容、职责和权力；
b）与其他部门和职务的关系；
c）担任该项职务者必备的条件。
（二）组织设计的构成要素：
•工作专门化
•部门化
•指挥链
•管理跨度
•集权与分权
•正规化
1、工作专门化
工作专业化指每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。
由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。
罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。
劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。
2、部门化
组织的部门化，就是按照职能相似性、任务活动相似性或者关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职管理人员来协调领导，统一指挥。
职能部门化
优点：
1）突出业务活动的重点
2）符合活动专业化的分工要求，充分发挥员工才能
缺点：
1）不利于开拓市场和目标客户
2）部门本位主义风气严重
3）部门主管技能单一
产品部门化
优点：
1）有利于提高专业化产品和服务的水平
2）有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献
3）有利于“多面手”管理人才的培养
缺点：
1）企业需要更多的综合性人才
2）部门本位主义风气严重
3）某些职能机构重叠增加费用
顾客部门化
优点：
1）可以满足不同客户的特殊需求
2）不断创新顾客需求，建立持久竞争优势
缺点：
1）需要更多的客户协调人员
2）顾客需求偏好的转移，使得企业无法明确对顾客进行分类
地区部门化
优点：
1）可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策
2）地区管理者可以随机应变，灵活决策
3）减少外派成本，就近取材
缺点：
1）能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制
2）机构设置重复
工艺流程部门化
优点：
1）发挥人员集中的技术优势
2）有利于发挥“干中学”的优势
缺点：
1）不利于综合性管理人才
2）部门本位主义风气严重
3、指挥链
指挥链指组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。
区分职权关系的两种形式——直线职权与参谋职权。
直线职权（LineAuthority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。
这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ChainofCommand）。
参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。
参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。
直线职权、参谋职权及其相互关系
直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；
而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
参谋职权的类别：
1）建议权；
2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；
3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；
4）职能职权：
被授予一定程度的直接指挥命令权。
通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
直线与参谋的矛盾：
往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。
要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；
要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
正确发挥参谋的作用：
1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；
2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；
3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
4、集权与分权
•集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。
•分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度
•但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一
5、管理幅度
高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。
管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。
古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。
6、正规化
•指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
二、组织设计的原则
一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。
1、劳动分工原则
传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。
劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。
传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。
这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。
2、统一指挥原则
要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。
3、权责对等原则
职权是完成相应管理职责的重要基础，
使职权和职责对等，是组织有效运行的前提
权力配置中的主要问题：
集权与分权、直线权力与参谋权力
4、管理幅度原则
它决定了管理层次和管理人员的多少。
随着计算机技术的日益成正逐渐熟和广为应用，组织中层的职能由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。
5、部门化原则
组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。
将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。
三、组织设计的权变因素
我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。
（一）机械式与有机式组织
1.机械式组织（也称官僚行政组织）是综合使用传统设计原则的自然产物。
随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。
2.有机式组织（也称适应x组织）：
它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。
是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。
机械式与有机式组织
机械式组织有机式组织
严格的层级关系合作
固定的职责不断调整的职责
高度正规化低度正规化
正式的沟通渠道非正式沟通渠道
集权式决策分权式决策
（二）组织设计的权变因素
1.战略与结构：
组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。
目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。
钱德勒研究的结论：
公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。
钱德勒建议：
随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。
2.规模与组织结构：
组织规模对其结构有明显的影响。
大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。
这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
3.技术与组织结构：
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
Woodward把技术分为三类：
单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。
她的研究结论是：
一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。
单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
佩罗（CharlesPerrow）的研究：
佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。
技术受两个方面的影响：
工作的多变性和可分析性。
所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。
4.环境与结构
机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。
四、组织设计的形式
•传统的组织设计
•现代的组织设计
1、直线型：
1）突出特点:
•企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理；
•不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
2）优点：
•管理结构简单，管理费用低，
•指挥命令关系明晰、统一，
•决策迅速，责任明确，反应灵活，
•纪律和秩序的维护较为容易。
3）缺点：
•管理工作比较简单和粗放；
•成员之间和组织之间横向联系差；
•受原有胜任管理者的制约。
•缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
2、职能型：
–1）特点：
»采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。
–2）优点：
»每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；
»对下级工作指导比较具体；
»职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。
–3）缺点：
»容易造成多头领导，削弱统一指挥。
3、直线职能型（直线参谋制）：
大多数企业的组织形式。
–1）特点：
•只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，
•职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。
–2）优点：
•既有利于保证集中统一的指挥，
•又可发挥各类专家的专业管理作用。
–3）缺点：
•各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；
•职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；
•按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；
•不利于培养综合型管理人才。
4、矩阵型：
–1）特点：
•在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。
–2）优点：
•加强了横向联系；
•资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；
•易于培养专业人员合作精神和全局观念；
•有利于创新。
–3）缺点：
•成员工作位置不固定，容易产生临时观念；
•组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。
优化：
产生了项目型结构
5、事业部型：
–在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。
•事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。
–特点：
•分权管理，
•总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，
•事业部在不违背公司总目标的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
–事业部结构的三要素：
1、具有独立的产品和市场
2、具有独立的利益
3、是一个分权单位
事业部结构的优点：
1、使最高管理部门摆脱日常行政事务
2、有较高的稳定性和适应性
3、是培养管理人才的最好组织形式之一。
事业部结构的不足：
1、对事业部一级的管理人员要求较高
2、集权与分权处理难度大。
3、各事业部皆有完备的职能部门
–实行事业部型，需具备的条件：
1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；
2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；
3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；
4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；
5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
6、集团控股型组织结构：
•特点：
–1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。
•股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。
–2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。
•集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。
–3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：
•母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。
7、网络型组织结构：
–基于契约关系的新型组织结构形式。
–特点：
•1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。
•2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。
•3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
虚拟公司的优点：
•1）使组织对多变的环境有高度灵活性和适应性；
•2）使得每个成员组织能够发展各自的优势竞争力；
•3）促进快速的全球性扩张。
缺点：
•1）对组织间的横向关系管理较为困难
•2）使独立组织放弃自主权来参加虚拟公司比较困难。
适用于：
高度复杂和不确定的环境；所有规模的组织；专业和创新的组织目标；高度不确定性的技术；国际业务。
8、基于团队的结构
特点：
•1）由执行各项任务的工作小组或团队组成。
•2）不存在从高层至基层的管理职权链。
•3）团队只对其负责的领域承担责任。
•4）团队通常采用职能型结构或事业部结构的结合。
9、内部自治单位
特点：
•1）内部自治单位是指独立的分权化经营的单位。
•2）适用大型组织中拥有众多的业务经营单位或事业部门。
•3）只对利润目标负责
•4）与事业部相似，但关键是自治。
10、无边界组织
特点：
•1）取消横向的、纵向的或外部的边界；
•2）灵活性和非结构化；
•3）力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
11、委员会制
•是共同执行某一方面管理职能的一组人。
12、学习型组织
学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得．圣吉（PeterSenge）在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》（1992）中所提出的管理理念。
一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。
•学习型组织的五大修炼
✦第一项修炼：
自我超越（PersonalMastery）
✦第二项修炼：
改善心智模式（ImprovingMentalModels）
✦第三项修炼：
建立共同愿景（BuildingSharedVision）
✦第四项修炼：
团队学习（TeamLearning）
✦第五项修炼：
系统思考（SystemsThinking）
五项修炼之间的关系：
•学习型组织内涵与特征
1.学习型组织的定义
以五项修炼为基础而建立的学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题、并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。
（1）学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。
（2）学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。
（3）学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。
2、学习型组织的特征
（1）组织成员拥有一个共同的愿景。
（2）组织由多个创造性个体。
（3）善于不断学习：
终身、全员、全过程、团队学习。
（4）兼学别样。
（5）扁平式结构。
（6）无边界行为。
（7）自主管理。
（8）员工家庭与事业平衡。
（9）领导者的新角色。
第三节组织变革
组织变革是指组织采纳新思想或新的行为准则。
企业的组织必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。
这一节主要讨论和分析促进组织变革的基本力量，如何为引发和实施变革创造条件，变革的动力、阻力、组织变革的方法和类型等。
一、为什么要组织变革
✹使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织功能。
✹使组织有足够的持续性，以达成组织目标。
✹使组织有足够的
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