企业道德和社会责任+修改.docx
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企业道德和社会责任+修改
第4章组织道德和社会责任
【学习目标】
区分三种道德观。
识别影响道德行为的因素。
描述道德发展的阶段。
讨论组织能够改善雇员道德行为的各种途径。
定义利害攸关者并描述他们在社会责任中所扮演的角色。
区分社会责任和社会响应。
阐述社会责任的古典观和社会经济观。
【导入案例】
尽量坦率地回答以下涉及潜在商业冲突的自我评估。
在适当的数字上画圈，描述你对每个陈述的赞同程度。
（这一部分建议放入到最后实验实训中去，换一个其他的案例，引出企业责任aA）
非常赞同强烈反对
1、
如果你的上司询问我对一个新的广告活动的意见，而这个广告活54321
动是上司设想的而且他很喜欢，我却不喜欢，我会将我的想法告
诉他。
2、在没有得到出版商允许的情况下，我绝不会复制软件。
54321
3、如果为了达到每个月必需的销售额，我要推销产品的话，我将给54321
予客户一个极为宽松的交货日期。
4、在应聘一份工作时，我会不提曾经被解雇或不愉快的离职经历。
54321
5、如果我认为公司亏待我，我会在其他方面多赚些钱。
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6、如果我看见一位同事对客户或主管说错了话，我会告诉老板。
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7、我会向我的主管卖弄风情，如果我认为这样会让我更快地被晋升54321
的话。
8、如果没有更容易的另外的办法，我会用公司的电话打长途。
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9、我绝对不会将公司的曲别针、办公用品或其他的办公设施带回家。
54321
10、即使我知道自己只能在某个机构工作几个月，也会接受这份长期的54321
全职工作。
11、当我的确需要休息时，也绝不会喊“累”。
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12、如果一位供应商送给我一份我真的很喜欢的礼物，我不会将它退还，54321
除非保留它会被我的上司发现。
13、如果我感觉在性方面被一位能力不如他人的应聘者吸引，我不会让54321
这种感觉影响我的雇佣决策。
14、如果在竞争中我没有获得提升，我在为获得提升的人工作时会变得54321
很懈怠。
15、如果我的秘书不忙，我会要求她为我打印一些私人信件。
54321
得分以及解释：
将你画圈的数字相加得出你的总分。
70-75你是一个很道德的人，有时候可能会被人批评为人太刻板。
50-69你的道德意识一般，而且需要加强你的道德准则。
40-50虽然你表现出了一些道德意识，但是你的行为有时候可能并不道德。
0-40你表现的道德价值低于现代标准并且会对你的事业造成不利影响。
（材料来源：
（美）菲利普·L·胡萨克尔（PhillipL.Hunsaker）著：
《管理技能实战训练手册》张颐汤永译机械工业出版社2003年版83-84页）
4.1管理道德
在解释管理道德之前是不是可以先把道德的概念简单阐释一下，然后引出管理道德，把后面有关于道德的解释放到前面是不是好一些？
一个推销员为了使采购代理人作出购买的决策而采取贿赂的手段是道德的吗?
有人将公司的汽油作为私用是道德的吗?
用公司的电话打个人长途又怎么样呢?
请公司的秘书打个人信件是道德的吗?
如果某个人为了在萧条时期找到一份工作，有意低报他的真实学历，因为这份工作不需要高学历的人来做，这是否有违背道德呢？
应该如何去定义管理道德呢？
（这一部分的语言感觉有些拗口，再整理一下吧）
4.1.1管理道德的基本概念
随着市场经济的发展，管理道德问题已经引起了全球学术界和组织界的重视。
“据调查，美国职业道德主管人协会1991年成立时只有12个成员，2000年已经达到了570个会员。
到20世纪90时代中期，《财富》杂志排名前500家组织中，90%以上的组织有成文的伦理守则来规范员工的行为，欧洲有一半以上的大型组织有负责相关组织道德工作的机构，美国有3/5的大组织设有专门的组织伦理机构，30%到40%的美国组织会对员工进行某种形式的伦理道德培训。
”（能否找到一些最新的数据，再加上一些中国目前的情况）
明白什么是管理道德，我们首先要对道德一词有所了解。
道德是社会意识形态之一，是人们共同生活及其行为的准则和规范。
道德由一定社会的经济基础所决定，并为一定的社会经济基础服务。
不同的时代，不同的阶级具有不同的道德观念。
道德一词，在汉语中可追溯到先秦思想家老子所著的《道德经》一书。
其中“道”指自然运行与人世共通的真理；而“德”是指人世的德性、品行、王道。
在当时道与德是两个概念，并无道德一词。
“道德”二字连用始于荀子《劝学》篇：
“故学至乎礼而止矣，夫是之谓道德之极”。
在西方古代文化中，“道德”（Morality）一词起源于拉丁语的“Mores”，意为风俗和习惯。
管理学领域中道德的含义，虽然不同的学者表述不一，但其所欲表达的本意并无区别。
我们认为所谓道德（Ethics）是指规定行为是非的惯例或原则。
也就是指某决定和行为正确与否的价值判断，以及某决定和行为是否被大众所接受的标准。
因此，所谓管理道德也就是指是判断管理行为是非的一种价值标准，是关于管理决策或管理行为的正确或错误的价值体系或信仰体系。
由于管理道德问题直接体现着管理的目的、并在深层次上对管理进行价值导向。
所以管理道德不仅仅是个人行为问题，它还是组织行为问题。
4.1.2管理道德的内涵
由于在管理过程中所蕴藏的价值观、态度、信念及行为模式多种多样，这样就使管理道德也具有了诸多的内涵。
在此我们把管理道德的内容范围限制在管理者的道德行为和价值的选择范围内，通常把管理道德确定为管理者的道德行为和道德品质。
在此基础上，我们进一步来了解管理道德的内涵。
我们认为管理道德的内涵应包括以下两个层次：
（一）管理者个人的职业道德
管理者个人的职业道德所关注的是管理者个人利益及其与组织利益之间的关系。
在产权高度集中的古典组织制度中，组织经营者同时又是组织财产的所有者，因此，任何一位管理者都不会破坏自己的财产，同时，为了追求丰富的利润回报，管理者会精心治理自己的组织。
而在股份制组织中，组织所有权和经营权是相互分离的，股东是组织利润的索取者，但却不参加组织的直接管理，公司的管理者直接管理公司却不是组织利润的索取者，只是领取薪水的高级员工。
（读起来怎么都感觉像是在读译文，语言组织有些别扭，时间允许的话再润色一下吧，当然除了这一部分，其他不少内容也这种感觉，你再仔细阅读一下）
在委托-代理关系中，当代理人与委托人的利益目标不一致时，代理人为实现自身利益的最大化，可能会采取影响组织长远发展的一些短期行为。
（而不仅仅是为了提高自己在同行中的地位，另外我感觉安然公司的例子放在这一部分的下面似乎比较合适）这样就会不可避免的出现管理人为提高自己在同行中的地位而盲目地追求组织规模的扩大；为达到个人享受的目的而增加不必要的非生产性支出等。
（话感觉没有说完）
（二）管理者的组织身份所要求的管理道德
管理者的组织身份所要求的管理道德，所关注的是组织利益及其与利益相关者乃至整个社会的关系。
对此，目前已经形成三种道德观。
第一种是道德的功利模式。
功利主义的观点着重行为的结果，而非行为背后的动机。
这是一种完全按照成果或结果来衡量活动或决策好坏的道德观点。
其强调为最大多数人争取最大的利益，也许这会以牺牲少数人的利益为代价，但只要最终的利益超过负面的损失，管理者便会认为该决策是符合道德的决策。
一个管理者也许认为解雇20%的工人是正当的，因为这将增加组织的利润，提高留下的80%的雇员的工作保障，并使股东获得较好的收益。
功利主义与现今组织鼓励效率、生产力，以及利润极大化的目标极为符合。
第二种是道德权利的模式。
道德权利的观点不管行为的结果，只着重该行为本身是否符合道德的标准。
该模式尊重和保护包括隐私权、生命权、自由权、健康权及财产权等人的各种权利。
例如当公司引进一种新的生产工艺时，管理者必须考虑到这种工艺可能对雇员的健康与安全造成的伤害等。
第三种是道德的正义模式。
正义的观点是从行为背后的成本与效益是否分配均匀，来判定行为是否符合道德。
其可分分配正义（DistributiveJustice）、程序正义（ProceduralJustice）、补偿正义（CompensatoryJustice）。
举例说明，假如新药的进口与核准要经过政府相关部门一定的审核程序，某一药品进口商要想引入一种新药，尽快获得政府的批准尤为关键。
政府越早批准，该药品进口商就能越早将该新药投入市场，以获得最大的利益。
为此，该药品进口商为政府相关部门的承办人员准备了一份大礼，并送给了相关承办人员。
这种做法是否符合组织道德呢？
依功利模式来分析，该新药越早投入市场，组织就会越早获得利润，患者就会越早受益，因此，只要审核不偏颇，使用贿赂的手段加速新药的审判进程是符合组织道德的。
然而依据道德权利模式的观点，贿赂此行为本身就是不道德的，所以依据该观点，此行为是不道德的。
最后依正义的观点来看，该新药进口厂商显然违反了程序正义，整个游戏规则因为该新药进口厂商的贿赂而变得不公平，因此依据正义模式的观点，该行为是不道德的。
由于道德本身的判定牵涉到许多因素，这就使为组织设立一个清楚明确的道德标准变得甚是艰难。
为此，现今大部分组织都采取拟定道德规范书（CodeofEthics）的方式设立本组织的道德标准。
4.2道德行为的影响因素
4.2.1道德发展阶段
事实上，我们每个人都有着自己的价值认知与对错的判断，而且这种认知与判断并非凭空出现，而是有迹可循、有其脉络的。
美国教育心理学家，劳伦斯·科尔伯格（LawrenceKohlberg）将道德的发展分为六个阶段，他认为一个人的道德发展阶段可以分为遵守与处罚阶段（Obedience&Punishment）、工具阶段（Instrumental）、人际阶段（Interpersonal）、法律与命令阶段（Law&Order）、社会合约阶段（SocialContract），以及四海皆准原则阶段（UniversalPrinciples）。
（见下图）
劳伦斯·科尔伯格所提出的道德发展阶段
一个人处于遵守与处罚阶段时，之所以会去做一些他认为对的事，是因为他要避免处罚，获得赞许。
例如，一个处于此发展阶段的员工之所以没有收受贿赂，是因为他担心被抓到的几率很高，而且抓到后的处罚很严重。
处于工具阶段的人则认为其他人也有需求存在，因此可以通过满足他人的需求,来换得自己需求的满足，所以常通过交易、交换或协议来满足自利。
例如，如果雇主愿意付较高的加班费，员工则愿意加班老干工出货。
处于人际阶段者则认为表现出合宜的行为，可以取悦朋友、同仁、家人或其他自己所在乎的人。
这种所谓合宜的行为，往往符合传统上大多数人的期望，以至于处于此一阶段的人常会着重其行为是否会造成其他人的紧张、不安或不悦，并尽力避免这样的行为。
例如，有些员工之所以不愿意表现太好，是因为他们认为过度优异的表现会遭致同事的压力而受到排挤，不如采取和稀泥的工作方式，可能比较容易维持良好的人际关系。
处于法律与命令阶段的人则认为，适当的行为是把自己的职务做尊重职权，以及维护社会秩序。
报持这种观点的人认为个人只是群体的一部分，对此一群体而言，群体成员都有其角色与义务，所以每个人都应该严格遵守组织与上司的命令。
例如，有些公司允许每位员工每年可以请一定天数的带薪病假，可是如果员工没病却仍请病假，此时便被认为是不道德的，因为这违反公司的规定。
社会合约阶段则认为在法律和命令之上，存在着许多互为冲突的个人观点，因此，虽然大多数人都应遵守法律和命令，但若有必要，有时是可以变更法律和命令的。
例如，生命与安全是一种绝对的价值，不容挑战。
在此一阶段，应追求“大多数人的最大福利”，当法律和命令违反了基本的社会价值时，便可以违反法律和命令。
例如员工可以拒绝在缺乏防护措施的状况下担当某些危险性的工作，虽然就其职务内容来说，这可能是职务的一种，但因其违反了基本的社会价值，所以可以加以拒绝。
最后，处于四海皆准原则阶段的人则认为，一个人应该由其良知来决定适当的行为，而良知又植基于四海皆准的道德原则。
所谓四海皆准的道德原则是基于公正、公利、人权、个人自主等。
例如一个人可能因为组织的行为违反社会的公平正义，而不愿为这个组织工作。
最明显的是，当组织采行不当的竞争手段时，虽然并未违反法律的规范，但对处于四海皆准原则阶段的人却可能仍认为这是不道德的行为。
当然劳伦斯·科尔伯格的道德发展阶段论只是指出从最低层次到最高层次的所有发展阶段，并不是每个人都会完整的经历这些阶段，有些人甚至可能一直停留在初级阶段。
关于道德的发展阶段，有的学者还将其归纳为三个水平，即：
前惯例水平、惯例水平、原则水平。
三个水平之间存在一种前后相继的关系。
前惯例（Preconventional）水平，受个人利益的影响，人们在进行是非曲折判断时所参照的惟一指标就是个人利益的得失情况，常用的一种方式就是趋“利”避“害”。
为了使自己获得更多的利益，避免受到惩罚而严格遵守规则。
惯例（Conventional）水平，比较注重他人的期望，因而这一阶段的行为就是做周围人所期望的事情，并通过自己认同的规则来维护传统的秩序。
且管理者发现自己的行为不端或行为给工作带来不好的影响时，就会产生自责，出现悔恨、内疚、不安等心情。
原则（Principled）水平，受自己认为是正确的个人行为准则的影响，开始摆脱他们所属的群体和一般社会的传统观念，确立自己的人生观、价值观和道德伦理观念及一系列进行施肥判断的个人道德原则。
这一阶段，人们遵循自己所选择的道德准则。
道德水平及阶段描述分析表
水平
阶段描述
前惯例水平道德
仅受个人利益的影响。
按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益
1、严格遵守规则以避免物质惩罚
2、仅当符合其直接利益时方遵守规则
惯例水平道德
受他人期望的影响。
包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉
3、做你周围的人所期望的事
4、通过履行你所赞同的准则的义务来维持传统秩序
原则规范水平道德
受自己认为是正确的个人原则的影响。
他们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致
5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见
6、遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律
资料来自：
斯蒂芬·P.罗宾斯：
《管理学》，中国人民大学出版社，2000年版，第105页
这三个水平展现了人们道德伦理观念形成的过程，是一个不断趋于主动、主观的过程。
通过对道德发展阶段的研究，我们可以得出几个结论。
首先，人们以前后衔接的方式通过6个阶段。
他们逐渐地顺着阶梯向上移动，一个阶段接着一个阶段地移动，而不是跳跃式地前进。
第二，不存在道德水平持续发展的保障，发展可能会停止在任何一个阶段上。
第三，大部分的成年人处于第4阶段上，他们被束于遵守社会准则和法律。
最后，一个管理者达到的阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。
例如，处于第3阶段上的一位管理者，可能制定将得到他周围的人们支持的决策；处于第4阶段上的管理者，将寻求制定尊重公司规则和程序的决策，以成为一名“模范的公司公民”；处于第5阶段上的管理者，更有可能对他认为错误的组织行为提出挑战。
最近，许多大学试图提高学生的道德意识和道德标准，他们的努力集中于帮助学生达到原则水平的高度。
4.2.2影响管理道德的因素
一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。
缺乏强烈的道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加于行为之上的强文化准则的约束，他们做错事的可能性很小。
相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。
最终影响管理者行为是否符合道德的因素包括个人特征、自我强度、控制中心、结构变量、组织文化、问题强度。
（105）
1．外部因素的影响。
外部因素的影响主要包括早期教育因素、企业的管理体制及制度因素、企业文化因素、社会大环境因素等。
一是早期教育因素的影响。
个人早期受的教育、生活环境，尤其是在其幼、童年时期所处环境的熏陶、所受教育的程度对其今后的观念的形成起到至关重要的影响，通过这时期感知、认知事物，其个人的道德观初步形成。
“孔融让梨”就是早期教育对其道德影响的表现。
二是企业的管理体制及制度因素的影响。
企业的管理体制是否有利于企业发展，企业领导者是否为管理者创造一个工作、发展的平台，企业是否做到组织结构科学合理、规章制度是否健全完善、人才培训培养机制是否激励有效等，都对管理道德的形成起到较大影响。
正如张瑞敏评价他在海尔充当的角色时，认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
”
三是企业文化因素的影响。
一个企业有较强的、积极向上的企业文化就可以抵御外来风险，化解内部冲突。
在走上市场经济之路以来，许多企业注重实施企业文化建设，形成具有企业自身特色的文化，如海尔文化，不仅使海尔的知名度进一步提升，而且使企业的凝聚力进一步增强，员工的亲和力进一步增强，从而形成了海尔人良好的职业道德、行为准则。
四是社会大环境因素的影响。
一定时期社会上大多数人的世界观和价值观也会从外部影响、甚至改变个人的管理道德观。
尤其足在社会转型期，多种因素综合导致了一些人的道德观危机，如社会不同层次的管理道德问题、职业圈子中的管理道德问题、企业内部日常管理中面临的管理道德问题等。
2．内在因素的影响。
内在因素的影响主要包括管理者自身的意志、能力、信念因素、自身责任感因素等。
一是个人意志、能力和信念因素的影响。
个人意志坚强、个人能力较强、个人信念坚定的管理者对事物判断比较准确，无论身处顺境还是逆境，无论是外部诱惑如何，其大多数会在道德准则判断与道德行为之间保持较强的一致性，不会因一时之事、一念之差而作出不正确的选择；反之则会在道德准则判断与道德行为之间作出不正确的选择。
二是个人责任感因素的影响。
责任感是每个人对工作、企业、社会等所作出行为的负责态度，有较强责任感的人，是一个能自觉承担社会责任、积极履行职责和正确行使职权的管理者，敢于、勇于对自己行为负责，很少出现违背道德准则的情况；反之，缺乏责任感的人，对自己行为的后果不愿承担责任，甚至认为“事不关己”，推卸责任，则缺乏最基本的道德素质。
上述几种因素基本上决定了一个人管理道德观的形成，不同的道德观导致了相应的管理行为，造成各种各样的管理道德问题。
从网上找到的我感觉内容比较符合中国国情，你可以酌情产考。
可能你参考的书籍大部分都是译本，所以内容和文字上都感觉不符合中国的情况。
第一，道德发展阶段
前面已经介绍，道德的发展阶段可分为三个不同水平，每个水平包括两个阶段。
在每个阶段上个人的道德判断各不相同，它们越来越不受外界的影响。
第二，个人特征
一般来说进入组织的每一个人本身都会存在自己的一套相对稳定的关于什么是正确、什么是错误的基本信条或者称之为价值准则（Values）。
这些准则是在个人成长过程中受父母、老师、朋友或他人的影响而逐渐发展起来的。
因此，每个组织中的管理者，经常有着明显不同的个人准则。
这些不同的个人准则便构成了道德行为的个人特征。
由于管理者在组织中的特殊地位，这些个人特性很可能转化为组织的道德观念与道德准则。
第三，自我强度
这是衡量个人自信心强度的一种个性度量。
自我强度得分高的人比得分低的人更可能克制冲动，并遵循自己的判断。
也就是说，自我强度高的人克制冲动的能力更强，而且能根据自己的正确判断能力去做自己认为正确的事，使道德判断和道德行为表现出更大的一致性。
在管理过程中，管理者的自我强度对其能否将自己的认识真正的转化为行为，以及在多大程度上转化为行为有着极大的影响。
第四，控制中心
控制中心（Locusofcontrol）是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。
具有内在控制中心的人，认为他们对自己的命运有着绝对的控制力，而具有外在控制中心的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气和社会，也就是听天由命。
从道德的观点来看，具有内在控制中心的人，由于其可依据自己的内在是非标准来指导自己的行为因而其更可能对自己的行为后果负责；而具有外在控制中心的人，由于其更可能依赖外部力量，因此不大可能对自己行为的后果负个人责任。
可以得出，具有内在控制中心的管理者将比那些具有外在控制中心的管理者，在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。
第五，结构变量
结构变量对管理者道德行为的形成具有极大的影响作用。
明确合理的组织结构设计能够为管理者提供了强有力的指导；而模糊不清的结构设计只是给管理者制造困惑。
因此结构设计的模糊性越小就越有助于促进管理者的道德行为。
像职务说明和明文规定的道德准则等正式的规则和制度可以减少结构设计的模糊性。
此外，在组织中，人们习惯于关注管理当局的行为，并以此作为自己行为的标准，因此，上级的行为对个人道德或不道德行为具有最强有力的影响。
有些绩效评价系统也会对管理者产生很多的影响，组织绩效的评估体系可能会使人们在指标的压力下不择手段，从而加大违反道德的可能性。
此外，报酬的分配方式和奖惩的标准是否合理及时间、竞争、成本、工作压力等都会影响管理道德行为。
第六，组织文化
组织文化对管理道德的影响主要表现在两个方面，一方面是组织文化的内容，另一方面是组织文化的力量或强度。
具有较高道德标准的文化是一种高风险承受力，高度控制，以及对冲突高度宽容的文化。
这种文化对人的道德行为具有敏锐的分辨能力和较强的控制力。
处在这种文化中的管理者，将被鼓励不断的创新、进取，对道德与不道德行为有清晰的认识。
当不道德行为发生时，管理者会自由地进行公开挑战。
此外，组织文化的强或弱对管理者的影响更大。
如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极的影响。
例如，强生公司有一种长期承诺为顾客、雇员、社会和股东履行义务的强文化。
当1982年和1986年，有毒的泰诺胶囊在商店货架上被发现时，美国各地的强生公司的雇员，甚至在强生公司还未发表有关中毒事件的声明之前，就自动地将这些产品从商店撤走了。
并没有人告诉这些雇员在道德上什么是对的，但他们知道，强生公司期望于他们的是什么。
而在一种弱文化环境中，管理者更可能以亚文化规范作为行为的指南，工作群体和部门准则将强烈影响弱文化组织中的道德行为。
第七，问题强度
一个从未想过闯入老师的办公室偷看一份会计学考试试卷的学生，也不会去向一个上学期参加了同一老师的同一会计学课程考试的朋友打听，上学期的考试题是什么。
类似的，一位主管如果认为拿一些办公用品回家不算什么的话，他很可能会牵连进贪污公司公款的事件中去。
问题的强度实际上是道德对于管理者重要性的程度。
斯蒂芬认为，关于道德问题的强度受到六大因素的影响：
1、某种道德行为的受害者（或受益者）受到多大程度的伤害（或利益）?
例如，使1000人失业的行动比仅使10人失业的行动损害更大。
2、多少舆论认为这种行为是邪恶的（或善良的）?
例如，认为对一位得克萨斯州的海关官员行贿是一种罪恶的美国人，比认为对一位墨西哥的海关官员行贿是一种罪恶的墨西哥人多。
3、行为实际发生和将会引起可预见的危害（或利益）的可能性有多大?
例如，将一支枪卖给一位会使用武器的强盗，比卖给一位守法的公民具有更大的危害性。
4、在该行为和它所期望的结果之间，持续的时间是多久?
例如，减少现有退休人员的退休利益，比减少现有年龄在40岁~50岁间的雇员的退休利益具有更为直接的后果。
5、你觉得（在社会、心理或物质上）你与该种邪恶（或有益）行为
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