人力资源一级总复习全简答Word格式文档下载.docx
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控股层企业（由若干全资子公司、控股公司组成）、参股层企业、协作层企业；
第三层次：
一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司。
三、企业集团组织结构影响因素及变化趋势：
影响集团组织结构变化的因素是多方面的，可以从外因和内因两个方面进行分析。
1、外在影响因素：
主要有市场竞争、产业组织政策、反垄断法（对企业集团组织结构的影响最大）。
2、内在影响因素：
包括共同投资、经营范围、股权拥有。
3、集团组织结构的变化趋势：
企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即①组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。
②伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增多，并已成为企业集团的一种结合方式。
③同时，由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。
四、企业集团人力资本管理的内容（6点）：
1、人力资本的战略管理：
人力资本管理是实现企业集团发展战略最重要的职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定和实施。
2、人力资本的获得与配置：
企业集团人力资本的获得，可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场和人力资本的内部转移获得。
3、人力资本的价值计量：
是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。
4、人力资本投资：
是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段，通过对人力资源一定的投入（货币、资本、实物），使人力资源质量和数量指标均有所改善。
5、人力资本绩效评价：
是实施人力资本管理的重要手段，是企业集团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整、人力资本投资的重要依据，也是人力资本激励的重要手段。
6、人力资本激励与约束机制：
人力资本管理，特别是对高存量人力资本的管理必须以激励为主，不仅要重视物质激励，更要重视非物质激励。
第二章招聘与配置
五、实施人才甄选的各个具体环节中，应当注意并克服的问题（6个）：
1、招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。
2、无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。
3、未能对面试小组进行正确的培训。
4、未能对面试小组进行协调和整合。
5、未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。
6、在甄选过程中受非理性情感因素的影响。
第三章培训与开发
六、战略导向培训与开发体系具有的特征（6个）：
1、从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要。
2、以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境。
3、注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题。
4、满足培训需求多样化、层次化的要求。
5、避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础。
6、培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。
七、最佳的培训模式应具备的特征（5个）：
一个最佳的培训模式，除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：
1、为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架。
2、确保有效评价系统的循环运行。
3、强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施。
4、培训功能之一就是将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排。
5、不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。
但是，为了取得最佳效果，建议在进行一个培训周期的各项活动时，记住以下要点：
①在任何情况下，都要培育组织的培训文化；
②培训者应该积极提高开发部门经理的责任感和反应能力；
③培训者应该明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献。
八、学习型组织的特征（8个）：
1、愿景驱动型的组织。
（实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是行动导向）2、组织是由多个创造型团队组成。
（团队是最基本、最有创造力的单位）3、自主管理的扁平型组织。
（形成以多个自主管理型团队为基础，以基层为主的扁平型组织结构）4、组织的边界将被重新界定。
（边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上）5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。
6、领导者扮演新的角色。
（领导者是设计师、仆人、教练）7、善于不断学习的组织。
（员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团队学习）8、具有创造能量的组织。
九、组织职业生涯管理的任务主要包括（6项）：
1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作。
2、确定组织总体发展目标与职业需求规划。
3、开展与职业生涯管理相结合的评估工作。
4、对员工个人职业生涯发展进行定期的评估。
5、员工工作岗位与职业生涯的调适。
6、员工职业生涯发展与技能培训开发。
第四章绩效管理
十、战略性绩效管理的特点（4个）：
1、体现组织的战略性。
2、战略管理与绩效考核的协同性。
3、组织内绩效目标的一致性。
4、完整的绩效管理过程。
十一、绩效考评管理机构的职责（7个）：
作为绩效管理的组织者和实施者，绩效考评管理机构在绩效管理实施的过程中起着十分重要的作用。
根据绩效管理的流程，绩效考评管理机构的职责权限主要包括以下几个方面：
1、考评模式的选择、创新与组织流程的设计（平衡计分卡、素质模型、360度绩效考评）。
2、考评指标体系的设计。
绩效管理机构要遵循正确的指标设计原则，确保指标体系的科学性和系统性。
3、考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调。
4、考评主体的选择与培训。
考评主体既包括上级、同级、下属和被考评对象自己，又包括外部客户及利益相关者。
5、绩效信息的收集与整理。
收集数据可以采取发放调查表、口头或手机调查、现场观察等形式，其中常用的方法是调查表法。
6、数据统计分析和管理。
7、考评结果的管理。
a、对考评结果的信度和效度进行检验；
b、形成绩效考评报告并及时反馈给被考评者；
c、根据实际情况合理确定考评结果的公开范围和公开方式；
d、将考评结果和相关信息形成数据库。
十二、员工绩效考评的一般程序（7个）：
1、确定考评指标、考评者和被考评者。
一般被考评者的上级是自己“天然”的考评者，根据绩效指标的不同还可以设定其他考评者。
2、明确考评方法。
根据考评指标、考评者和被考评者的关系，选择合适的考评方式和方法，如：
KPI考评法、360度考评法等。
3、确定考评时间。
月底考评：
下一个月月初；
季度考评：
下一季度的前10天；
半年度考评：
7月初；
年度考评：
12月中下旬。
4、组织实施考评。
企业所有部门和个人根据层级关系，自上而下进行有秩序的考评工作。
5、核算考评结果。
根据所有指标的考评情况，核算每个组织和员工的绩效成果，计算考评得分，包括KPI、PRI、NNI、PCI、WAI等。
6、绩效反馈面谈与申诉。
7、制定绩效改进的计划。
员工能力的不断提高，绩效的持续改进和发展才是现代绩效管理的根本目的。
绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥作用的关键。
十三、绩效反馈面谈的程序（步骤）（8步）：
1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2、说明面谈的目的、步骤和时间。
3、讨论每项工作目标考评结果。
4、分析成功和失败的原因。
5、与被考评者讨论考评结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进入深入的讨论，并达成共识。
6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。
第五章薪酬管理
十四、企业薪酬制度创新与完善的工作程序（10步）：
1、建立以岗位工资为主的基本工资制度。
2、灵活多样的工资支付形式。
3、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法。
3、对科技人员实行收入激励政策。
5、探索进行企业内部员工持股试点。
6、积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法。
7、可以试行劳动分红办法。
8、加强企业内部分配基础管理工作。
9、试行人工成本的合理约束。
10、员工民主参与决策和监督。
十五、薪酬战略的目标P409
1.效率目标：
效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。
2.公平目标：
实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标，公平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。
3.合法目标
十六、薪酬战略的构成P411
1.内部的一致性：
指在同一个企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据。
2.外部竞争力：
指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出的正确定位的过程。
3.员工的贡献率：
指企业相对重视员工的业绩水平，直接影响到员工的工作态度和工作行为。
4.薪酬体系管理：
薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。
十七、影响薪酬战略的因素P413
1.企业文化与价值观；
2.社会、政治环境和经济形势；
3.来自竞争对手的压力；
4.员工对薪酬制度的期望；
5.工会组织的作用；
6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。
十七、对工资方案进行评价P438
1.对工资方案管理状况的评价；
2.对工资方案明确性的
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