管理学论文 关于沃尔玛的管理里的各种职能分析.docx
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管理学论文关于沃尔玛的管理里的各种职能分析
管理学论文——关于沃尔玛的管理里的各种职能分析
管理学论文——关于沃尔玛的管理里的各种职能分析非笔试类课程评分表课程名称管理学入门任课教师郑露曦学年学期2011-2012学年第1学期提交时间2011.12.29论文题目分析沃尔玛的激励职能学号MDA09083专业机械设计制造及自动化姓名陈江年级2009级评分指标完全符合（10）比较符合（7-9）基本符合（4-6）比较不符合（1-3）完全不符合（0）1．选题：
符合本课程的培养目标，能够达到一定理论研究和实践能力培养和锻炼的目的2．综合运用知识能力：
能够综合应用本课程知识，结合实际问题进行分析3．材料：
论文所用材料真实具体，有代表性，内容详实4．论证：
能够正确提出问题，分析问题，论证充分，有说服力5．结构：
论文结构严谨，文理通顺，层次清晰6．语言：
语言通顺，文笔流畅7．逻辑：
逻辑严密，思路清晰8．创新：
文章有创新性，且有较强学术水平或应用价值9．格式：
行文表述规范，符合我院相关写作规范要求10．篇幅：
字数在5000字以上成绩评卷人分析沃尔玛的激励职能摘要：
随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所必须的东西。
这其中沃尔玛就是一典型的商品一体化的购物广场。
作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式和经营理念以及所遵守的宗旨不得不让其他的公司佩服，他主要注重“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
使广大顾客都亲信与他，当然这也离不开沃尔玛高层管理者对员工的激励作用，正因为员工之间享受平等的待遇，使得每个商场都经营的很好，将通过沃尔玛高层管理者对员工的种种激励来分析员工对工作的积极性，以及他对人才的重视。
相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。
这样也才能是沃尔玛针对人们的需求来不断提高其商品质量和种类。
所以沃尔玛未来的发展将不容忽视。
关键词：
沃尔玛、激励、成功、发展一、公司整体介绍信息简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
二、管理职能分析1、物质激励对员工的物质激励：
第一，降低损耗奖励计划。
沃尔玛实施降低损耗分享奖，即与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。
实施方法是制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。
一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多就达200美元。
这在职工内部建立起互相监督的机制，也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。
1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1．5％；到了1989年，这一数字下降到最低的1．2％。
直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
第二，同业绩挂钩的年薪制。
沃尔玛公司实行管理人员与销售、业绩挂钩的年薪制度。
商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入，一般大约为5万美元左右。
区域以上的管理人员的年薪与整个公司的业绩挂钩，年薪为9万美元左右。
工作特别出色的还有奖金和股权激励。
第三，“沃尔玛基金”奖学金。
1981年公司建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，如资助儿童医院等。
另外，公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”等。
沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。
1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。
（一）多种薪资制度相结合沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式：
1.固定薪资制。
按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准，不断吸引人才加盟沃尔玛。
2.薪资加奖金制。
除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式。
3.单一奖金制。
薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标的状况。
4.钟点计薪制。
以工作时数作为薪资计算的标准，主要用于吸引兼职人员。
另外这一方法也对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。
5.论件计酬制。
工资=生产件数×每件工资额，沃尔玛把它使用于包装工人的身上，大大提高了员工的办事效率和积极性。
（二）奖金及福利制度1.固定奖金方式：
沃尔玛采用固定月数的年终奖金，除去了员工的担心和紧张。
2.依公司营运状况决定方式：
同时，沃尔玛对员工的一部分奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考指标。
3.依部门目标达成状况决定：
依照部门目标设定预拔比例金额发放，采用每月或每年目标达成即发放。
4.保险：
劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽车保险等。
5.休闲：
国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。
6.补助：
子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣等。
7.进修：
在职进修、岗内培训等。
8.奖励：
分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。
2、长期激励1971年，沃尔玛实施的利润分享计划是沃尔玛公司激励员工的一项最著名的举措，也是沃尔玛激励机制中长期有效且最具吸引力的一项举措，是一项所有员工参与利润分享的计划。
具体规定为:
一、凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。
二、公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资数按一定百分比提留，归人员工的计划档案中。
三、当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。
提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。
3、感情激励这主要表现在三个方面：
第一，善待员工，营造家庭气氛。
在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。
这是对顾客的一种承诺也体现出公司对员工的尊重。
山姆说．“我们要善待每一位员工”，在其倡导下，几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。
平时，山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，通过倾听员工的心声，与员工打成一片，给员工以鼓励和支持，让员工分享信息和利润，营造一种“大家庭”的氛围。
第二，良好的沟通。
沃尔玛要求各位管理者实行“走动式管理”，不能坐在办公桌后发号施令，而应该走出来和员工直接交流、沟通。
公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会。
在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递。
第三，业务运转透明化。
不对员工们保密任何营运指标。
公司经营情况的所有数据都定期公布．包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等。
山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统，这样商店经理可清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去。
4、尊重激励在沃尔玛，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。
山姆?
沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。
沃尔玛对员工的尊重体现在五个方面：
第一，顾客、员工和股东都是公司的上帝。
沃尔玛公司认为任何员工都是公司内平等而且重要的一员，只有职位不同，没有等级贵贱高低之分。
比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。
在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。
而主管或经理则被称为“教练”，在需要的候，会主动帮助员工进一步提高作能力。
第二，与员工经常沟通，并倾听他们的意见。
沃尔玛公司内部每个人都有机会表达出对公司的建议及其对领导的不满或建议。
甚至，在每年的年会上，员工还可以直接见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。
第三，尊重员工。
以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁，并彻底改变了早期零售行业的一个流行观念，认为女性只适合做店员，并尽可能鼓励女员工担任更重要职位的工作。
第四，鼓励员工创新。
山姆及其继任者格拉斯都认为员工是创新和变革的源泉。
5、事业激励第一，鼓励参与管理。
沃尔玛公司有一项制度，只要谁提了特别好的提议，都会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，并给予奖励。
同时，公司给每一位员工提供平等的竞争机会，鼓励每一个人最大程度地层露才华，从而不少普通员工都发展成为分公司总经理。
第二，鼓励不断创新。
每年沃尔玛要在全公司范围内举办一次单项商品销售额比赛。
在比赛中，每个部门的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，再以创新促销的方式进行促销，然后看哪项商品创造全公司最高的销售数量。
这个竞赛不仅是刺激销售的方法，更是让员工们学会如何选择适销商品，如何设计促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习。
第三，鼓励不断进取，自我实现。
沃尔玛有专门的培训部，负责对员工的全面培训。
只要是沃尔玛的员工，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮你实现，而且如果第一次的努力失败了，还有第二次机会，沃尔玛的培训突出了两点。
一是抓好新员工培训；二是抓好管理人员的培训。
晋升制度1.明确的晋升渠道。
员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关注的问题，因此，沃尔玛将晋升路线制度化，并让员工充分知悉这一制度，使员工对其职业生涯发展有明确的依循方向。
2.公平的评选方式。
沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主管个人的喜好。
3.晋升与训练相结合。
在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。
6、精神激励第一，企业文化，团队精神。
公司以沃尔玛（Wal-Mart）的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司星期六的晨会形式轻松活泼，热闹有趣，营造了一种轻松、随意、团结和高效率的企业文化。
第二，振奋精神，振奋士气。
沃尔玛认为员工应该尽量放松，不要对自己过于严肃，这样才能使周围的人也会放松，充满乐趣。
在一年一度的股东大会上，公司向股东简单地报告公司成就，然后大张旗鼓地举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。
沃尔玛在实现对员工的激励工作中，充分协调了以上的方法和手段，使员工充分发挥了各自的才能和工作能力，为公司创造了一次又一次的销售高峰。
三、成功关键因素分析三大信仰1.尊重个人2.服务顾客3.追求卓越成功之道1：
天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。
首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。
其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
沃尔玛的薄利多销，有数字为证：
1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。
业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。
但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
2：
顾客第一，微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：
第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。
这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？
为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：
它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。
”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
3：
善待员工，公平待遇沃尔顿曾经说过：
“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。
把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。
”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。
沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。
可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。
世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。
即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。
以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。
一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
4、力争完美沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店到90年代发展成为世界10大公司之一，可“力争完美”的雄心依然未变。
沃尔玛吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。
它曾投入4亿美元，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。
据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然也受到影响，但该网站的经营也越来越好。
四、未来如何发展沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克提出的四项发展策略包括：
将沃尔玛建成真正的跨国公司；了解零售商们面临的挑战并提出相应的解决方案；在顾客关心的社会事务中扮演强有力的领导角色；以及建设强大的沃尔玛企业文化。
他指出：
“未来五年内，沃尔玛在全球范围内将创造出500,000个工作岗位。
因此，我们要广罗人才，将零售人才聚集在沃尔玛麾下。
我们还需要培养高层领导人才，并且将他们打造成世界公民”。
麦道克重点阐述了未来20年世界零售业将面临的挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，特别是对于产品价格的冲击。
麦道克说：
“世界零售业即将进入商品价格透明化的时代。
那么在这个商品价格透明化的时代什么是零售商的取胜之道呢？
对了，价格领导者才是未来的赢家。
我们应当充分利用高度发展的生产力，继续坚持我们在全世界推行的每日低价营销策略。
沃尔玛必须要在这方面同竞争者扩大差距。
只有坚持做价格领导者，才能赢得未来的市场竞争”。
我认为现如今已经有大多数的人更喜欢网上购物，要是沃尔玛也推出一套能够让人们进行网上挑选其实际店里的所有商品，并且送货的速度能控制在一天之内，且能够保证其质量，那我认为肯定更能吸引更多的顾客。
所以未来几年沃尔玛应该将加快发展电子商务，满足顾客网上购物的需要。
参考文献里基.W.格里芬著（第9版），刘伟译，中国市场出版社，2008-4企业管理概论（第2版），黄渝祥，高等教育出版社，2000-9管理学——原理与方法（第4版），周三多，复旦大学出版社，2005-7
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