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人力资源规划大纲
人力资源规划大纲
2002年11月
人力资源规划又称人力资源方案〔HumanResourcePlanning〕。
它是企业方案的重要组成局部，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划的概念
1、含义：
人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测企业组织在未来环境变化中人力资源的供应与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的方案及策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求。
2、目标：
满足企业组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选〔包括数量、质量、层次和构造〕。
一方面，满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需要得到充分满足。
二、人力资源规划的必要性
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
基于以下考虑，我们可以认识到方案的必要性。
⏹企业组织中经常会出现岗位空缺的现象；
⏹在流动率比拟高的情况下，企业的人力资源管理部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘大量的新员工，这很容易导致录用标准的下降；
⏹企业的运行要求相对地稳定有序，这也就要求劳动力水平的相对稳定；
⏹企业的开展，也需要对各岗位人员的及时输入流出；
三、人力资源规划的种类和内容
1、从规划的时间期限上，人力资源管理规划可分为三种：
短期规划、长期规划和中期规划。
2、从规划的范围上，可分为总体规划和各项业务方案。
人力资源总体规划是指在有关方案期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源业务方案那么包括人员补充方案、分配方案、提升方案、培训方案、工资方案、保险福利方案、劳动关系方案、退休方案，等等。
这些业务方案是总体规划的展开和具体化，每一项业务方案都有目标、任务、政策、步骤及预算局部构成。
这些业务方案的结果应当能够保证人力资源总规划目标的实现。
表人力资源规划及其各项业务方案
方案类别
目标
政策
预算
总规划
总目标：
绩效、人力资源总量、素质、员工满意度
根本政策：
如扩大、收缩改革、稳定
总预算：
***万元
人员补充方案
类型、数量对人力资源构造及绩效的改善等
人员标准、人员来源、起点待遇等
招聘、选拔费用：
**万元
人员使用方案
部门编制、人力资源构造优化、绩效改善、岗位轮换
任职条件、岗位轮换、范围及时间
按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利
人员接替与晋升方案
后备人员数量保持、改善人员构造、提高绩效目标
选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置
岗位变化引起的工资变化
教育培训方案
素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度
培训时间的保证、培训效果的保证
教育培训总投入、脱产损失
评估与鼓励方案
离职率降低、士气提高、绩效改善
鼓励重点：
工资政策、奖励政策、反应
增加工资、奖金额
劳动关系方案
减少非期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉与不满
参与管理、加强沟通
法律诉讼费
退休解聘方案
编制、劳务本钱降低、生产率提高
退休政策、解聘程序等
安置费、人员重置费
第二节人力资源规划的根本程序
人力资源规划的重要步骤可分为六个阶段。
一、核查现有人力资源
这一阶段是后面各阶段的根底,是人力资源规划的第一个过程,它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、构造及分布状况。
这一局部工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进展。
如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进展。
一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
人力资源信息应包括以下几个方面：
〔1〕个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和安康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；
〔2〕录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；
〔3〕教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；
〔4〕工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；
〔5〕工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；
〔6〕工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；
〔7〕效劳与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；
〔8〕工作态度，包括工作效率、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；
〔9〕平安与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；
〔10〕工作或职务情况；
〔11〕工作环境情况；
〔12〕工作或职务的历史资料等等。
利用计算机进展管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息,是职务分析的有关信息情况。
职务分析是企业人力资源管理5大要素（获取、整合、保持与鼓励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素,是下一步工作的根底。
职务分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力,以及履行这些职、责、权所需的资格条件,这些条件就是对员工的质上的水平要求。
二、人力需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进展，主要是根据企业的开展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的构造和数量、质量进展预测。
在预测人员需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：
✓公司开展战略的变化
✓人力稳定性，如方案内更替〔辞职和辞退的结果〕、人员流失〔跳槽〕
✓培训和教育〔与公司变化的需求相关〕
✓技术和组织管理革新
✓工作时间的变化
✓各部门可用的财务预算
在预测过程中,预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。
一般来说，公司开展战略因素是影响员工需要类型、数量的重要变量,预测者通过别离这些因素,并且收集历史资料去做预测的根底。
三、人员供应预测
人员供应预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进展人员拥有量预测并把它与人员需求量相比照之后，才能制定各种具体的规划。
人力供应预测包括两局部：
一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一局部是对外部人力资源供应量进展预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
四、起草方案匹配供需
起草方案匹配供需包括：
〔一〕确定纯人员需求量
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供应与需求进展比拟，确定人员在质量、数量、构造及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。
〔二〕制定匹配政策以确保需求与供应的一致
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上的匹配。
主要包括：
晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
〔三〕具体行动方案
五、执行规划和实施监控
人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。
可以只报告对全公司的雇佣总数量〔确认那些在岗的和正在上岗前期的〕和为到达招聘目标而招聘的人员数量。
同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。
〔1〕执行确定的行动方案。
在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。
一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。
〔2〕实施监控。
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。
在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如假设不对规划进展动态的监控、调整，人力资源规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。
因此，执行监控是非常重要的一个环节。
此外，监控还有加强执行控制的作用。
六、评估人力资源规划
虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进展初步评估．由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
评估者应考虑以下具体问题：
〔1〕预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；
〔2〕预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度,预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；
〔3〕人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；
〔4〕他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何；
〔5〕在有关部门之间信息交流的难易程度〔如人力资源规划者去各部门主任处询问情况是否方便〕；
〔6〕决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；
〔7〕人力资源规划在决策者心目中的价值如何；
〔8〕规划实施的可行性。
评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可,能否取得到达预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。
为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进展比拟：
〔1〕实际招聘人数与预测的人员需求量比拟；
〔2〕劳动生产率的实际水平与预测水平比拟；
〔3〕实际的与预测的人员流动率的比拟；
〔4〕实际执行的行动方案与规划的行动方案比拟；
〔5〕实施行动方案后的实际结果与预测结果比拟；
〔6〕劳动力和行动方案的本钱与预算额的比拟；
〔7〕行动方案的收益与本钱的比拟；
评估要客观、公正和准确；同时要进展本钱—效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直承受益者，最有发言权。
第三节人力资源需求预测
一、人力资源需求预测概述
人力资源需求预测是指以企业的战略目标、开展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间等估计的活动。
人力资源需求的预测变量：
⏹第一，企业的业务量或工程进展情况，由此推算出人力资源需求量；
⏹第二，预期的流动率，指由于辞职或解聘等因素引起的职位空缺规模；
⏹第三，生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；
⏹第四，企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。
二、人力资源需求预测的方法
1、德尔菲法
是一种集体预测方法，它是专家们对影响组织某一领域的开展的看法达成的一致的构造化方法，是一种定性预测技术。
专家的选择既可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以来自企业内部，也可以来自企业外部。
在估计企业未来劳动力的需求上，可选择在方案、人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家。
其过程是：
以问卷方式，分别听取专家对未来人力资源需求量的分析评估，然后归纳专家意见后再反应给专家，通过3-5次重复，专家意见趋向一致。
德尔菲法需要注意两点：
⏹〔1〕所选择的预测专家必须具有关于人力资源预测的知识和专长。
⏹〔2〕听取和收集专家的预测意见是通过匿名填写问卷的方式进展的。
2、回归分析预测法
是指通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量变化的一种预测技术。
由于在实际工作中，往往是多个主要因素共同决定了企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线形关系，所以，多元线形回归预测企业人力资源需求量方面应用广泛，但是由于其数据多，工作量大，一般要利用计算机运算。
3、劳动定额法〔比例分析法〕
是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在企业方案任务总量及制定了科学合理的劳动定额的根底上，运用劳动定额法能较准确地预测人力资源需求量。
其公式为:
N=W/q（1+R）
N--人力资源需求量，W—方案期内任务总量
q—企业现行定额，R—部门方案期内生产率变动系数
R=R1+R2-R3
R1---企业技术进步引起的劳动生产率提高系数
R2---有经历积累导致的生产率提高系数
R3---由于年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数
4、经历比例法
企业中某些人员如政工干部或其他效劳人员与企业人员总数有直接关系，对这局部人员的预测可按经历比例法进展。
5、计算机模拟法
它是企业人力资源管理需求预测中最复杂同时也是最准确的一种方法。
它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。
在我国目前还没有通用的群众化的软件系统被应用于人力资源管理。
第四节人力资源供应预测
企业人力资源供应来自两个方面：
一是企业内部人力资源供应，如人员晋升、调动等；二是企业外部人员的补充。
内部人员晋升方式的人力资源供应：
优点：
〔1〕有利于鼓舞士气，调动企业员工的积极性；
〔2〕有利于保证选聘工作的正确性；
〔3〕有利于被聘者迅速开展工。
弊端：
〔1〕易引起同事的不满；
〔2〕近亲繁殖。
外部招聘方式的人力资源供应：
优点：
〔1〕可能招聘到一流人才，节省培训费用；
〔2〕有利于缓和内部竞争者之间的竞争关系；
〔3〕能够为企业带来新鲜空气。
局限性：
〔1〕外聘人员不熟悉企业的内部情况，也缺乏一定的人事根底，需要一段适应时间才能适应工作；
〔2〕企业对应聘者的情况不能深入了解；
〔3〕使内部人员失去信心。
一、企业内部人力资源供应预测
企业内部未来人力资源供应是企业人力资源供应的重要局部。
企业未来人力资源需求，应优先考虑内部人力资源供应。
影响企业内部人力资源供应的因素：
企业职工的自然流失〔伤残、退休、死亡等〕、内部流动〔晋升、降职、平调等〕、跳槽〔离职、辞退、合同到期解聘等〕。
内部人力资源供应的根本思路：
首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。
实际情况往往比拟复杂，例如，组织的职位安排可能会发生变化，员工的岗位转换和离职的变化形式可能不同于以往等等。
因此，在进展内部人力资源供应预测时就需要规划编制人员的主观判断来进展修正。
常用的企业内部人力资源供应预测方法
1、技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的表格，这些特征包括培训经历、工作经历、有关证书、通过的考试、主管的能力评价等。
技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源规划人员估计现有职工调换工作岗位的可能性的大小，决定哪些员工可以补充企业当前的空缺。
企业的人力资源方案不仅要保证为企业空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有适宜的人员来填充。
因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员的管理能力的种类及所到达的水平。
表人事资料登记表
姓名：
部门：
科室：
工作地点：
填表日期；
到岗日期
出生年月：
婚姻状况：
工作岗位；
教
育
背
景
类别
学位种类
毕业日期
学校
主修科目
高中
大学
硕士
博士
培
训
背
景
培训主题
培训机构
培训时间
技
能
技能种类
证书
志
向
你是否愿意担任其他类型的工作？
是
否
你是否调到其他部门去工作？
是
否
你是否愿意承受岗位轮调以丰富工作经历？
是
否
如果可能，你愿意承当哪种工作？
你认为自己需要承受何种培训？
改善目前的技能和绩效：
提高晋升所需要的经历和能力：
你认为自己现在就可以承受哪种工作指派：
现代企业往往将技能清单进一步拓展，利用计算机技术建立起企业人力资源信息系统。
它提供广泛、系统和全面的信息，不仅包括来自员工方面的信息，也包括来自工作岗位等其它方面的信息，所以也是企业人力资源内部供应预测的重要工具。
2、管理人员接替图
这是通过一张人员接替图，来预测企业内的人力资源供应。
在人员接替图中要给出部门、岗位名称、在职员工姓名、每位员工的岗位〔层次〕、每位员工的绩效与潜力，如人员接替图例如。
这种方法将每个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而该岗位下的每个人均是潜在的供应者。
接替以员工的绩效为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，企业将采取辞退或调离的方法；而当员工绩效很高时，他将被提升接替他上级的工作。
这两种情况均会产生岗位空缺，其工作那么由其下属接替。
通过人员接替图，我们可以清楚地看到企业内人力资源的供应与需求情况，这为人力资源规划提供了依据。
3、马尔可夫转换矩阵法
根本思想是找出过去企业人力资源变动的规律，以此来推测企业未来的人力资源变动趋势。
其根本假定是：
企业内部的员工流动模式与流动比率〔概率〕会在未来大致一样。
也就是说，在一定的时间段中，从某一状态转移到另一状态的人数比例与以前的比例一样，这个比例成为转移率，以该时间段的起始时刻状态的总人数的百分值来表示。
所以可以根据过去的时间段中人员流动的资料来构成转移矩阵，作为预测的依据。
如果给定各个状态的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，那么组织内部各类人员在未来时刻的供应量就可以预测出来。
二、企业外部人力资源的供应预测
当企业内部的人力资源供应无法满足需要时，企业就需要了解外部人力资源供应情况。
这包括三个方面：
⏹宏观经济形势和劳动力市场的供求情况，即判断预期就业率〔或失业率〕。
⏹当地劳动力市场的供求情况。
⏹本行业劳动力市场的供求状况，据此了解招聘某种专业人员的潜在可能性。
目前企业要真正实现从外部补充人员，还要受到以下几个因素的制约：
⏹国家人口政策及人口现状
⏹劳动力市场发育状况
⏹社会就业意识和择业心理偏好
⏹户籍制度现状等
企业外部人力资源供应的渠道：
⏹大中专院校及其他学校毕业生
⏹复转军人
⏹下岗或失业人员
⏹流动人员
⏹其他组织的人员
第五节人力资源规划的编制
人力资源规划是一个连续的规划过程，它主要包括两个局部：
根底性的人力资源规划〔总规划〕，业务性的人力资源方案。
一、根底性的人力资源规划
根底性人力资源规划一般应包括以下几个方面：
⏹与企业总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；
⏹有关人力资源管理各项政策策略及其有关说明；
⏹内部人力资源的供应与需求预测，外部人力资源情况与预测；
⏹人力资源净需求。
人力资源净需求预测可在人力资源〔内部〕供应预测的根底上求得,同时还应考虑到新进人员的损耗。
通常有两类人力资源净需求，第一类是按部门编制的净需求，第二类是按人力资源类别编制的净需求，前者可说明组织未来人力资源规划的大致情况，后者可为后续的业务方案使用。
表人力资源净需求评估表
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
需
求
1年初人力资源需求量
2预测年内需求之增加
3年末总需求
100
20
140
140
——
140
140
-20
120
120
——
120
120
——
120
内
部
供
给
4年初拥有人数
5招聘人数
6人员损耗，其中：
退休
调出或升迁
辞职
辞退或其他
7年底拥有人数
120
5
20
3
15
2
——
105
140
5
27
6
17
4
——
118
140
——
28
4
18
6
——
112
120
——
19
1
15
3
——
101
120
——
17
3
14
——
——
103
净
需
求
8缺乏或有余
9新进人员损耗总计
10该年人力资源净需求
－35
3
38
－22
6
28
－8
2
10
－19
4
23
－17
3
20
表按类别的人力资源净需求
主要工作类别
1
现有人员
2
方案人员
3
余缺
预测人员的损失
11
本期人力资源净需求
4
调职
5
升迁
6
辞职
7
退休
8
辞退
9
其他
10
合计
1高层主管
2部门经理
3部门管理人员
…
合计
二、人力资源的业务性方案
⏹招聘方案
⏹升迁方案
⏹人员裁减方案
⏹员工培训方案
⏹管理与组织开展方案
⏹人力资源保存方案
升级会员 