【薪酬】薪酬套改方案PPT文件格式下载.pptx

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薪酬水平：

薪酬问题制约公司改革发展：

目前整体薪酬水平偏低。

首先，在招聘实施过程中了解到，行业TPO20企业薪酬水平普遍高于我司；

另外，我司部分中低端岗位的工资标准也低于地方性物业公司的标准；

其次，通过薪酬调研，也同样发现了上述问题的存在。

（详见附件薪酬调研报告），现有薪酬水平已严重影响公司吸引中高端人才，对于我们目前的转型升级，不能提供人才支撑。

薪酬对外竞争力很差。

原因三：

薪酬管理制度：

公司未建立统一薪酬管理标准，各地招聘定薪标准混乱，未体现薪酬的内部公平性。

薪等表（设计原理与验证）,

（一）薪酬市场对标：

对标原则：

根据同行业调研数据与现状职位匹配，通过对比分析，目前薪酬整体水平在市场25分位以下，为改变公司目前现状，同时考虑到公司发展规划与整体预算情况，使更员员工符合薪酬套改的要求，固薪对标市场P50水平，制定的新的工资标准。

确保调整后整体水平对外有竞争力。

（一）职等薪级表设置依据：

原则：

与市场对标，保持合理竞争力调研数源来源：

外部咨询公司+内部薪酬数据设计步骤：

1.薪酬水平设计：

根据市场薪酬与薪酬现状对标，结合公司发展规划重新制定新的薪酬水平。

2.薪酬序列划分与档位设计：

根据目前物业职务职级管理规定，划分薪酬管理序列、设置薪酬档位数，薪酬带宽一般取值范围是50%-150%，为了使更多的员工符合套改结果，新的职等薪酬表分15档，薪酬带宽设置为100%3.薪酬中位值、级差、最大值、最小值确定：

根据市场调研数据，确定最小一级的中位值与最高一级的中位值，确定各级级差，根据级差，带宽与中位值确定每一级最大值与最小值。

4.地区化差异系数设计：

根据地域与层级不同，基层员工设置地区系数，高层员工弱化地区系数概念。

（二）职等薪级表设计

（一）-岗位序列划分,固定薪资表序列划分：

考虑到职级体系的统一性，调整后薪级与职级体系一一对应，根据目前职级管理序列，分为综合管理序列、项目经理序列、业务管理序列、专业技术序列、工勤技师序列，职务序列与岗位对应关系如下：

（二）职等薪级设计

（二）-薪酬档位设计,根据职等薪级表设置依据，对薪等表档位数设置进行如下说明，规范新员工薪酬入级定档，同时完成各职级对应的薪酬明细表,薪资架构表的1档15档作为员工定薪（新员工/员工职位调整）的常规薪档范围，其中：

1：

1档5档，承担角色尚有欠缺，岗位所需专业能力仍处于发展或起步阶段；

2：

5档10档，能够完全胜任岗位所赋予的工作职责，能够完全发挥所需专业能力与技能要求；

3：

11档15档，标杆典范员工，超越岗位所需专业能力与技能要求，且业绩卓越；

或资深专业员工，业绩稳定且相对优秀,

（二）合理性验证,根据各区域公司调研本地的数据，结合目前薪等薪级表，除以下几类岗位未符合本次薪酬套改结果，其余公司当地市场情况均符合目前职等薪级表档位数内1、当地市场调研工资大于薪等表带宽：

2、当地市场调研工资小于职等表最低档：

薪酬套级结果分布,

（一）套改结果占比分布,根据薪酬现状与职等薪级表比较，将职等薪级表15档划分为5类，以下是各类人员分布的套改结果与占比分布。

薪酬套改结果运用,薪酬套改结果运用

（一）-现有员工,1、现有人员的运用、择优调薪：

根据薪酬套改分布结查，对于分布在1档至15档员工，结合年终调薪方案，对员工进行择优调整，包括晋升调薪、降职降薪、降薪、淘汰等。

2、小于最低档位员工：

对于小于最低档员工，即将外包的岗位除外不调整，其他岗位根据员工工作所在地同岗位薪酬状况，参照职等薪级表对应的第二档薪酬进行调整，使得调整后的结果满足薪酬套改需要，增强外部薪酬竞争力。

3、大于带宽最高档员工：

（1）、若为特殊人才的员工，可以按最高档入级，多出的工资部分可以做为考核工资

（2）、若员工有一定潜力，可以根据绩效考评结果，在工资保持不变的情况下，晋升到更高职级。

（3）、若员工能力一般或能力达不到晋升要求，可以降低员工调薪比例或不调薪，逐步入级到合理薪酬区间内。

、,薪酬套改结果运用

（二）-新入职员工薪酬运用,新员工入职定薪可以按以下考评纬度打分，同时新员工入职定薪不得高于薪等表11档。

、,调薪方案,

（一）年度调薪原则,调薪原则：

1、2017年公司运营情况得分排名情况与调薪政策强关联；

（全国区域排名前三，总额度依次涨幅5%、3%、2%；

倒数三名，总额度依次减少5%、3%、2%）绩效结果导向原则：

根据2017年年度绩效考评结果结合人才盘点择优调整；

2、薪随岗动原则：

职级及薪资随岗位异动调整而相应调整；

（1）晋升：

人才盘点结果显示人才等级类别为1或2或年度绩效等级不低于B，且有缺岗或缺编制情况下方可晋升；

（2）、降职降薪、降薪：

调整对象为人才盘点结果显示人才等级类别为4或5的人员或年度绩效等级为D/E，最终是否需要调整由各区域公司根据实际情况决定；

淘汰：

淘汰人员原则上不低于总人数的5%（总人数以12月25日上报组织机构人数为准），具体由各公司根据实际情况确定。

（3）、小步快跑原则：

根据公司发展成果，匹配市场薪资水平，每年两次择优调薪，每次小幅调整，缩小薪酬差异；

（4）、成本可控原则：

人工成本必须控制在2018年预算范围内；

（一）年度调薪对象,二、调薪对象调薪对象：

全体人员，但以下几类员工除外：

（1）试用期内员工；

（2）近6个月有调薪记录者（2017年6月26日后调薪）；

（3）绩效和能力不合格者（人才盘点等级类别为4/5或绩效等级D/E）；

（4）近半年（2017年7月起）受到警告、通报批评、降薪、降职者；

（5）城市公司总经理、总公司中心总经理及以上人员；

（五）成本测算,根据2018年预算结果，结合以下三项原则，测算年度调薪成本：

以区域公司为单位测算。

1、整体调薪幅度整体增幅不突破本单位固定薪酬总额的20%（以1月工资发放额为准）。

2、调薪人数调薪总人数不突破本单位总人数的10%（总人数以2017/12/29提报组织架构表总人数为准）3、员工实际工资低于对应职等薪级表最低值，如果员工参与最低档工资调整，则不能重复参与年度调薪。

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