案例分析报告.docx
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案例分析报告
案例分析报告
篇一：
案例分析报告及其范本案例分析报告及其范本案例分析报告（论文）一般由两大部分组成：
第一部分为案例正文；第二部分为案例分析。
重点是案例分析部分的撰写。
（1）案例分析报告的基本结构案例分析报告作为案例分析结果的书面表现形式，具有一定的学术性。
一方面它是案例分析过程和结果的记录，必须反映案例分析的逻辑关系和分析结果；另一方面作为一种学术体的正式书面文书，它又具有一定的规范格式要求和语言文字要求。
这种格式的要求反映了案例分析的特点和逻辑分析线索；因此，案例分析报告一般包括以下几个方面的主要内容：
标题、摘要、关键词、案例概述、案例分析，其案例分析包括：
背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。
按照案例分析论文体的要求，其基本格式如下：
①标题一般案例分析报告的标题可以沿用案例正文的标题，采取中性的写法，以案例正文中的组织名称作为主标题，以案例分析的主题内容为副标题，使读者能够从标题中看出案例发生在哪里，主要研究的内容。
②摘要。
作为案例分析报告，要对案例分析的过程、基本分析框架、分析结论及案例分析的意义和作用进行概括性的阐述。
③关键词。
按照学术论文的规范与惯例，摘要后面需要提供3-5个关键词。
④案例概述。
案例正文的编写请对你选择的案例进行简要的概述（大约300－500字）。
⑤案例分析。
这是案例分析报告的主体部分。
按照案例分析的逻辑线索，案例分析的内容主要包括：
背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。
在案例分析中，各部分的内容绝不是孤立存在的，而是存在着紧密的逻辑关系。
案例分析部分要与案例正文部分相互呼应，首先在背景理解部分对案例正文的基本内容、组织背景和特点、案例的事件及人物关系等信息应该有一个基本的理解和认识；在问题诊断部分，针对案例正文内容中所包含的问题进行研究分析，主要分析问题及产生问题的原因；在对策与建议部分，根据问题的诊断提出对应的解决办法和对策，最后得出结论。
各个部分之间都存在着相互铺垫、递进的关系，并相互包含了因果因素。
整个案例分析部分需要对你的理解、问题诊断、对策与建篇二：
2014案例分析报告的写作案例分析报告的写作?
前言n摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案?
背景分析n根据案例的情况n产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构/SCOR模型/供应链绩效/ABC分析……?
识别问题并要点分析n现状中存在的问题是什么n对问题进行分析n得出结论：
问题的根本原因是什么?
改进建议与方案n针对提出的问题n改进建议/方案/措施……n必要时对建议或方案进行评估与评价?
结语流程、库存管理）等方面来找问题。
如果是供应链案例，可以从可靠性，反应性，柔性，成本，效率（如信息系统、供应链流程、库存管理），对企业产品或市场战略的支持性等方面找问题，至少60分钟写作，还有10分钟可以欣赏一下其他没有写完同学的窘态。
5.另外，前言需要精炼、清晰。
背景分析不用写太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的写法，可以灵活地结合案例来分析企业的现状，产品特点，企业战略，行业背景，供应链的类型、结构、绩效等，最好使用一种案例分析工具（见本资料第三部分，如分析竞争情况可用波特五力，分析供应链现状可用SCOR）。
我们需要尽量把更多的时间和篇幅放在识别问题、分析原因及提出建议等方面。
至少需要预留45分钟用于这三部分的写作。
6.以下为两篇案例分析报告的范文供参考，第一篇是针对供应链方面的案例（具体案例见所发资料或电子邮箱内《模拟试题案例2》，考试中供应链案例出现的概率相对要大一些，应重点复习），第二篇是针对采购方面的案例（具体案例见书P107石化采购管理分析）GE石化采购管理案例分析报告第一部分前言GE石化公司成立于1975年，隶属于中国石油天然气股份有限公司，经过30多年的建设和发展，现在已经成长为集石油、天然气、炼油化工与油气销售为一体的大型石油天然气企业，是中国石油战略生产和再加工基地。
GE石化公司在采购管理环节中碰到的主要问题是：
采购成本高、采购效率低下、采购物资的质量不稳定等。
本案例分析报告的目的在于针对GE石化公司采购管理环节中的主要问题分析原因，并提出相关建议和改进方案，帮助公司解决采购管理中出现的问题。
本报告一共包括六个部分：
前言、案例背景分析，问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结。
第二部分案例背景分析（现状描述与分析）1）企业与行业背景分析1）GE石化生产区域广阔、产品品种复杂多样，故所需物资也相应的品种多、规格杂，专用物资物资装配公司实行的是直线职能制组织结构，包括7个职能科室、4个直属单位和4个基层单位。
采购物资涉及60个大类，上万种物资。
公司目前正处于快速发展期，物资需求不稳定，有新项目投产的情况下，会增加所需材料数量，物资需求量也就随之扩大，物资供应经常出现供不应求的局面。
GE石化物资采购遵循供应商市场准入制度，市场准入实行动态管理和网络化管理，目前有供应商600多家。
3）采购流程分析GE石化公司的物资采购流程为：
基层单位采购计划-二级单位采购计划-物资计划科制定采购方案-二级单位及职能处室确认采购方案-采购控制（招投标）-物资采办部签订合同-公司审计部门审计-物资采办部通知供应商供货-二级库检验验收-三级门市库房验收-基层单位领用验货。
第三部分问题识别与分析我们将从GE公司采购的成本、效率、质量、响应速度等角度识别其面临的主要问题。
结合案例情境，通过对以上几个方面的分析，GE公司采购管理中面临的主要问题为：
1）采购成本高，包括采购费用、产品成本、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用、管理费用等。
这是属于采购成本问题。
2）采购效率低下，机构重复，层层监督，采购部门内部没有对不同的物品进行有效分类，采购程序不合理，资源浪费，另外与供应商之间缺乏合作，很多时间浪费在解决日期问题上。
这是属于采购效率的问题。
3）采购物资的质量不稳定，供应商对产品偷工减料，使产品的使用寿命缩短。
这是属于采购中质量的问题。
4）采购与生产脱节，对生产单位需求的响应速度慢。
这是属于采购职能对需求的响应速度方面的问题。
第四部分问题原因分析及根本原因确定1）问题原因分析
（1）造成成本问题的基本原因如下：
①GE石化公司采用集中/分散的采购模式，一项物资多部门，多批次采购，不能形成批量，批量小，就造成采购价格高。
②库存储备量大，积压严重也是成本居高不下的原因。
③采购部门事后物资检验，需要支出大量的物资检验费用。
（2）造成效率问题的基本原因如下：
①没有对采购物品进行有效的分类,对几百万的设备与几元钱的螺丝采取同样的程序,一方面造成采购资源的浪费,另一方面在有限的采购资源的情况下造成采购效率低下。
②机构重复，层层监督，一个合同需要多个部门反复审批两三次，人为地延长了采购周期。
③供应商与采购部门由于缺乏合作与协调，这种缺乏合作气氛的环境增加了运营中的不确定性，造成工作效率低下。
（3）造成质量问题的基本原因是：
采购部门只是对产品质量进行事后的把关且质量控制的难度大，缺少对供应商的选择评价体系，没有与供应商建立合作关系。
（4）对生产单位的响应速度慢的基本原因是：
供应商与采购部门缺乏及时有效的信息反馈，没有与主要供应商建立起战略合作伙伴关系。
2）根本原因确定综合以上分析，虽然GE石化公司在采购管理中所面临的问题是复杂多样的，但最根本的原因在于：
（1）采购组织结构不合理，采购流程环节过多。
（2）缺乏先进信息技术对采购管理的有效支持。
（3）没有与核心供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。
第五部分建议1）调整采购组织结构，优化采购流程目前GE石化公司采购机构设置重复，应该调整其组织结构，使其具备集中采购的优势和分散采购的灵活性，此外，公司还应该削减不必要的采购环节，改进层层监督、反复审批的采购制度，使采购流程更加简化。
2）采用先进的信息技术促进采购升级采购绩效的提高离不开信息技术的支持，GE石化公司应该通过引进基于信息技术的采购系统，使采购与供应商之间的信息传递更加迅速和准确。
3）转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系GE石化公司应当摒弃传统的与供应商之间只是交易关系的落后观念，需要理顺与供应商之间的关系，与核心的供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。
4）控制和提升采购物资的质量GE石化公司应当改变过去只是对采购物资进行事后检验的做法，对于产品质量，应改事后控制为事中控制，改事中控制为事先预防。
5）建立合理的供应商的选择评价体系不但选择供应商成为公司合作伙伴时需要系统的评价指标体系，对于合作过程当中的供应商也应当有综合的绩效考核指标体系。
6）对采购物品进行有效的分类和管理需要根据采购物品的四个象限对采购物品进行分类，分为战略物品、杠杆物品、一般物品和瓶颈物品，并进行有针对性的管理。
第六部分总结综上所述，GE石化公司在采购管理中所面临的问题的根本原因在于采购组织结构与采购流程不合理。
且缺乏先进的信息技术对采购管理的有效支持。
因此，主要的解决方案在于调整采购组织结构，优化采购流程，另需引入先进的信息技术，改善信息系统。
相信经过这些改进，将能有效解决公司目前采购管理中的主要问题，且有助于提高公司的采购管理水平。
为GE公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。
a．企业背景：
企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？
解决什么样的问题？
GE公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。
W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。
W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。
GE公司在采购与供应链管理环节主要问题是：
①．销售量增长而利润不涨反跌。
需要降低库存水平，降低成本。
②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差，可用性也较差。
需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。
③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。
需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。
④．供应商供货不稳定。
需要重新评估供应商，满足生产供应。
⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。
⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。
合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。
⑦．运输成本的上升。
学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。
⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。
可以对8个厂进行标杆管理。
2.现状描述（要求描述精确）a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。
具体的采购常用理论分析工具：
一．商业环境分析A．宏观环境PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境a波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁bSCP范式市场结构—市场行为—市场绩效C．微观环境SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括：
企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。
直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。
二．供应链结构分析D．DavidTaylor分析法核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物流示意图。
要标明相邻节点之间的运输模式。
E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。
三．供应链绩效分析传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长四．常用备选方案80/20分析法ABC分析法供应象限图法2.1商业环境分析GE公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。
根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。
各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。
{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。
}2.2采购职能和地位分析各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。
采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。
但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。
对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。
篇三：
案例分析报告案例分析报告姓名：
尚冰清学号：
1163810308一、背景介绍从80年代中期开始，依托机制上的优势，90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。
而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。
伟业集团正式抓住了这一乡镇企业发展的大好时期迅速发展起来的。
伟业集团公司成立于1983年。
15年后，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼力加工的企业集团。
伟业集团创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。
1997年下半年，公司全面导入CIS，开始推行企业文化战略。
目前公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。
发展前途一片光明。
然而看似顺利的发展前景下，潜在的危机却在不断的靠近。
作为董事长的古月隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的膻变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
二、主要问题及分析1、集权与分权的问题古董职位复杂，作为董事长的同时，还兼总经理、二级公司控股董事长和二级控股公司法人代表等职。
古董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。
他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样于下去肯定不行。
而对于分权，古董经过惨痛的教训后，不敢建立分权的机构。
分析：
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权和分权主要是一个相对的概念。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，没有任何中层管理机构。
而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，没有任何集中的权力。
无论是绝对的集权还是绝对的分权在现代经济社会中都是不可能存在的。
所以，在现实社会中的组织，我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
集权和分权各有其优缺点，企业应充分了解。
首先，集权制的优点在于政令统一，标准一致，能够统筹全局，兼顾其他，指挥方便，令行禁止，有利于集中力量，攻克难关。
集权制的缺点在于弹性与灵活性差，缺乏应变能力，不能因时因地因人制宜，不利于发展个性与特色，也不太容易顾及一些特殊情况，不能充分调动下级领导机关与领导者的积极性与创造性，有时甚至会造成官僚主义与独断专行等弊端。
而分权制的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级领导机关与领导者的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的方针与政策等，以利于充分利用并发挥下级与地方的特色与优势。
对整个国家或者组织而言，则不易产生独断专行等现象。
分权制的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象，不利于维护国家与社会的整体利益。
在案例中，古董主要倾向于集权的机制。
然而企业规模过大，过度的集权并不能适应企业快速发展。
因此，古董必须将集权与分权结合，实施能够促进企业发展的机制，同时解决困扰自己的问题。
2、决策风险的问题决策是为了实现特定的目标,根据客观的可能性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定的工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后,对未来行动作出决定。
古董由于没有学习过管理学，对于决策问题，他非常苦恼。
分析：
决策的风险是普遍存在的，因此管理者必须掌握正确的决策方法。
1）确定决策目标。
决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。
只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
2）拟定备选方案。
决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。
拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
3）评价备选方案。
备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。
评价的方法通常有三种：
即经验判断法、数学分析法和试验法。
4）选择方案。
选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。
5）执行方案。
任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。
6）回馈评估方案。
通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。
3、控制的问题员工提不起精神努力工作，大家似乎都在应付，公司的前途渺茫。
古董感觉公司在全面地腐化堕落。
更糟的是，他控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。
分析：
为了达到有效的控制目标，管理者必须做到：
1、采用积极而有效的控制艺术。
控制是上级主管部门对下级工作的控制。
上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到下级对控制的态度与看法，因而必须注意控制艺术。
2、不带偏见的人际关系控制态度与做法。
在控制过程中，一定要坚持客观公平而不能带有偏见。
3、利用实施控制。
在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系。
因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系。
4、鼓励成员参与制定目标。
通过参与，一方面他了解到制定这一目标的必要性，因而在态度上容易产生认同感，另一方面作为自己制定的目标，他必然会努力去实现它并接受监督与控制。
5、运用“事实控制”。
在制定纠正措施时，必须根据偏差及其产生的后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发。
三、具体案例问题解答1、你对古董“买断功绩”的做法如何评价？
请你帮助制订企业新型的激励机制。
我认为古董的“买断功绩”的做法是不合理的。
在案例中我们可以看到古董对于公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位、和贡献大小，一次性买断功绩。
按照古董的这种做法，利益和奖赏最多的肯定是跟随古董创业的元老们，其次到工龄较长的员工们，但这对于新进员工来说，是非常不合理的。
新老员工同样为公司做事，可是最后的结果是老员工得到了奖励，而新员工却因为工龄等限制条件没有奖励，种制度降低了新员工对工作的积极性。
其次，在这种制度下会滋生老员工对动作的懒散和腐败的滋生。
我认为企业的激励机制应该将质激励和精神激励相结合。
物质激励是指运用物质的手段使受励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。
它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
企业可以通过提供员工工资、奖金等，通过满足物质要求，激发其努力生产、工作的动机。
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，企业可以通过向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路。
2、你认为古董应如何进行分权？
请你帮助公司设置出科学的决策制定。
集权分权的优缺点分析见上问题分析。
案例中，古董由于以前的种种分权带来的惨痛教训而对分权产生了极大的反感。
但是现在集权导致古董自身过度劳累，而且严重影响企业的办事效率，又不得不对权力进行下放。
在现实的企业管理中，管理者一定要认识到分权的重要性。
古董应该将部分权力下放，使自己从过分忙碌的工作生活中解脱出来，从而更好的解决自己的本职工作。
有效的分权必须掌握以下原则：
（1）重要性原则。
组织授权必须建立在相互信任的基础上。
古董要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。
（2）适度原则。
组织授权还必须建立在效率的基础上，古董在授权的同时要根据任务的重要性而决定授权的度。
（3）权责一致原则。
古董在授权的同时，必须向托付人明确所授任务的目标、责任、权利范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式注意，要么会对任务无所适从，造成工作失误。
3、如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效的解决三大难题？
1、集权与分权的问题解决：
结合上文的分析，我认为古董应该大胆而适度的放权，选择自己信任的人作为授权对象。
但是授权要适度，重要性大的决策还是要亲自审阅，而文中提到的公司采购人员的差旅费则不需要古董进行报销工作。
2、决策风险的风险问题解决：
这与组织的权力机制密不可分。
适度的分权机制能够使更多的工作人员参与决策的过程，从而降低决策的失误，提供决策的正确性，降低决策的风险。
组织应当鼓励决策的相关工作人员参与决策，尤其是对决策内容有具体了解的相关人员，他们更能注意到一些细节问题。
3、控制的问题解决：
有效的控制机制是将激励机制与监督机制相结合。
激励机制可以提供员工的工作满意度，充分调动员工的工作热情与工作参与，从而使员工努力工作以实现工作目标。
在激烈的市场竞争中，企业执行力将决定企业的兴衰成败，科学完善的规章制度和质量管理体系是企业高效运行的基础，加强监督管理是保证企业执行力有效推行的重要手段。
因此，企业必须要强化监督，健全规章制度，提升企业执行力设立严格的监督机制是必不可少的。
企业的监督机制必须要公正公平，对每个员工不偏袒，一方面制约员工努力工作，另一方面通过公平，鼓励员工努力工作。
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