招商银行战略分析报告Word文档下载推荐.docx

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银行业务方面的竞争8

人才方面的竞争9

SWOT分析10

优势（S）10

劣势（W）10

机会（0）10

威胁（T）10

SO战略：

11

WO战略11

ST战略11

WT战略11

招商银行简介

1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立。

2002年，招商银行在上海证券交易所上市；

2006年，在香港联合交易所上市。

成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。

2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；

荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；

荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。

2009年6月末，招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。

截至2009年6月末，招商银行在中国大陆的60个城市设有74家分行及700多家支行（含分理处），2家分行级专营机构（信用卡中心和小企业信贷中心），2家境外分行（香港分行、纽约分行），1家子银行（香港永隆银行），1622家自助银行，1500多台离行式自助设备，一家全资子公司——招银金融租赁有限公司；

在香港拥有永隆银行和招银国际金融有限公司两家全资子公司，及一家分行；

在美国设有纽约分行和代表处；

在英国设有伦敦代表处。

8月3日，招商银行与西藏自治区财政厅签订转让西藏自治区信托投资公司产权协议，收购财政厅持有的西藏信托60.5%的股份。

在中国的商业银行中，招商银行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌，并取得了巨大成功。

截至2009年6月末，“一卡通”累计发卡5172万张，卡均存款为8670元人民币；

信用卡累计发卡2885万张，居于中国信用卡市场的领导地位，并入选哈佛大学MBA教学案例。

“一网通”网上银行的技术性能和柜面替代率，一直在同业中保持领先。

“金葵花”服务体系在高收入人群中受到广泛欢迎，拥有贵宾客户46.34万户。

由于在中国的商业银行中率先调整业务结构，招商银行逐渐形成了低资本消耗、低风险、高效益的业务发展模式。

2009年上半年，实现净利润82.62亿元。

作为中国最早市场化的银行，招商银行高度重视风险防范，在全球金融危机蔓延的形势下，资产质量依然保持在良好水平。

截至2009年6月末，不良贷款率为0.86%，准备金覆盖率达241.39%。

公司治理

1根据《股份制商业银行公司治理指引》、《上市公司治理准则》和香港联交所上市规则等要求，本行建立了较为完善的股东大会、董事会、监事会、管理层相互制约、相互制衡的公司治理结构和治理机制。

股东大会是本行最高的权力机构，所有股东通过股东大会行使股东权利。

董事会对股东大会负责，是公司治理的核心，对本行的重大方针政策、发展规划、高级管理层聘任及利润分配进行决策。

董事会下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、风险与资本管理委员会、审计委员会、关联交易控制委员会共6个专门委员会，各专门委员会通过加强对专业问题的研究，有效提高了董事会的运作效率和科

2学决策水平。

监事会对本行财务及合法经营情况进行监督。

监事会下设监督委员会和提名委员会。

管理层对银行的资本和资产行使充分的经营管理权，并向董事会负责.2010年，本行继续进行了卓有成效的公司治理工作。

一是本行股东大会、董事会、监事会及董监事会下属各专门委员会积极围绕银行经营管理中重大事项进行研究审议，充分发挥领导决策职责。

二是改进公司治理机制，切实提升公司治理水平。

首先，加强了内控体系建设。

董事会审议通过了《董事会关于2009年度内部控制的自我评估报告》、《2009年度关联交易情况报告》、《招商银行股份有限公司风险偏好陈述书（集团层面）》、《招商银行股份有限公司风险偏好管理办法》、《授权董事会风险管理委员会和高级管理层审批信用风险内部评级体系的相关事项》、《招商银行股份有限公司操作风险管理政策》、《战略风险管理办法》、《信息科技风险管理政策》、《年报信息披露重大差错责任追究办法》等相关制度。

其次，董事会专门委员会加强了调研考察工作和对重大事项的审议力度，提升了公司治理和内部控制工作的有效性和效率；

第三，专职监事会主席赴任，监事会办公室独立办公，监事会及其专门委员会加强了监督和调研工作，监督董事会、高级管理层完善内部控制体系、履行内部控制职责。

外部环境

1宏观经济和金融政策导致固定资产投资增速放缓，信贷环境紧缩；

2金融业监管政策大量出台更新，银行业务操作监管严格；

3境外银行地域、业务方面限制放宽。

中国经济飞速增长，企业经营活动增加和个人财富增加2利率环境和汇率环境宽松，国家管制放宽；

3银行是中国国内储蓄首选和资金主要提供者，承担80.8%的企业融资。

1信用环境欠佳2信用消费提前消费、个人理财等观念日渐普及3先进金融体系和管理的引入4大量金融人才通过学校教育社会教育以及自发形式的形式得到培养，从业人员迅速增加

1电子银行的广泛应用，成为银行间业务来和客户服务的基础；

2电算化会计和计算机为基础的自动业务处理

中国银行业竞争格局

EFE矩阵

竞争战略

来自国内其它银行竞争的风险

目前以人民银行为监管主体，国有独资银行、政策性银行、新型股份制商业银行和多种金融机构并存的金融体系业已形成。

国内金融机构日渐增多，金融机构之间的竞争逐渐加剧。

各家银行随时都面临诸如客户流失、市场占有份额下降等风险的挑战。

本行目前的主要竞争者是国有独资银行和其它新型股份制商业银行。

我国国有独资银行营业网点数量多、分布广，有着资金规模和客户资源方面的优势。

本行经过十五年的发展，业已形成一定的全国性规模，但与国有独资银行相比仍存在营业网点相对较少、资金和客户资源规模相对较小的劣势。

同时，本行也面临着来自其它新型股份制商业银行的竞争。

尽管本行在技术服务手段方面具有一定优势，但是由于银行业的技术和服务手段壁垒较低，就特定的技术服务手段而言难以维持长期的竞争优势。

风险对策：

本行力图通过建立高效灵活的经营机制，以及不断优化组织结构，采用先进技术手段，调整营销策略，进行服务手段创新，以形成自己的核心竞争能力，培养并逐渐扩大本行的基本客户群，争取更大的市场份额。

在与其它新型股份制商业银行的竞争方面，本行将继续加强业已形成的规模和机构网点优势，并通过增加虚拟银行服务手段，保持本行在竞争中的领先地位。

外资金融机构竞争的风险

随着我国银行业的逐步对外开放，部分外资银行被允许在国内设立分支机构，在一定范围内开展银行业务。

根据我国加入WTO的有关协议，我国加入WTO后对外资银行开放市场将分为以下几个阶段：

（1）正式加入时，取消外资银行办理外汇业务的地域和客户限制，外资银行可以对中资企业和境内居民开办外汇业务；

（2）逐步取消外资银行经营人民币业务的地域限制，分步开放国内大中城市，加入后5年内取消所有地域限制；

（3）逐步取消人民币业务客户对象限制：

加入后2年内，允许外资银行向境内企业办理人民币业务；

加入后5年内，允许外资银行向所有境内客户提供服务；

（4）加入时，允许已获准经营人民币业务的外资银行，经过审批可向其它已开放人民币业务的地区和客户办理人民币业务；

（5）发放经营许可证坚持审慎原则。

加入后5年内，取消所有现存的对外资银行所有权、经营和设立形式（包括对分支机构和许可证发放）进行限制的非审慎性措施；

（6）关于汽车消费信贷问题，协议规定：

设立外资非银行金融机构提供消费信贷业务，可享受中资同类金融机构的同等待遇；

外资银行可在加入后5年内向境内居民个人提供汽车信贷业务。

可见，随着我国加入WTO进程的深入，更多的外资银行将会进入国内市场，所从事的业务范围也将扩大。

外资银行具有资金雄厚、技术先进、管理规范、业务创新能力强等优势，将直接对本行构成以下几个方面的竞争挑战：

银行业务方面的竞争

外资银行与国内银行在业务方面的竞争集中体现在对客户资源的竞争。

在华外资企业以及国内规模大、效益好的内资企业将会是外资银行争夺的重点客户。

同时这些优质企业出于自身业务发展的考虑，往往也会选择那些服务方式灵活、效率高、拥有海外网络和国际声誉的外资银行。

客户资源的竞争将具体反应在以下几方面业务：

●存款业务竞争。

目前在华外资银行的存款市场份额不到1％。

存款是银行业务的基础，因此加入WTO后外资银行争夺存款市场是必然的。

但是由于外资银行难以通过大规模增设机构网点来扩大储蓄存款规模，因此存款业务的竞争，近期将主要集中对公客户方面。

●贷款业务竞争。

外资银行的竞争重点将集中于批发业务。

目前外资银行在我国的外币市场份额已接近1/4，外资银行在外汇业务方面具有先天的优势，因此加入WTO后，外汇贷款业务将迅速增长。

在零售贷款方面，机会成本较高，外资银行会逐步谨慎涉足，居民消费贷款可能成为与外资银行竞争的重点。

●中间业务竞争。

中间业务是风险小、成本低、利润高的银行业务，而且较少受机构网点的限制，因此必然成为外资银行争夺的焦点。

尤其是国际结算业务，外资银行凭借其国外网点、技术和服务等优势已展示出明显的竞争力，市场占有率迅速提高。

加入WTO后，该领域业务竞争会继续加剧。

发展地域方面的竞争

本行目前的机构网点大多分布在华南、华北和华东沿海城市。

这些沿海城市是目前本行利润的主要来源地区。

加入WTO以后，外资银行将可能加大对这些区域进行网点布局，从而导致银行业务的激烈竞争，给本行带来一定的利润压力。

人才方面的竞争

外资银行给中国银行业带来的最严峻挑战是人力资源方面的竞争。

加入WTO后，外资银行将突破地域和业务限制在中国增设分支机构，需要大批来自中国本土的管理人员和业务人员，以解决作为外资企业适应投资环境的本土化问题。

因此，吸引与留住优秀人才将是本行面临的一大挑战。

加入WTO以后本行面临来自外资银行的竞争是不可避免的。

本行将充分利用本土市场的客户资源优势和已有的核心竞争能力，继续扩大存贷款的市场份额和中间业务量。

通过对现有客户的细分，为优质客户提供个性化的服务，形成稳定的客户群。

本行将继续加强在沿海城市机构网点的合理配置，并通过增加虚拟银行的服务手段来确保本行在这些地区竞争的领先地位。

本行将利用资本市场建立可持续的融资渠道，增强资本实力，以保证本行规模的快速增长。

本行将不断完善用人机制和薪酬制度，吸引优秀人才，同时加大对员工的培训力度，为本行将来的发展建立人力资源储备，迎接中国加入WTO后的严峻挑战。

SWOT分析

优势（S）

具有良好的规模效益，资本结构合理。

“新世纪、新形势、新服务”的营销口号。

招商银行已经成为国内著名的金融品牌。

招商银行坚持“科技兴行”。

人才立行

市场细分与差异化服务。

劣势（W）

资产负债结构不很合理。

同业竞争加剧，面临市场份额缩小的威胁。

金融创新优势前景不容乐观。

业务结构有待优化。

机会（0）

我国宏观因素运行良好。

国家经济更加规范化、灵活化。

股份制上市银行发展迅速。

招商银行经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高

银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展。

威胁（T）

外资银行进入。

国有银行竞争力加强。

整个行业专利保护意识差，创新能力低。

银行业务多元化程度不高。

行业转换成本低，替代品数量多

推行“招行”品牌战略

着重企业文化、企业制度的建立和完善。

坚持“科技创新”战略

WO战略

“多元化”战略做大中间业务，改善赢利结构

中西部发展战略

ST战略

场渗透战略

大力发展对高端客户业务

积极吸纳高级管理人才

WT战略

加强与竞争对手的合作

着重金融产品的专利保护。