《人事第一全球五百强企业人力资源总监系列专访》共141页word资料.docx
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《人事第一全球五百强企业人力资源总监系列专访》共141页word资料
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教师范读的是阅读教学中不可缺少的部分，我常采用范读，让幼儿学习、模仿。
如领读，我读一句，让幼儿读一句，边读边记；第二通读，我大声读，我大声读，幼儿小声读，边学边仿；第三赏读，我借用录好配朗读磁带，一边放录音，一边幼儿反复倾听，在反复倾听中体验、品味。
人事第一
唐宋或更早之前，针对“经学”“律学”“算学”和“书学”各科目，其相应传授者称为“博士”，这与当今“博士”含义已经相去甚远。
而对那些特别讲授“武事”或讲解“经籍”者，又称“讲师”。
“教授”和“助教”均原为学官称谓。
前者始于宋，乃“宗学”“律学”“医学”“武学”等科目的讲授者；而后者则于西晋武帝时代即已设立了，主要协助国子、博士培养生徒。
“助教”在古代不仅要作入流的学问，其教书育人的职责也十分明晰。
唐代国子学、太学等所设之“助教”一席，也是当朝打眼的学官。
至明清两代，只设国子监（国子学）一科的“助教”，其身价不谓显赫，也称得上朝廷要员。
至此，无论是“博士”“讲师”，还是“教授”“助教”，其今日教师应具有的基本概念都具有了。
——全球五百强企业人力资源总监系列专访
“教书先生”恐怕是市井百姓最为熟悉的一种称呼，从最初的门馆、私塾到晚清的学堂，“教书先生”那一行当怎么说也算是让国人景仰甚或敬畏的一种社会职业。
只是更早的“先生”概念并非源于教书，最初出现的“先生”一词也并非有传授知识那般的含义。
《孟子》中的“先生何为出此言也？
”；《论语》中的“有酒食，先生馔”；《国策》中的“先生坐，何至于此？
”等等，均指“先生”为父兄或有学问、有德行的长辈。
其实《国策》中本身就有“先生长者，有德之称”的说法。
可见“先生”之原意非真正的“教师”之意，倒是与当今“先生”的称呼更接近。
看来，“先生”之本源含义在于礼貌和尊称，并非具学问者的专称。
称“老师”为“先生”的记载，首见于《礼记?
曲礼》，有“从于先生，不越礼而与人言”，其中之“先生”意为“年长、资深之传授知识者”，与教师、老师之意基本一致。
前言
2006年02月13日
序
当前中国或中国企业的经理人与经营者，正处于最关键的时刻，将要面临的最大危机就是人力资源危机。
中国经济的强劲增长，并不能掩盖各个组织所面对的人力资源危机。
所以我相信本书的推出对中国的管理者是个福音。
这里介绍了众多管理大师和人力资源管理实践者的人力资源管理新知、思想、理论、观点和方法，为读者展现了他们是怎样迎接当今最严峻的管理挑战，并为所有企业提供了适用的解决方法。
在短短数十年间，中国成为经济强国和世界工厂，这绝对是本世纪主要的管理成就，也是历史上最重要的管理成就之一。
目前，中国企业的经理人与管理者所面对的挑战之大，并不亚于西方的工业革命，但是所拥有的机会也同样多。
制造业在中国的确已发挥得淋漓尽致，但是，对于现存或潜在的竞争者来说，技术是很容易取得的，唯一能够制造差异的，就是管理和企业精神，这本书谈的就是这些内容。
这虽然不是一本全面探讨管理的著作，但却是一本能教会你如何执行的书。
每一年，在每个国家，以每种语言，都有许多有关管理方面的著作出版。
然而，令人惊讶的是，却很少有人尝试以访谈的方式去写人力资源方面的书。
事实上，近几十年来出版的新书或是文章中，所涉及到的流行新议题与新工具，都在这本书中以独特视角加以讨论，有些内容还占去了相当大的篇幅。
对于管理专业的学生与刚开始事业的经营者，这也是一本很好的入门工具书。
这些被采访者很多是卓然有成的专业人士，进入管理层后，积累了丰富的从业经验和感悟。
这本书引导我们如何从经营者的角度思考。
在企业面临挑战、机会，或是必须做一个冒险的决定时，从本书中那些资深人力资源经理人与管理者身上，我们也许能获取一些智慧。
这本书也许无法提供我们"答案"，因为"答案"通常要视当时的情况与时机而定，但却可以让我们了解挑战所在，并且提出问题。
美国薪酬协会副主席BonnieS.Kabin
前言
一转眼，HR（HumanResources，人力资源）管理世界成立两周年了。
两年来，我们致力于引导人力资源经理实现其六大管理目标，为企业引进一系列行之有效的管理哲学和技术，并建立最具竞争优势的人力资源体系，协助客户实现职业生涯的极大成功及管理绩效上的明显进步。
两年来，我们以专业服务和质量承诺，在客户中享有了很好声誉，在华的《财富》500强中的80%以上的企业是我们的客户。
此外问网站（
2019年底，问成立刚半年，我们耗费巨大的人力、物力，发起了"全球人力资源管理万里行"活动，拜访了数十位全球500强企业的人力资源副总裁、总监，世界级的企业家、管理大师，与他们一起探讨了全球顶尖公司是如何进行战略规划、组织设计以及人力资源配置的。
同时，我们还深入到这些全球500强企业的幕后，努力探求他们是怎样迎接当今最严峻的管理挑战，并试图为所有企业提供适用的解决方案。
今天我们特将这些内容整理成册，作为向所有问客户、朋友、合作伙伴的两周年献礼。
这些世界级的理论家、实践家们除了向我们演绎了所在企业的企业文化、发展战略、领导艺术外，还对人力资源管理的未来做出了相当精辟的分析，其中有许多令人拍案称奇的独到见解。
本书介绍了人力资源管理趋势和策略，并提供了切合中国实际的深度分析。
通过对全球及中国本土的人力资源管理实例分析，详尽地介绍了切实可行的管理经验。
本书所提供的是一面透视镜，不只对观察这些企业的管理制度、管理模式具有很清晰的分辨率；而且对我们预测人力资源管理未来发展的趋势，也有积极的作用。
本书是一本企业人力资源管理策略规划的实战手册，读者可根据这些被访谈者所叙述的新见解、新方法、新思路，来按图索骥检视企业的策略规划与组织变革，并可藉此获得拨云见月的心得。
本书中，问用宏观的视野关注现实的问题，用多元的思维解剖鲜活的案例，用成熟的心智传播先进的理念，力求最大程度地整合这些世界级的管理理念，最大限度地把握时代脉搏。
我们将孜孜致力于为中国高级经理人打开全球管理理念和实践的宝库，加速中国高级经理人的学习进程。
董事、副总裁
唐秋勇
2005年3月18日
专访GE全球首席教育官鲍伯·科卡伦
通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高科技,高质量的工业和消费产品的生产和供应商。
通用电气公司由13个业务集团组成:
8个工业产品集团、4个金融产品集团、以及1个新闻媒体。
GE在全世界100多个国家开展业务,员工超过300,000人。
2019年销售收入1317亿美元,利润151亿美元。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司（GE）。
GE是道-琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
从21岁计划当一名工会领导人到如今成为GE的首席教育官，鲍伯·科卡伦的职业目标己发生180度的巨大转变，但唯一不变的是工作的重心——人。
在128年来始终追求卓越、引领全球商界经营管理的GE浸淫多年后，鲍伯·科卡伦用他的努力获得成功，同时深刻体会到人力资源和领导力培养对于企业的重要性，尤其是在今日社会。
问：
您在GE已有26年了，而且一直从事人力资源相关职位，有什么原因吗？
鲍伯·科卡伦：
到2019年3月，我在通用电气公司（GeneralElectricCompany，以下简称GE）已工作了整整26年，其间从人事管理培训生到首席教育官（ChiefLearningOfficer），我在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源相关。
我的职业选择要追溯到我的父亲，他是一个工会领导人，当年他获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有终身为上帝服务，而是成了一名工会领导人，为劳工服务。
在我的印象中，父亲是个非常有原则的人，有着明确的价值观，非常愿意帮助和教育别人，也懂得如何去理解他人，帮助他们改善生活。
作为5个孩子中最小的一个，我12岁时就在父亲的感召下确立了人生目标——当一名工会领导人，尽管那时他还不太清楚工会领导人究竟是干什么的。
为实现这一目标，我进入美国西北大学并选择了劳资关系专业。
上学第一年，我惊讶地发现教授让我学的是管理——在鲍伯看来，这是和工会工作对着干的事情。
但学习使我改变了对管理的理解。
我发现劳资并不是天然对抗的双方，管理本身也不像我想象的那样“邪恶”，真正的错误在于那些滥用制度缺陷和特权的经理们。
同时，我也发现美国的工会领导人往往在做出不利的决策之后，才去讨价还价。
慢慢地，儿时的目标发生180度的逆转，我决定去一家公司“当人力资源经理”。
而我实习的第一家公司便是GE--自道琼斯工业指数1896年设立以来，唯一一家仍保留在指数榜上的公司。
问：
您在GE工作的动力是什么？
就在进入GE工作的同一年，我结婚了，但当时我和妻子相互约定，十年内不要孩子。
我妻子家里很穷，我的家庭也属于中等或偏下，所以我们希望用十年时间追求事业发展、获得财务自由，让我们成为更聪明的父母，让孩子过上比我们当年更好的生活。
为了这一目标，我把大部分时间用在工作上，直到今天，我的生活就是两个方面：
家庭和GE，这是我的选择，人必须选择你喜欢的事情，因为这个选择获得一种回报，同时也付出一种代价，这代价不仅仅是经济上的。
问：
您认为您取得职业上的成功的关键是什么？
鲍伯·科卡伦：
现在可以说我在GE实现了职业上的成功，因为我一直在做他喜欢做的事情：
如何处理劳资关系、如何培养和管理人。
问：
据我们所知，你曾从GE离职后来又吃了回头草，是什么原因使你重新返回GE？
鲍伯·科卡伦：
的确，我在GE的26年职业经历并非连续不断，而是在第14年时画了一个逗号。
之所以离开是因为我当时开了一家新的工厂，主要就是生产飞机引擎的零部件。
因为业务发展的非常快，所以GE需要开一个新的工厂，所以我雇了一百多人，大多数是工程师。
那是在九十年代早期。
当时因为世界比较太平，所以说军用飞机没有用武之地，当然也没有相应的订单。
与此同时，在美国商务飞机发展也过剩，所以也没有引擎订单。
本来飞机引擎制造业全成了泡影，我不得不关闭工厂，当然我也就失业了。
GE想调派我和家人到另外一个城市，去做另一份工作。
但我选择了离开。
我选择了一份体面的工作，职位视野相当宽广。
但结果公司是新建的，企业文化和领导水平都非常糟糕。
这是我职业生涯中最糟糕的决策。
但是我的父母跟我说，你一旦做了一个决定就必须要坚持。
所以我继续在这个公司工作。
然后大概过了两个星期，我意识到“这样不行”，但是我觉得还是继续努力下去，我尽最大努力做好工作，他们给我的工资也非常丰厚，还有奖金。
但过了一年半，GE每个月都打电话给我。
这样在这家公司干了一年半后，我还是回到了GE，直到今天成为GE的全球副总裁兼首席教育官。
对个人而言，能在GE这样一个充满竞争的环境中，跟世界上最优秀的人在一起工作，才旱最大的挑战和乐趣。
在我看来，GE永远热衷于招聘和保留最优秀的人，并高度重视人才培养，因此在人力资源投资上比其他公司享受更丰厚的回报，而这些也是我重新回来的重要原因。
2019年，GE率先设立首席教育官一职，迄今，全球500强中只有十四五家公司设立了这一职务。
问：
在GE是否有这样一种“吃回头草”的文化？
鲍伯·科卡伦：
事实上，GE全球有30万的员工，每年都有人离开GE。
GE每年都为大学里的本科生和研究生提供职业生涯的起点。
其中有些人后来会离开GE，而有些人会留下来。
有些人离开时，态度非常粗鲁，他们说GE是死水一潭，我不喜欢这样的环境，而且GE的人都是笨蛋，我要走了。
这样的话是非常伤人的。
当他们想回来的时候，我们就要质疑他的判断能力。
我们问他们两个问题：
一，他们为什么离开，二，如果你恨这个地方，那你为什么要回来。
这就是人们怎么离开。
当我离开的时候，我很后悔GE提供在我面前的机会，不是在我需要找工作的时候。
所以我非常感激GE为我所提供的机会。
当我决定要回来时，我就回来了。
当时公司的比尔·卡尼是公司高级人力资源部的副总裁，他是我老板的老板，是飞机引擎业的。
当我要离开的时候，我去见了他一次，我向他说明我非常珍惜在GE的这段时间，并且解释了离开的原因。
然后他就对我说，你在外面逛一段时间，要不了两年，你就会回到GE的。
他说对了。
所以保持过往的关系很重要，我想像我这样回来的人可能有很多很多，孙礼达的故事可能就和我很相似。
我们不仅仅是幸运儿，对于回到GE这个大家庭，我们都感到非常高兴，GE对我们还是非常欣赏和尊重。
事实上，在我离开GE的两年里，我工作得并不是非常开心。
虽然我的成绩非常出色，但是我并不乐在其中。
下班回家，我总是很难过。
但是当我回到GE之后，我的家人又和我在同一个城市生活，我重新加入GE的第一个星期，我离开家人一个星期又回来。
我回GE第一天吃午饭的时候，我感到好像我根本就没有离开过GE一样。
这一个星期后，我觉得我已经重新的回到了GE这个大家庭。
这两年时间我没有失去什么。
当我回到家的时候，我妻子紧紧的拥抱我说“看到你回来太高兴了。
”她是真的要哭出来了，她久久地抱着我。
我跟他讲，我只不过离开了一个星期。
她说“不，你离开了两年，现在你的精神，你的乐观又都回来了，欢迎你回来。
”这就是我和GE的经历，GE的文化和我的文化、价值观念是完全吻合的。
离开GE并不是什么稀奇的事，有很多种原因。
有些人因为比较年轻，希望可以快速得到提升；有些人离开是因为他不喜欢GE的这种氛围，他不喜欢GE这种文化，不想工作得那么辛苦，他们走了不会回来；还有人离开GE可能是想读研究生或者是干别的事情，在很多情况下，这些人都会回到GE。
有些高级管理人员也会离开GE。
纳达利，参与竞选杰克·韦尔奇总裁职位的三个候选人之一，他在GE干了很长的时间，他离开GE到另一家公司担任运营副总裁干了一年半，然后他又回到GE，在好几个部门担任领导的职务，由于没有合适的职务，最后还是走了。
问：
这个职位在很多人看来还很奇怪，你能解释一下这个职位的职责吗？
鲍伯·科卡伦：
第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。
问：
你上任后主要做了哪些大的动作？
鲍伯·科卡伦：
目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。
但在我就任首席教育官之前，没人清楚地知道GE究竟有多少课程，花了多少钱，花在哪里，巨额培训投资零碎散布在全球所有不同的业务、地区和部门，形成了重复和浪费。
当时我们发现GE在全球有48个课程内容完全相同——怎么做有效的presentation！
因此，我上任的第一把火是精简课程、整合GE全球培训资源。
第二步，发展全新的e-learning电子教育，让全球32万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。
就在去年，全球GE员工完成了230万个培训项目。
问：
您能否介绍一下GE领导发展中心的情况吗?
，这在我们眼里，这可是世界级企业领袖的摇篮。
鲍伯·科卡伦：
GE擅长培养企业领导人，所以首席教育官最重要的工作是帮助培养GE下一代领导人。
克劳顿村是GE高级管理人员成长的摇篮，杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特当年都在那里接受培训，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。
如果你到纽约克劳顿村来，你会看到一个非常漂亮的校园。
有些人很喜欢那片被现实所包围的占地58英亩的理想之地，整个校园非常符合人们的理想。
那儿的环境也非常适合学习，非常美丽，各项设备也相当齐全。
它坐落于哈得逊河边，距纽约30公里。
起伏的山脉满是树和青草，还有一个大礼堂。
大礼堂与我们现在所在的这个非常相似，以方便我们学习。
我们还有一个宾馆，可以容纳200位客人。
另外还有一个非常漂亮的餐厅，我想那个餐厅可提供的食物好像比中国的大学提供的都要好。
如今，克劳顿村正式命名为GE约翰·韦尔奇领导发展中心，由首席教育官担任中心首任负责人。
极有可能，GE下一位董事长正在克劳顿村里听课，但我不知道是谁。
因为GE像园丁一样培养一批有潜力的领导人，看谁日后脱颖而出。
克劳顿村教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。
在韦尔奇担任CEO的20年中，我们举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。
如今，杰夫·伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时间来克劳顿村上课，他全部职业生涯中40％时间花在人才培养上。
问：
我们很好奇，GE领导发展中心的讲师是什么的人组成的？
鲍伯·科卡伦：
我们领导发展中心与教师和教职员工的关系是非常简单的。
我们也会外聘一些教师，其中大约有一半，就是说总数的35%是大学教授，他们在各自的领域比如说经济学、财务等学科方面是非常出色的。
我们选择他们来教课，他们会教一些模块的课程。
另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们也有一些专长，知道如何应用和实现一些东西。
但是大多数的教师还是GE的领导人。
我们选择那些最出色的领导者，所有这些教师都由学生来评估。
所以每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，他们上的每一堂课的内容怎么样，目标是否实现，学到了什么技巧，结构怎么样，课程是否教的好。
所有这些全都编起来，编成一个本，我会用这些反馈改进我们的课程。
至少每年我们都会把这些结果一起看一看，选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授我们就解聘他们了，我们找另外更好的讲师来代替。
如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，我们会帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发布出来，让他们能够更好地传授经验。
或者我们就去找那些更加擅长教学的领导人。
另外，我们的教职员工也会对我这个小组进行评估，评估我们的工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。
比如说如果有一个课程做的不好，我们也会给他们机会来改善。
最终我们会找到那些最好的教职员工。
问：
改名为“GE领导发展中心”后，我们是否可以认为在这里基本上只做领导力方面的培训？
鲍伯·科卡伦：
GE领导发展中心的培训课程分为三个等级：
第一个是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来克劳顿村参加这样的课程，成为其中的一部分。
第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程。
这个主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，这被称为新经理培训，当然我们还有高级经理、资深经理的课程。
这些课程可能会教授一些技巧性的东西。
相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。
第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能的培训课程。
第一第二阶段的参加者是可以像在这里选择上课一样，任何人都可以参加。
而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。
这就成为我们每年人力资源的年检。
我们对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。
最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由我们的总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训。
对于这个课程，有时候杰克·韦尔奇看着这个名单会说“可以”，有的时候会说“不，还不行”。
在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会。
GE领导发展中心的主要目标是培养领导型人才。
据我所知，摩托罗拉的企业大学主要是集中在技能培训、项目管理及一些基本技能。
就像公司一样，他们的重点可能有点分散。
他们也有培养领导人的课程，但同时还有很多其他课程。
而我们的克劳顿村从五十年代初就开始建立，当时公司的董事长意识到GE是一个非常中心化的、集中化的企业，他觉得我们应该有足够的经理人来经营事业。
所以建立克劳顿村这样的培训领导人发展机构，其战略目的就是培养更多的总经理来经营我们的事业。
截止五十年代，已有1000多人参加了该培训，当时公司进行了重组，发展了100个战略业务中心。
那时候的毕业生经过几年的培养已经能够担任利润中心业务的领导者。
克劳顿村一直都是GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。
我想，这也许就是为什么它会对我们如此重要，对我们的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。
还有一点，它不仅仅是提供培训而已。
我们那些最大的20个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花3天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。
在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，看一看如何来增加销售、提高利润。
与此同时，他们也会一起和学员坐下来吃午饭。
这是非常开放的系统，他们都会共同商讨，帮助新人。
这是一种大家混合在一起的文化，这个学校既提供培训又非常注重业务。
问：
您认为领导力是与生俱来还是后天可以培养的一生技能？
鲍伯·科卡伦：
正如你说的，我认为管理是一种技能，是可以教授和学习的。
一些世界级的领导人，在处理日常事务性管理时，他们也显得非常普通。
同时我也同意你的说法，即领导的气质通常都是天生的，在年纪很小的时候就会出现这种气质。
但是我不敢苟同的是，即使有些人拥有独特的领导气质，它依然是能够培养的，它可以浇灌而生长，就像给花朵浇水一样。
你如果把它放在一个比较艰苦的环境里面，它也能够茁壮成长，你可以使它繁荣茂盛。
所以我觉得，对领导最为重要的是领导气质不仅仅指的是生意场上的，它其实是多范畴的。
它是完整的，就是说领导的所作所为应该保持前后一致。
好的领导应该有远见，而且他们能够把他们所预见到的景象传达给周围的人，并且让周围人深信这一点，别人能理解这种景象并且愿意花费时间和精力朝你描绘的目标努力。
领导还应该能推动人们采取行动。
领导并不会告诉下属应该做什么，他们只是设定一个目标，提供可能的资源，然后推动别人用自己的方式尽力去实现这个目标。
我想还有一点就是，领导能够鼓励人们的心灵。
领导永远不会忘记，他们是在和人打交道，是和一些充满希望、充满梦想、有血有肉的人打交道。
所以他总是会鼓励这些人的心灵。
真正的领导都会这么做的。
这样你可以教人们如何来理解领导艺术的多变性，你可以创造鼓励诚实和坦率的环境，你也可以创造可以使别人充分发挥自己能动性的环境。
他不会给别人的发展设定条条框框，而是给予他人充分的发展空间。
如果你具备了这些素质，你就可以开始创建企业组织和文化了。
问：
GE克劳顿村是否仅为GE服务？
据我们所知摩托罗拉大学也培训他们的供应商、客户和合作伙伴。
另外，其毕业生另外在某种程度上是否只能适应于GE公司工作，而无法给其他大的公司做事？
我们并不仅仅教学生如何在GE工作。
事实上，正如您所指出的，在财富500强里有170多个CEO都是从我们这个学校毕业出去的。
所以我们教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。
另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如何应对文化的变革。
回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，而事实上，他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。
科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。
对此，我们没有直白的宣言，因为宣言并不是我们的目标。
2000年5月以来我们曾邀请多批中国企业领导人到克劳顿村接受GE的领导力培训。
我非常欣赏他们的聪明、训练有素和勤奋努力，但我同时发现，中国的管理者一直以来在一种非常结构化的体系下工作，他们善于
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