供应链管理中供应商的选择与管理Word文档格式.docx
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评价指标的选取不能太多也不能太少，如果选取过多的评价指标，则其中就存在着大量的重复性信息，会对最终的决策过程形成很大的干扰，而如果选取的评价指标过少，则无法完整反映出供应过程中的所有关键因素，会产生一定的片面性。
因此如何选取合适的评价指标，建立评价指标体系是一个重要的工作。
（一）供应商评价指标体系的建立原则
战略合作伙伴关系的建立对供应商和企业来说都有着深远的影响，这种紧密结合的关系对供应商与企业之间的合作有着天然的优点，而另一方面，两方中的任何一方的失败都会对另一方产生很大的麻烦。
因此选择合适恰当的供应商，是供应链风险管理的一个重要方面。
为了客观公正对可供选择的供应商进行评价，需要综合考虑供应商的方方面面，为了确保评价指标的真实可靠，需遵循以下几个原则：
第一，评价指标需具有科学性。
各个评价指标之间必须要明确，避免设置定义不明确或相互依存的指标，从而避免不同之间的相互影响与相互混淆。
第二，评价指标的建立需要客观公正。
客观公正主要表现在两个方面，首先是评价指标本身内容要具有一定的公正
纯只看其报价的绝对值，选择价格较低者。
供应商所提供商品的价格可以采用相对价格的形式来表示，所谓的相对价格是指对产品的报价与同行业的产品的平均价格的比值，一般通过这个比值来对供应商所提供的产品进行价格比较。
如果某个供应商所提供的商品报价为A，而该商品在同行业内的平均价格为B，则该供应商的相对价格的竞争水平R则为如下所示：
第二，商品的合格率。
在评价完商品的价格之后，最重要的评价指标当数商品的合格率，商品的合格率是指企业在某一时间段内所采购的商品当中，合格品所占的比例，这一指标对于企业来说有着重要的意义，因为只有合格的商品才能为企业生产出合格的产品。
若是供应商的商品合格率较高，则说明供应商能够稳定地提供符合生产要求的商品。
假如在某一时间段内企业向某一供应商采购某生产所需的产品共m次，第i次的采购量为Ei，而其中属于合格品的数量为ei，如果产品的合格率用P来表示的话，那么该供应商在该时间段内商品供应的合格率为：
第三，供应商是否能按时交货。
文章采用准时交货率来度量供应商能否按照所签订的合同准时交货。
准时交货率的概念是指在某一个时间段内，在总交货次数中，按时交货的次数占总的交货次数所占的比例。
供应商的按时交货率是对供应商极为重要的一个评价指标，也能够反映出供应商在处理各种问题中的能力，首先就是供应商的产能，如果供应商的产能不足，在大部分的情况下是无法按时交货的，其次也能反映出供应商的内部管理能力。
假定在某一时间段内，某一供应商的总交货次数为T1，按时交货的次数为T2，那么该时间段内该供应商的按时交货率Q则为：
第四，供应商的的配合力度。
一个良好的供应商不仅需要有快速解决问题的能力以及必须的硬性条件，还需要较好的配合力度。
配合力度是一个较为复杂的评价指标，无法采用单一的数据指标来衡量，只能通过与供应商日常的生产合作过程中才能逐渐了解，但是可以从以下两个方面来对供应商的配合力度进行简略的评估：
第一，供应商的配合力度与对企业的重视程度成正比关系，尤其是供应商高层领导的重视程度。
第二，双方之间的沟通与协作是否顺畅，重视程度可能无法在量上体现出来，但是沟通协作的顺畅度则可以在日常的合作中完全暴露出来，因此这是较为重要的方面，也是可以完全量化的方面，在重视程度无法量化的时候，可以采用管中窥豹的方式来考察供应商的配合力度。
假定在某一采购任务中，需要供应商配合解决的事件数量为N1，供应商最终配合解决的事件数量为N2，则在该采购任务中的供应商配合力度M为：
供应链管理中供应商的评价与选择
供应商的管理与评价是一个较为复杂的工作，一般来说供应商的评价与选择步骤主要如图1所示。
（一）市场调研
现如今我国的市场经济已经步入了较为高级的时代，市场调节经济的发展是现代经济发展的重要措施。
因此在进行供应商选择的时候，必须尊重市场的发展规律，对市场进行充分的调研。
在市场调研中应对供应商、价格、以及生产能力等对供应状况有较大影响的因素进行深入的了解，为企业建立供应商评价指标提供一定的客观依据。
同时，市场调研还包括供应商所面临的地域条件、宏观经济、微观经济等方面。
（二）建立供应商评价标准
供应商评价标准的确定在上文中已经论述过，在此不再赘述。
（三）成立评价小组
在对供应商进行评价之前必须要明确对供应商进行评价的主体，即评价小组的人员确定。
在前述两个阶段中，大部分的评价工作还处于较为客观的阶段，人为主观因素对评价工作的影响较小。
而在评价工作进入到该阶段之后，则存在着较大的主观性，为保证供应商评价结果的客观性与公正性，评价小组的人员确定必须谨慎而明确。
首先，评价小组必须要包含企业相关部门的人员，而不能由某一个部分进行单一的评价。
因为在一个企业当中，与供应商协作的层面与内容有很大的差异，单纯的某一部门参与评价会导致评价结果的严重失真，可信度较差。
其次，评价小组的人员确立时必须要让企业内部可能与供应商之间存在利益关联的部门暂且回避，避免某人为了个人利益而牺牲集体利益。
最后，评价小组中应包括企业的中高层领导，因为在企业当中中高层领导的自身利益与企业之间的利益结合较为紧密，因此中高层在进行供应商评价时往往会从企业自身的利益出发，做出对企业有利的决定。
（四）寻找符合总体要求的供应商
在确定了评价小组的组成之后，企业接下来的一步就是需要对提供该项产品的供应商信息进行搜寻，可以是主动与本企业联系的供应商，也可以是从广告传媒上搜集的供应商。
在这一阶段中，最主要的就是对供应商进行初选，对搜寻出来的供应商信息先进行整体上的信息搜集，剔除那些明显不符合企业发展要求的供应商，保留尚存疑虑的供应商，并整理成册，以供进一步的筛选。
（五）对供应商评价
这一项是整个工作的重中之重，也是最根本的目的。
在初选之后，应该根据评价指标的内容对供应商进行更加深入的了解，既可以听取供应商的汇报，也可以更加深入地对供应商的企业进行实地考察，确保评价指标的客观性。
在前面所论述的若干评价指标就是为了更好地对供应商进行评价，但是这个评价工作并不是对前面所述的几个指标进行绝对值的对比就能得出结果，指标绝对值的对比过于简单粗暴，虽然能较为直观地反映供应商所存在的问题，但是却无法反映出更加深层次的问题。
表1为当前阶段下对供应商进行评价与选择的主要方法，企业可以根据自己的需求选择相应的评价方法。
（六）供应商谈判
这一步骤是为了前期供应商选择的进一步巩固措施，也是为了加强企业与供应商之间紧密合作。
在前期初步的评价与选择确定之后，接下来就需要对选择出来的供应商发出询价文件，同时应该提供包括商品信息、数量、规格、交付日期等一系列细节的要求，并要求供应商在规定期限能提出报价。
在收到供应商的答复之后，企业需要对其中的内容进行审核，并进行记录，一切信息均需要以文件的形式进行。
同时企业应该对不同的供应商提供的信息进行对比，在谈判之前要确定所有信息的正常范围。
对于用量较大且持续进货的产品，必须要确保其价格足够合理，但也应充分考虑供应商的利润，做到合作共赢，而对于需求量少的商品，则必须保证其商品的供应周期要短。
与供应商之间的谈判不仅仅局限于评价选择阶段，也贯穿着供应过程的始终。
（七）供应商的最终选择与战略合作
在以上步骤结束之后，企业面临着最后一关――供应商的选择，通过以上步骤，企业对供应商已经有了一定的了解，可以以此为基础选择出适合企业发展需求的供应商，并通过加强彼此之间的战略合作来降低企业的运营成本，提高市场的竞争力。
同时在图1中可以看出，供应商的选择与合作中所反馈的信息，可以对供应商评价指标的确立进行不断的检验，进而使其适应市场的发展。
供应链管理中供应商的管理策略
产业链这一概念在国内的形成时间并没有多长，因此对供应商管理研究的起步也较晚，与发达国家相比还存在着较大的差距。
在产业链中，在本质上供应商与企业之间是一种竞争关系，企业的目的是降低商品的价格，而供应商则希望提高商品的价格，二者在斗争中生存。
在供应链中处于上游的企业一般处于主动地位，有着很强的话语权，许多企业往往会为了短期的利益而不断调整供应商，也不会对供应商进行管理。
这是在整个供应链的供应商管理中存在的较大问题。
本文将分别论述在当前阶段下，应采取何种措施加强对供应商的管理。
（一）加强对供应商的关系管理
企业要加强自身与供应商之间的关系管理与维系，虽然在当前企业处于供应链上游，但是随着时代与科技的发展，尤其是电子商务的发展，未来的供应链会发生很大的变化，为了面对即将到来的挑战，企业首先应该调整自身的态度，维持好企业与供应商之间的关系。
在战略角度出发，加强与供应商之间的关系管理，可以使供应商与企业之间实现信息共享与资源共享，从而使得供应商能更好地配合企业的日常生产活动，这种协作力度的提升对企业自身的发展也有着很大的益处，这能够使得供应商取得更大的利益，从而走向双赢，而不再是完全的利益竞争关系。
（二）充分利用现代化科技进行供应商管理
在传统的供应链中，一个企业往往有着众多的供应商，并且商品的供应往往是围绕着企业的日常生产进行，而企业的日常生产则大多是围绕着市场进行，这就导致对供应商进行考核的周期较难确定。
在对供应商进行各个方面的表现与统计时，往往只能依靠自身经验进行主观判断，或者仅仅从某一个方面对供应商进行单一的评价，这种方式对存在着较大的不公正性与主观性，可信度较低。
但是在当前网络科技飞速发展的时代，先进的科学技术被广泛地应用到各个行业中。
企业可以借助信息化的工具，例如供应商管理系统，对每个供应商的商品价格与质量、按时交货情况、服务态度等各个方面进行全方位的监督。
同时也能改善对供应商的评价方法，实现对供应商的科学管理。
（三）加强供应商分类管理
在企业的众多的供应商中，并不是每个供应商都处于完全相同的地位，也并不是每个供应商都应该引起企业的高度重视，这会造成企业资源的严重浪费。
为了实现企业资源的战略优化与成本优化，企业的主要精力需要放到那些比较重要的供应商之上。
因此企业必须要分清主次关系，对其所有的供应商进行分类整合，对重点的供应商重点关注。
三等级分类法就是当前阶段许多企业对供应商进行分类的一个主要方法。
三等级分类法可以根据企业与供应商的情况有效对供应商进行分类，从而使得企业能够抓住主要矛盾忽略次要矛盾，集中精力解决重要问题。
所谓的三等级分类法是指将企业的所有供应商分成三类：
第一等级的供应商数量占企业总供应商数量的10%左右，但是其供应的商品的采购额约能占据总商品采购数额的60%-70%；
第二等级的供应商数量约占企业总供应商数量的20%，所提供的商品采购额占总商品采购额的比重也约为20%；
第三等级的供应商可能在数量上众多，能达到总供应商数量的70%左右，但是所提供商品的采购额往往只能占总商品采购额的10%。
在对所有的供应商进行分类之后，可以很轻易看出，企业的精力应该集中在第一等级的供应商之上，这类供应商所提供的商品对企业的日常生产会产生很大的影响，一旦发生问题可能会对企业带来无法估量的损失，而这类企业的数量较少，也便于企业对其进行管理。
在这一方面国内地产公司万达集团就做的较好，在万达的每个项目中，作为主要的供应商施工企业往往只有一家，而其他类型如景观、造价、设计等在整个项目中处于次要地位的供应商数量则会存在较多家。
（四）加强供应商在企业具体项目中的参与程度管理
在传统的供应链中，企业与供应商之间的合作关系非常简单，即采购关系，企业因为向供应商支付货款，供应商将商品交给企业之后，整个合作就终结了。
但是随着我国的社会与经济模式的发展，现在的许多企业已经不再是这种单纯的模式了，许多企业是以项目的方式进行日常的生产活动。
因此企业也必须转变观念，引领供应商不断深入到整个项目中去，为项目的运行提供更好的帮助与支持。
例如在一个项目的开发与设计阶段，负责开发与设计的供应商就必须深刻地融入到企业的项目中去才能为整个项目提供更好的服务。
综上，随着经济的不断发展，各种新的经济模式也在不断涌现，供应商在整个产业链中的地位也越来越重要，在企业内部管理中供应商的选择与管理也逐步变得越来越重要了。
供应商的选择与管理作为企业降低自身运营成本，提高综合竞争能力的一种战略措施，有着非常广阔的发展前景与顽强的生命力。
在当前阶段下企业应不断探索供应商的选择与管理模式，抓住即将到来的发展机遇，为企业的发展壮大奠定坚实的基础。
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