《叶茂中谈营销》doc.docx
《《叶茂中谈营销》doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《叶茂中谈营销》doc.docx（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
《叶茂中谈营销》doc
《叶茂中谈营销》
如何进行营销诊断
What？
（什么问题？
）
Why？
（为什么会有问题？
）
Who？
（是谁发生的问题？
）
Whom？
（给谁造成了问题？
）
When？
（什么时间发生的问题？
）
Where？
（哪个环节发生的问题？
）
How？
（问题是怎样造成的？
）
Howmany（much）？
（问题的程度有多深？
）
一、什么是营销诊断？
我们经常把市场营销比做一个水桶，这个水桶是由很多块木板组成的，就像市场营销由许多环节组成的一样，而这个木桶能装多少水，将取决于最短的那块。
营销诊断实际上是将木桶拆开来，逐一检查，看看到底有多少块短木板。
营销诊断借用了医疗学说的一个名词，非常形象地诠释了这一企业的经营活动。
我们认为，企业也是人，社会学中称之为"法人"。
同"自然人"一样，"法人"也有自己的生命周期，也有生老病死。
营销诊断就好象给企业"看病"一样，要找出症结所在，对症下药，才能使企业"病体"回复健康和正常。
二、营销诊断的意义
通常情况下，营销诊断是我们为企业进行整合营销传播策划工作的第一项内容，也是我们与企业合作开始爬的第一级台阶。
在与企业初始的接触中，我们便会受到企业各级员工连珠炮似的提问，归纳起来无外乎两种：
我们的营销到底"病"在哪里？
我们的营销为什么会"生病"？
不要讥笑企业的浮躁与幼稚，市场营销太容易出差错了。
从计划经济时期跋涉而来的企业大多患有"免疫能力低下症"，要在极短的时间内面对买方市场，在还没有完全准备好的情况下，就匆忙地进入激烈的市场竞争，用不到二十年的时间去做西方工业国家一百年做的事，本身在心理和"体质"上就缺乏抵抗力。
从企业的经营发展战略到企业内部营销环境及资源，再到具体的市场营销组合，无一不是百孔千疮，光靠自身的抗体恐怕己是力不从心，而且，头痛医头，脚痛医脚也使企业疲于奔命，苦不堪言。
痛定思痛之后，企业终于开始说：
还是治本吧！
如何治本？
三、诊断必须要有事前准备
一个有经验的旅行者，为了有一个愉快的旅程，他一定会在出发前对目的地及途中的地理、人文、气候、交通和其他条件作一个全面、深入的了解，否则，一路上恐怕更多的是麻烦缠身和险象环生。
往小了说，即便你突然想起要上街，也会有个稍事准备，至少得摸摸口袋，看银子是否带足。
其实，任何事情都是这样，充分的事前准备会使你做起来事半功倍，得心应手。
如果你不能尽可能多的收集一些内外资料（包括一手和二手的），如果你不能对这些资料进行几个通宵达旦的整理和分析，如果你不能合理地组织诊断人员，你如何能熟悉和了解这个行业的市场环境？
你如何能科学地确定诊断提纲（诊断任务、目标、内容、范围等）和诊断问卷（针对企业不同的访谈对象，设计不同内容的问卷）？
很值得一提的是，这里所说的准备，是指有效率而且有效果的准备。
我们必须时刻警醒自己，市场环境永远都是动态发展着的，我们不能像小说家写短篇小说那样，只截取生活的一个断面。
瞻前顾后、小心翼翼永远是这个行业里最优秀的品质。
任何时候，我们都不能把已经变化了的环境和相关数据作为主要的参考材料，这就像衬衣的第一颗纽扣，一旦扣错，所有的都会错。
另外，这里所说的准备，也不单纯对诊断者而言。
诊断小组必须和客户有一个充分的沟通，使之为本次诊断进行周密的资料、组织和后勤准备。
四、诊断须分三步走
营销诊断是一项综合性工程，它涉及到企业营销的方方面面、里里外外。
在进行营销诊断的时候，我们往往会尽可能地将自己与企业与市场融合，力争在最短的时间里使自己成为一个行业专家。
而在这同时，我们努力保留着至为重要的第一印象，以使我们不至于陷得太深而失却旁观者的客观与冷静，所以时间便显得异常的紧迫。
一旦开始投入营销诊断，我们便会保持高速运行的状态，并且时时交流、汇总、分析、探讨。
当日事当日毕，是最好的"高保真"手段。
（一）预备诊断阶段
往往来不及放下背囊，便迫不及待地听取大量关于企业的情况介绍，这个时候，你已开始进入预备诊断的阶段了。
这个阶段，你需要合理安排两至三天时间的工作程序和步骤，以确保工作的科学性、有效性。
第一天：
工作内容：
听取详细的企业情况介绍，整理分析数据资料
工作目标：
全方位了解企业的历史、现状以及未来发展方向
工作方法：
心无杂念聆听，挑灯夜战苦读，暴风骤雨讨论运用诊断中的"闻"字诀、"切"字诀、"思"字诀
第二天到第三天：
工作内容：
亲临企业经营现场，按照营销流程，对企业进行有目的、有针对性的现场考察
工作目标：
捕捉到问题及其要害，为选定营销诊断课题提供依据
工作方法：
利用目标捉捕法和诊断中的"望"字诀
第三天：
工作内容：
调查、了解员工的想法和意见
工作目标：
更全面地了解企业现行的经营状态和员工的思想动态
工作方法：
调查问卷、小组会、面对面访谈等
第三天和第三天晚上：
工作内容：
选定诊断课题、组成课题小组、制定主体诊断计划
工作目标：
确定本次诊断的纲和目、设立正式的诊断目标、选定诊断课题、制定正式的诊断计划
工作方法：
头脑激荡
纲的部分：
根据企业的诊断项目和诊断目标的需要而设立，不一而足，一般我们按企业活动范围划分为：
企业的市场营销战略诊断
企业的内部营销环境诊断
企业的市场营销组合诊断
诊断计划：
诊断课题的题目
诊断的目的
诊断人员的分工安排
协作项目
诊断进度计划
预计的诊断效果
注意，任何时候，你都必须用自己的眼睛、耳朵和大脑来感知企业，不要太过相信企业人员提出的诊断课题，跳出企业操作的圈子，站到一个更高的高度来审视一切。
为了迅速了解企业的战略环境和相关组合等方面的问题，理出真实的纲和目，我们通常在预备诊断阶段与各级员工访谈时，直问以下四个问题，来进行诊断的开启：
即借用SWOT分析法。
利用SWOT（优势strengths、劣势weaknesses、机遇opportunities、威胁threats），
你不但可以看清企业进行营销的大小环境，理清自己的营销思路，修正计划，而且还能突出
重点思维，让你的每一步都做到心中有数。
1您觉得企业的优势有哪些？
2您觉得企业的劣势有哪些？
3你觉得企业的机会点在哪里？
4您觉得企业的问题点在哪里？
（二）正式诊断阶段
通过预备阶段的工作和企业SWOT分析，客户企业的大致情况或者说一些表面的问题，基本上都已如冰山浮出水面。
但是，这些问题是如何造成的？
它的根源又在哪里呢？
正式诊断阶段是整个营销诊断中最为重要的环节，不仅仅因为它工作面宽、工作量大，更主要的是这个过程实际上是在努力地寻找和挖掘最根源的东西，诊断者必须具有敏锐的思维和善于发现问题的眼光，随时发现和抓住一些关键问题，进行深度访谈。
A市场营销战略诊断
1项目选择方面访谈或行业市场分析
访谈对象：
企业决策层各员
提问方式：
请谈谈行业现状以及企业在行业中所处的地位及作用。
设立课题：
如何面对并调整现有的市场？
2整合市场营销观念、企业核心价值方面访谈
访谈对象：
企业各级员工
提问方式：
不再提出具体问题，可根据其他提问进行分析、判断。
设立课题：
如何以品牌建设为中心，建立整合市场营销观念，抓住企业的核心价值？
3营销战略规划访谈（方向、目标、步骤以及相关决策）
访谈对象：
总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理等
提问方式：
请问贵公司三年、五年的营销战略规划是怎样的？
又是如何制定的呢？
您如何理解或者认识这些战略规划？
战略实施中有哪些重大调整？
有哪些阻力？
设立课题：
如何制定合理的市场营销战略规-划，并以此来约束、规范自身的市场营销决策？
4营销目标访谈
（是否明确、实际，是否停留在单一的销售目标制定的初级阶段，是否以合理的营销组合目标为手段，来规范市场行为，以推动市场营销质态的综合提高）
访谈对象：
总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理等
提问方式：
请您告诉我贵公司今年的营销目标是什么？
是如何制定的？
那么，您觉得这个目标是否明确和实际？
对于推动市场营销质态的综合提高有什么现实的意义？
设立课题：
如何制定合理、综合的营销目标，并以此来规范市场行为？
5目标市场访谈
地域目标市场--A研究B布局
目标消费者--A定位B认知C把握
访谈对象：
总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、销售主管、一二级批发商等
提问方式：
请问您的目标市场是如何定位的？
为什么？
设立课题：
如何根据对目标市场的充分研究，合理进行市场布局、细分、定位？
6品牌战略访谈
A品牌形象定位
B品牌形象规划
C品牌形象推广
访谈对象：
总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、销售主管、一二级批发商、零售商等
提问方式：
请问您对贵公司的品牌、品牌形象、品牌战略是如何理解的？
那么，贵公司的品牌形象是如何定位、如何规划、如何推广的呢？
设立课题：
如何制定品牌战略？
品牌形象如何定位？
品牌形象如何推广？
7网络建设访谈
访谈对象：
营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、区域销售主管、一二级批发商等
提问方式：
请问在市场活动过程中，您是如何进行网络建设的？
设立课题：
网络建设工作应如何合理高效地进行？
B内部营销环境诊断
1营销组织架构访谈
访谈对象：
总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、销售主管、销售员、一二级批发商等
提问方式：
（对总经理、营销总监）请问您的营销组织架构是如何建立的？
那么，它是在什么原则基础上建立的呢？
是否站在客户的立场上考虑过？
请问我们需要什么样的营销人员？
怎样清楚这一点？
如何获得我们需要的营销人员？
（对营销总监以下）请说出您的直接上司和直线下级分别是谁？
请说出您以及您的直接上司和直线下级的职责和权力范围
请从市场实践的角度来说明目前的营销组织制定是否和经营环境或经营方针相结合？
请问贵公司各组织单位间的联络是否协调、灵活而且迅速？
您认为目前人员的职务分担是否适当？
设立课题：
如何建立合理完善的营销组织架构和严密规范的组织制度？
2效果评估系统访谈
访谈对象：
总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、销售主管、销售员、一二级批发商、零售商等
提问方式：
（对销售部经理以上）您认为您的员工行动效果如何？
那么，您是凭什么评判的呢？
您觉得这种评判是否科学、完善？
或者说令您的员工信服？
（对销售部经理以下）您对您的市场工作十分满意吗？
为什么？
那么，您刚才所说的是依照什么样的评判标准呢？
您觉得现有的评估系统科学、完善吗？
为什么？
您打心里信服这个系统吗？
或者说您非常愿意接受这个系统的评估吗？
您能清楚地知道这个系统的具体内容吗？
〖ZK〗〗
设立课题:
如何设立周密的效果评估系统，以及时地对作出的决策和实施的方案进行效果评估？
3流程管控系统访谈
访谈对象：
营销总监以下至销售员至零售商
提问方式：
（对销售部经理以上）
您认为全体营销人员（特别是产品开发和生产人员）都熟知营销方针、市场计划和销售计划的内容吗？
您是否定期或不定期地检查销售队伍效率？
（每次拜访平均所需时间、平均收入、平均成本、费用水平以及定单数量、发展多少新客户、丧失多少老客户、销售队伍成本占总成本％等）、检查分销效率（销售网点的市场覆盖面、上架率、经销商的作用、公司分销渠道的布局、改进方案、货物流向及存货控制办法、货款回收督促及控制办法、信息收集反馈激励及控制办法、仓库位置、运输方式的效果等）
为实现销售计划，经理应向销售员作何指示？
（对销售主管以下）您是否明确自己的销售目标？
请阐述！
公司是否有支援销售员的集会？
具体是些什么内容？
您认为销售活动所需的工具是否齐全？
每月，您的上级是否给过您具体的指示？
有哪些？
设立课题：
应如何设计流程管控系统，以对整个市场营销的过程进行有效管控？
4销售管理体系方面访谈
访谈对象：
营销总监以下至办事处主任
提问方式：
您觉得您在销售管理方面是否已构成体系？
那么您是如何理解并实施系统的销售管理的呢？
您所有的关于销售管理方面的参考是如何得到的呢？
您觉得您所有这方面的参考都很全面吗？
您觉得您对您的下级和市场的管理得心应手吗？
您所希望的科学、规范的销售管理体系是怎样的？
设立课题：
如何建立规范的销售管理体系？
5专业销售队伍和系统人员培训方面的访谈
访谈对象：
营销总监以下至办事处主任至零售商
提问方式：
（对销售部经理以上）
您觉得您的销售队伍比之竟争对手的销售队伍有哪些优势和不足？
那么，您是如何对您的销售队伍进行专业培训的呢？
您认为这些培训还需哪些改进？
（对分公司经理以下）您对您的市场工作满意程度有多高？
如果满分是100
分，您觉得您可以得多少分？
您参加过哪些具体的专业化培训？
具体涉及到哪些课程？
您认为您所参加的这些培训对您的市场工作有哪些现实的帮助？
（对经销商）您对公司所派出的人员的专业技能感到满意吗？
满意程度有多高？
设立课题：
如何提高销售队伍素质和专业销售技能？
6市场信息系统访谈
访谈对象：
营销总监以下至销售员至零售商
提问方式：
（对销售部经理以上）您所做的任何一个市场决策都依托哪些因素呢？
那么，您所说的"市场态势"您是根据一个什么样的系统或者程式来获得的呢？
对于任何一个反馈回来的信息，哪怕是您认为很不重要的信息，您是否都做研究和处理呢？
您一般是如何获得和处理的呢？
（对分公司经理以下）请问，您的竞品最近半个月内有什么较大的市场动作？
那么，这些市场信息又是如何收集如何反馈的呢？
您所反馈的信息您的上级是否都有回复？
对于回复您的满意程度有多高？
（对经销商）对于您所反馈的任何市场信息，公司的派出人员对您是否都有回复
对于回复您的满意程度有多高？
设立课题：
如何设计规范通畅的市场信息系统，以适应日新月异的市场营销环境？
C市场营销组合诊断
1产品
A产品品质B产品包装
访谈对象：
总经理、生产总监、营销总监、市场部经理、销售部经理、生产部经理、销售主管、销售代表、批发商、零售商等
提问方式：
（对生产部经理以上）您认为您的产品品质和包装在同行业中处于什么样的水平？
那么，贵公司是如何进行消费者使用和包装方面喜好测试的呢？
〖ZK〗〗
（对销售主管以下）您认为您的产品（您经营的X产品）品质和包装在同行业中处于什么样的水平？
市场或消费者对该产品品质和包装提出过什么样的异议（或建议）？
异议（或建议）的程度、数量有多大？
是否反馈给了公司？
公司给予了什么样的回复？
设立课题：
如何制定和设计产品品质和包装，以适应市场需求？
C产品定位
访谈对象：
（与上同）
提问方式：
请问贵公司是如何进行产品定位的？
设立课题：
应如何进行产品定位？
D产品概念
访谈对象：
（与上同）
提问方式：
请问贵公司的产品传导给消费者的是一种什么样的独特概念？
那么，这种概念能给消费者一种什么样的购买利益？
消费者如何认知这种概念？
设立课题：
如何提升产品概念以吸引消费者？
E产品线及产品线延伸
访谈对象：
总经理、生产总监、营销总监、市场部经理、销售部经理、生产部经理
提问方式：
请问贵公司的产品是一种什么样的体系？
强势产品在体系中所占的主导地位是怎样的？
目前的体系为以后的产品线延伸作了哪些铺垫？
关于产品线延伸，公司是否已作出了具体的规划？
有哪些？
设立课题：
如何规范产品线，使之成为体系，并以强势产品为依托，进行科学的产品线延伸？
2价格
A产品各环节定价
访谈对象：
总经理、营销总监、财务总监、市场部经理、财务部经理、销售部经理、销售主管、销售员、批发商、零售商等
提问方式：
（对销售部经理以上）
请问贵公司的产品定价基于什么因素？
那么，各环节的价格差又是基于什么因素呢？
您能准确地说出各环节的价格吗？
（对销售主管以下）请问经销商或消费者的心理接受价位与现行的各环节价位之间存在着多大的差异？
您认为这个差异是否合理，为什么？
设立课题：
产品应如何定价？
B价格政策及价格管理与控制
访谈对象：
同上
提问方式：
（对销售部经理以上）请问贵公司现行的价格政策是怎样的？
那么，政策实施过程中，您有哪些具体的管理与控制呢？
您在市场工作中是否收到一些关于价格方面的异议或投诉？
程度和数量如何？
面对这些异议或投诉，您是如何处理的？
效果如何？
（对销售主管以下）您在市场工作中是否收到一些关于价格方面的异议或投诉？
程度和数量如何？
面对这些异议或投诉，您是如何处理的？
效果如何？
您所负责的区域内是否出现过串货的现象？
其主要原因是什么？
您所负责的区域内出现过互抬价格或互相轧价的现象吗？
您是如何处理的？
效果如何？
（对经销商）您对目前的价格政策满意吗？
为什么？
设立课题：
应如何制定切实可行的政策，并对市场价格进行有效管理和控制？
3通路
A通路结构、通路建设、通路管理与控制方面访谈
访谈对象：
同上
提问方式：
（对销售员以上）
请问贵公司现行的是一种什么通路政策？
您认为效果如何？
那么，构成通路的基本结构元素有哪些？
销售渠道是怎样设定的？
是经验、习惯还是战略考虑？
您和您所代表的层面（或部门）在通路建设中做了哪些具体的工作？
在通路的建设和运作中，您和您所代表的层面（或部门）在管理和控制方面做了哪些具体的工作？
效果如何？
（对经销商）请问您在经营中，对本产品的通路建设做了哪些具体的工作？
效果如何？
请问您在经营中，对下级经销商有哪些具体的支持？
效果如何？
设立课题：
应如何设定通路结构，并进行规范的建设与科学有效的管理与控制？
B通路促销方面的访谈
访谈对象：
营销总监以下至零售商
提问方式：
（营销总监以下至销售员）近两年来，贵公司在通路促销方面采用的是什么政策？
请具体到案例。
近两年来，贵公司在通路促销方面的具体执行情况如何？
取得了什么样的效果？
未来1－2年的通路促销计划是如何制定的？
（对经销商）您对现行的通路促销政策感到满意吗？
请具体到点。
请问您对您的下级经销商有过哪些具体的管控和支持？
设立课题：
如何制定科学的通路促销政策并实施有效的执行与控制？
4广告策略、计划、投放方面访谈
访谈对象：
总经理、营销总监、财务总监、市场部经理、销售部经理、财务部经理、市场部媒体主管等
提问方式：
请问贵公司的广告策略是如何制定的？
具体策略又是怎样的
请问贵公司的媒体计划是如何制定的？
请具体阐述广告投放方面的事宜。
请问贵公司是如何进行广告效果测定和跟踪的？
请问贵公司是否有用于广告方面专款的筹备和储备？
设立课题：
如何制定合理有效的广告计划和媒体策略，并进行有效的投放监控及广告效果测定？
5促销活动方面访谈
访谈对象：
营销总监、财务总监、市场部经理、销售部经理、销售主管、销售员、批发商、零售商
提问方式:
请问贵公司营销策略中关于年度促销的计划是如何制定的？
针对不同的消费者和通路的不同层面，采用了何种促销方法？
该计划在实施或执行中有哪些具体的管理和控制？
是否有科学的促销效果测定？
是否有专门的促销活动督导人员和专门的资金储备？
促销活动的预算是如何计算的？
设立课题：
如何根据产品在市场的不同阶段制定并实施有针对性的促销活动？
6公关活动方面访谈
访谈对象：
总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理
提问方式：
请问贵公司营销策略中是否有关于公关活动方面的计划？
您是否认为公关活动对于企业和产品的知名度和美誉度有较大的提升？
设立课题：
应如何利用公关活动迅速提高产品的知名度与美誉度？
7销售管理与执行
A销售目标的制定与落实
B销售计划的制定与落实
C销售控制的制定与落实
访谈对象：
营销总监以下至销售员
提问方式：
请问贵公司是如何进行销售目标的制订与落实的？
请问贵公司是如何进行销售计划的制订与落实的？
请问贵公司是如何进行销售控制的制订与落实的？
设立课题：
如何根据市场的实际情况制定合理的销售目标并对销售计划实施有效的执行与控制？
D销售费用的设置与控制
访谈对象：
营销总监、财务总监、市场部经理、销售部经理、财务部经理、办事处主任
提问方式：
请问贵公司的销售费用是如何预算的？
那么，销售费用的使用是如何进行控制的呢？
设立课题：
如何根据市场的实际情况进行合理的销售费用预算和控制？
E销售人员的日常行动管理
访谈对象：
销售部经理以下至销售员
提问方式：
请问贵公司目前对销售员的日常行动管理采用的是一种什么样的模式？
（对销售员）您觉得您的一切市场行为都在上级的监控之下吗？
您每天都有书面的报告呈送上级吗？
都有些什么？
您所接受的行政和业务方面的管理具体都有哪些？
设立课题：
如何加强销售人员的日常行动管理，以提高市场活动效率及各项政策的执行力度？
怎么样？
很厉害吧。
营销诊断就是这样一个庞大、系统的工程。
到此问题是找到了，可它为什么会这样呢？
综合分析是整个营销诊断过程中的核心部分，其质量好坏，直接决定了营销诊断的水平。
诊断者的能力和功力也是通过综合分析来体现和实现的。
通常，我们都会带着沉沉的几箱资料，厚厚的一摞笔记和几十盒录音带回到北京叶茂
中营销策划有限公司。
摊了满会议桌的文字与图片，反复听访谈时的录音，我们贪婪地"吃"资料。
先是囫囵吞枣地装进脑袋，接着开动脑筋细细消化，再反复讨论、推敲、挖掘、取舍、综合，最终形成认识、结论与课题。
五、诊断报告及报告阐述
把你花费近半个月的时间，行程近万里，后来又被大量的资料搅和得出门找不着北而心中自有定海神针的信息，以书面的形式，以别人能接受的方式叙述出来，这就是一篇营销诊断报告了。
做营销，我们首先要想到我们的顾客；同样，营销诊断报告首要的是将我们的注意力集中于报告的读者及其需要。
通常情况下，营销诊断报告的读者仅限于企业小范围阅读，他们是企业的决策层，他们有自己对本行业的理解与觉悟，他们需要的是你的报告能给企业带来切中要害的批判和警醒，并设立课题以使企业明白自己如何去发展和变革。
他们反对报告撰写者以自我为中心或自以为是，他们反感含糊与抽象，他们不屑通篇累赘而一般，他们其实也是专家。
另外，报告开写前，必须先拟订提纲，写成后精于修改。
报告定稿后，即与客户沟通，尽早安排时间进行阐述。
这里给大家提示一点，不要把报告会开成演讲会或其他类型会议，最好不要安排与诊断内容无关的发言。
注意，如果企业邀请了企业外的人员参加，那么，有些经营上的问题，最好待会后再予详细阐述。
报告会后，一定一定要召开一系列的座谈会，广泛听取意见，以利后续工作的进一步展开。
六、在战争中学会战争
我们经常遇到一些初学营销诊断者对于技巧方面进行咨询，他们提出诸如怎样找到问题的核心？
营销诊断有什么捷径和诀窍等数不胜数的一些问题。
真是对不住哥儿们，平常我的回答太过简练，说白了，我们认为没有什么技巧可言。
毛主席都说了，我们要在战争中学会战争。
"战争"也许能够打造你成为一个市场营销的高手甚至英才。
如果你没有深厚的市场营销理论知识和丰富的社会实践，那么，你的眼光肯定是不够犀利的。
而没有了这种犀利的眼光，你又如何能善于发现问题，并且挖掘出问
升级会员 