虚拟团队领导模式分析.docx
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虚拟团队领导模式分析
虚拟团队领导模式分析
虚拟团队领导模式分析
一、引言
随着信息技术的发展,基于互联网的企业体制与组织创新不断涌现新的模式。
虚拟团队（Virtual Team）即是这种创新形式的集中体现。
由于虚拟团队自身的特征,使超越一般意义上企业的跨时间、跨空间和跨文化的管理成为可能,这种以虚拟团队为主要对象的管理在理论上可以大幅度提高企业的效率和灵活性。
但是在另一方面,由于虚拟团队中成员缺少一般团队所具备的‘公共基础’（common ground,Clark,1996年）,使得虚拟团队的领导成为其实践中面临的重要问题之一,也是理论界探讨的焦点。
本文根据近期国内外学者的研究成果,提出虚拟团队新的定义,并对虚拟团队管理中领导模式进行初步探讨。
二、虚拟团队的环境要素及其与传统团队的区别
虚拟团队是在虚拟企业和虚拟组织之后出现的新的管理模式,目前国内外的学者对于它的概念,还没有统一的意见。
Martha认为凡是对虚拟团队任务的结果有贡献的人都应作为虚拟团队成员。
国内学者吴秋明认为虚拟团队是以任务为中心,以互联网为主要沟通手段,由拥有不同知识、技能、信息的一流人才所组成的契约式的策略联盟。
这些学者们分析虚拟团队的角度不一样,同时对于传统实体团队与虚拟团队的界限的理解也不尽相同。
团队的工作环境有很多要素组成,其中最重要的是时间、地点、组织边界和文化四个要素。
毋庸置疑,基于以互联网为主的现代科技的虚拟团队可以实现时间、空间和组织边界上的跨越,因此这也成为虚拟团队与传统团队最显著的区别,但是现实生活中团队的文化差异并存于传统团队与虚拟团队之中,虚拟团队中文化差异的产生上由于时空和组织边界上的跨越,而它本身并不足以作为传统团队与虚拟团队之间划分的标准。
此外,金博尔·费西尔与马雷恩·顿肯·费西尔在《远程经理》中,从时间、空间和文化三个维度,对虚拟团队进行分类。
他们假设时间、空间、文化这三个变量自身都是连续的,从相同（同时间、同空间、同文化）到不同（不同时间、不同空间、不同文化）。
把这三个连续变量排成三维团,来得到虚拟团队的类型。
但同时自相矛盾的是,他们即认为文化是虚拟团队与传统团队相区别的一个要素,又认为同时间、同空间、不同文化的团队并不是真正意义上的虚拟团队,也就是单纯的文化差异不足以区分虚拟团队和传统团队。
这本身就体现出了这两位学者在文化要素是否可以作为区分要素上的困惑。
基于以上的思考,文化不能作为区分虚拟团队与传统团队的要素之一。
在对于现有学者关于虚拟团队定义的分析和总结的基础上,我们给虚拟团队以如下定义:
虚拟团队是以现代通讯技术作为主要沟通手段,跨越时间、空间和组织边界三个维度的松散的动态的策略联盟,如图1。
虚拟团队与传统团队之间并没有明确的划分,只是随着时间、空间和组织边界三个维度差异性的不断加深,团队虚拟化的特性越来越明显。
三、团队领导的两种类型——控制领导与自我领导
通过对虚拟团队内涵的分析不难看出,虚拟团队与传统团队之间并没有明显的分界线,拿虚拟团队中最简单的定点跨组织团队来看,它与传统团队之间唯一的区别就是其成员来自于不同的组织。
因此,作为传统团队在信息时代的发展,虚拟团队的领导模式不可能与传统团队的领导模式之间存在巨大的差异,更多的应该是传统团队的领导模式与信息技术相结合的某种演进。
并且虚拟团队领导模式的’虚拟’性必然随着虚拟团队“虚拟”特性的不同而不同。
因此,虚拟团队的团队组织与领导模式应该是传统组织领导模式的综合、创新与动态演进。
1.控制领导与自我领导的界定
Youngjin Yoot和Maryam Alavi对于自我领导作了如下定义:
团队的领导者不是由团队的上层直接委任,而是在团队内部伴随着团队的成长过程,以其中的一人或数人对于团队的影响和贡献为依据,由团队成员自发的选择和接受。
与自我领导相对应的是控制领导,即团队的领导者由团队的上级管理层直接任命,并通过这名领导者对团队进行控制的领导模式。
这两种领导模式的典型结构如图2:
2.两种领导模式的比较分析
从信息的角度可以对于两种领导模式进行分析。
首先,将团队中成员之间交流的信息分为两类:
公共信息和特质信息。
公共信息指的是对于全体或大多数成员都有影响的信息,而特质信息是团队内部具体工作的信息,这种信息专业性较强,多为涉及到该项工作的成员之间的交流,不具有广泛性。
①自我领导
在自我领导中成员之间的信息交流同时包含公共信息和特质信息。
那么,对应于自我领导的网络是组织结构图如图3:
通过对上图的研究,我们可以发现:
·团队成员的数量每增加一,那么每个成员的信息链的数量增加一。
这也就是说,随着团队人数的增加,每个成员在信息处理上的要求相应的增加。
·成员之间的交流信息中包括公共信息和特质信息,在网络型组织中,由于信息的传播足基于成员之间的自愿的行为而没有明确的引导,将会产生公共信息的重复传播,特质信息的无序传播,从而在增加了信息的传播量的同时降低了信息的利用率,进而影响成员的工作。
·自我领导充分发挥了每个成员的能动性,但是由于自我领导更多地着眼于团队中短期的运作,在提高组织对于市场环境中短期的变化的适应能力的同时,缺乏长期决策的能力。
②控制领导
同样的,对于控制领导,如图4,我们可以得到:
·由于信息的处理由领导者完成,所以控制领导在信息处理方面是规模经济的。
·由于存在明确的领导者,并且其掌握大量信息,使得领导者具备了长期决策的能力。
·信息的层层上传和反馈过程中会产生信息传播的时滞和失真,从而影响决策和控制。
·随着信息量的增加,领导者的负担不断增大,当信息量超过领导者的信息处理能力时,将影响团队的决策和绩效。
以上分析不难看出,控制领导在信息的处理上具备规模效应,并且其领导者由于大量掌握信息,从而有利于做出长期决策。
但是,随着现代市场的变化,团队需要处理的信息量不断增加,而控制领导本身在信息传播的时滞和失真的特点都影响了团队应对市场变化的灵活性,同时处理信息量的增加也大大加剧了领导者的负担,进而影响团队的绩效。
四、虚拟团队特性与领导模式分析
1.团体——工作队连续流
1997年,威廉斯根据他本人在企业中的工作经验,提出了团体——工作队连续流理论。
在该理论中,威廉斯将团队分成了团体与工作队,这里他的团体是个类似于群体的概念,而工作队更像一种理想状态下的团队。
该理论认为:
连续流的一端是一类个人的松散同盟,他们不太需要合作,不用作出太多的集体决定,甚至于没有集体决定也可以（有当然更好）,另一端是紧密结合的工作队,他们的成绩完全取决于成员之间能否有效的合作,是否紧密结合。
任何的工作团队根据其依赖程度与共性程度两个因素的不同,均处于连续流的两端之间的一个位置。
通过图5我们可以得出:
任何一个现实的虚拟团队,都不会是纯粹的团体,也不会是纯粹的工作队,它通常同时具备团队和工作队的双重性质;而且,团队在两极之间所处的位置是动态的,它会在团队的不同时期,或者在同一时期由于一些因素的影响而发生变动。
那么相应的,现实的领导模式也不应该是完全的控制领导或者自我领导,而应该是根据不同时期团队的特性将两种领导模式有机地动态地结合。
2.虚拟团队生命周期与领导模式
根据组织的生命周期理论,任何一个组织都要经历组建期、振荡期、规范期和解散期四个阶段。
虚拟团队在其生命周期的不同时期,其团队特性会发生变化,那么不同时期对虚拟团队的领导模式也应该作相应的调整。
①组建期。
由于虚拟团队本身缺乏像传统面对面团队那样,具有较多的交流方式和机会,使得团队内部共享目标的确立和形成需要花费较长的时间,同时由于团队内部成员之间的交流有限,相互比较陌生,由此产生的例如信任等问题使得团队成员开始的工作更多的是基于个人责任而不是对于团队的责任。
由于这时候整个团队更多地体现出类似群体的特性,所以在虚拟团队的组建初期,对团队采取控制领导为主的方式,更加有利于提高团队的效率。
②振荡期。
随着团队成员之间互动的不断增加,在团队组建期隐藏的矛盾开始暴露。
由于团队成员之间,成员与环境之间的磨合,这个阶段整个团队的运作会产生一定程度的混乱,但是同时,成员之间相互信任开始成形,彼此协作的态势开始显现,团队的目标也开始逐渐明确的确立。
此时,由于团队自我领导的条件已经逐渐成熟,应该采取参与领导的方式,既放松控制,给团队成员以更多的自主权。
③规范期。
此时团队已经形成了明确的目标,经过振荡期的磨合,团队成员已经能够找到自己合适的位置,同时团队内部也已经形成了基于信任的非成文的协作准则,团队成员之间的协作与交流达到整个生命周期的高潮。
此时的团队更多地呈现出工作队的特性,因此这时应该充分发挥团队成员建立在广泛协作基础上的共同决策的优势,给予团队成员管理团队的自主权,采取以自我领导为主的领导方式。
④解散期。
由于团队的目标逐渐完成,团队工作逐渐收尾,团队成员之间的协作与交流逐渐减少。
同时团队成员可能已经开始为了下一个计划进行打算,所以团队相互间的协作性有所降低,其团体性增强,因此在团队的解散期应该加强对于团队的控制。
④这是一个动态的结构。
作为领导者的角点根据团队不同的时期,或者同一时期由于外部因素影响而产生的团队特性的变化,而不断浮动。
领导者的角点上浮,意味着控制的加强;角点的下沉,意味着注重自我领导。
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