开生鲜超市成功案例Word下载.docx
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直到现在，潘见最满意的不是自己做火了多少酒店、赚了多少钱，而是自己在“圈子”里有一帮好朋友。
他最经典的一句教育徒弟的话就是“不要为了喝酒而去喝酒，要把喝酒当作交流方式，要和比自己高、比自己能力强的人去喝酒，这样，每一口酒才有每一口酒的收获。
”
现在，潘见已经成了名副其实的餐饮经理人，他的工作也转变为酒店的经营和管理，成功策划了多家酒店的开业、营销。
在工作中，潘见还独创了“循环授课法”、“厨房营销策划方案”、“从‘创新人’身上出创新菜活动”等等新型管理方式。
为了能和餐饮同行更好地交流，他个人投资了7万多元建立了自己的餐饮管理网站，并把个人的管理经验全部发到网站上，他说，建立这个网站有两个目的，一是建立餐饮同行交流管理经验的平台，二是为酒店和餐饮经理人成功合作创造机会。
潘见叙述：
2002年9月，我在天津“家和巨无霸海鲜广场”工作的时候，太原的几位老板找到我，问我是否愿意和他们合作在太原做一家最大的海鲜城，名字为“海世界海鲜广场”。
他们给我的职位是酒店项目开发经理兼厨房部经理，全程参与策划酒店的选址、筹备、装修、开业、营销等工作，整个项目预计投资一个亿。
在这之前，尽管我也做过多家酒店的开业营销策划，但是面对投资这么大的一个项目，并且是在太原这样一个餐饮竞争激烈的城市做，我觉得这确实是一个大挑战：
做好了，对自己将是一个重要的成功案例，做不好，在餐饮界也就不容易混下去了。
所以，接手这个项目，我既激动又紧张。
2002年10月，我正式加入项目组。
立项：
做“不一样”的海鲜
第一项工作就是立项，即“做一个什么档次的酒店，酒店主打菜品是什么以及经营各种菜系的比例”。
这是所有工作的前提。
老板最初的想法是，在太原做一家超大型的海鲜广场，要突出两个特点：
一是“大”，二是“主打海鲜”。
前期，老板已经对酒店的规模档次做了定位：
营业面积不少于15000平方米，做一家“超市化经营”的高档酒楼。
具体到菜品定位，就需要了解本地市场情况和当地人的口味，为此，我们项目组吃遍了太原市大大小小的海鲜酒楼。
考察过程中发现四个问题：
一、太原80%以上的海鲜酒店以粤式海鲜为主，并且经营品种单一，海鲜多是“大路货”；
二、与其他城市相比，太原市民的收入并不高，但海鲜酒店的价格定位却比较高；
三、大部分海鲜酒店主打“鲍翅”，而其他的高档海鲜品种却很少；
四、太原人喜欢吃酱香味，这和山东人的口味很相似。
根据这些情况，为了做到和其他酒店“不一样”，我们决定，酒店经营定位以胶东海鲜为主打菜式，占70%（又有大海鲜、小海鲜和冰海鲜之分，其中大海鲜占30%，小海鲜占50%，冰海鲜占20%），粤菜占15%，川菜占5%，宁波菜占5%，本地晋菜占5%。
选址：
北接“商业”、东面“文化”
在考察市场、考察菜品的过程中，我们同时也在进行选址工作。
选址是至关重要的也是最难决定的，因为要把地段优越、消费潜力大、营业面积恰好、后备设施完善等几个因素都集中在一个“地点”上，这需要“千挑百选”，也需要反复论证。
我们考察了太原市区的重点街道及市边开发区，曾锁定了两个地点：
第一、在市中心繁华地段有一个8000平方米的大楼可以改建成酒店，交通方便、地段很优越，但有一个缺点就是停车场太小，而我们做高档酒店，客人多是有车一族，停车场小将会严重影响生意，于是经过项目组讨论，放弃；
第二、在太原河西开发区，我们看中了一块空地，地方很大，可以设置大的停车场，并且有足够的面积用来种植花草、养殖虫鱼。
但是，这个地方远离市区，我们考虑到，一旦酒店“火”了，如果有人在市区做一家同样的酒店，我们的客源就会被截断，这样就相当于给别人做了家酒店。
于是，这个地方也毫不犹豫地放弃了。
最终，我们选中了第三个考察地点——体育路1号，这个地点有这样几个优点：
一、它位于市中心偏南一点，属于繁华地段；
二、离山西省体育场很近，驾车只需要两分钟，体育场经常有大型的体育赛事、演唱会，为我们准备了充足的优质客源；
三、根据市政规划，太原市正好向南部发展，这个地段也在发展之列；
四、这个地方是一片未建设的空地，按照单层3000平方米的面积建设5层的酒楼，不仅可以有门前停车场、后院停车场、地下停车场，在空地的右侧还有一条约100米长的空地做停车场；
五、这个地段人口密集且商业气氛浓厚，体育路的北口与IT一条街——南内环街相接，体育路南口是太原出名的餐饮一条街——亲贤北街，这里汇聚了全市的名店、特色店，已经形成规模效应，我们酒店定位为胶东海鲜，这和餐饮一条街的酒店林立并不冲突，反而会形成互补；
六、酒店对面是太原师范学院，有良好的文化氛围。
三个厨房：
保证上菜温度
地址确定之后，就投入7000万元资金开始建楼。
在建楼的过程中，由我负责对厨房功能布局进行设计。
厨房布局的设计取决于三个因素：
菜品定位、总餐位数、酒店楼层结构。
中餐厨房的功能布局基本是一致的，只是在炒灶上有所不同，这需要根据定位的菜系比例不同而不同，比如酒店主打胶东海鲜，就设置相应比例的做海鲜的炒灶；
做蒸菜系列，就设置相应做蒸菜的灶头。
我们酒店有1500个餐位，在一般的餐饮酒楼，一个灶头供应60—70个餐位，星级宾馆一个灶头供40—50个餐位，根据我们预计的85%的上座率，设计了20个灶头，一个灶头供应60多个餐位；
我们酒店是上下5层的酒楼，为了保证能以最快的速度和刚出菜的温度给每一层楼每一个房间上菜，我们分别在一楼、三楼和五楼设计了三个厨房，其中三楼和五楼的厨房分别设10个灶头，一楼设置了烧烤、煲汤等展览式明档厨房，让客人点菜的时候可以参观部分菜品的制作过程。
三楼厨房旁边设置了几间小型单间：
其中，凉菜坊是为了保证卫生而单独设置；
考虑到酒店规模大、经营风味多，厨房生产量大，所有原料都从原料库领料不方便，我们在厨房旁边设计了二级原料库，专门存放各种常用原料并能在第一时间向厨房供应；
还有初加工间，对原料进行初步摘拣、宰杀、洗涤和整理；
深加工间，对原料进行深加工及腌浆、海参涨发等。
装修：
一个餐厅三种风格
我们酒店外观整体上是一种框架式结构，以银白色为主，窗户以深紫色的窗帘装饰，突出典雅庄重。
晚上，地灯、投光灯、射灯以黄色光为主，亮起来的时候金碧辉煌。
一楼，根据我们酒店超大海鲜卖场的经营定位，突出“餐饮航母”的大气，整个装修以大海气息为主题，设置了大型的海鲜展示池放养多种海鲜品种。
在大厅中央设置一个既有潺潺流水又有各色海鲜、面积300平方米的海鲜养殖场，里面分类放养的既有鳄鱼、皇帝蟹、苏眉鱼、老鼠斑等名贵海鲜，也有普通海产品，既可以点菜又可以观赏；
在大厅南边设置菜品展示区，把酒店的特色菜品配置好供客人挑选；
10个风味明档厨房设在大厅的东边；
为了展示给客人酒店“现卖、现杀、现做”的特点，我们在大厅北边设置了12个明档开生区，客人可以对自己所点的海鲜产品在现场观看宰杀过程。
二楼零点餐厅，分A、B、C三个区域，每个区域的装修风格都有所不同：
A区突出热带风情感觉，以绿色为主色调，设置了两棵仿真超大榕树，客人在树下可以体验东南亚风情；
B区结合晋商文化，突出古香古色，从桌椅到墙面都采用古色古香的木头装饰，灯光打在餐桌上的时候仿佛昔日的大户人家在就餐；
C区突出现代和时空变换之感，银色的梭形就餐区域很像一处太空舱，就餐时仿佛失去时空概念。
三楼、四楼、五楼是包间，三楼装修简洁、明了，突出平民化的消费概念，主体由古色棕木搭建，中间长廊设置抽象派画面；
四楼、五楼主要用于商务用餐，装修豪华高档，每个房间都有单独洗手间，走廊多用镂空原木搭建，镂空部位用金黄色绸段装饰，既古朴又豪华大气；
在走廊重点区域采取重点景色重点装修，在四楼走廊拐角处，我们设置了三环门，紫红色的门一环套一环，像古典小院；
在五楼的走廊拐角处，设置了玻璃地板，地板下放养金鱼，增添就餐情趣；
五楼设置了一间面积达60平方米的豪华套间，餐具都是金灿灿的镀金餐具，房间周围设置了供客人休息的沙发，不仅有单独洗手间，还设置了单独厨房，客人既可以邀请厨师表演做菜，也可以亲自下厨做饭、展示厨艺。
设备：
相信“一分钱一分货”
在设备选购上，我们考虑到酒店是纯餐饮化酒楼，厨房工作量比一般的酒店、宾馆要大、使用频率高，所以设备一定要耐用、实用、好用。
根据以往的经验，购买便宜的设备开始时确实可以节省一大笔钱，但便宜设备更新速度快，90%以上使用不到规定使用寿命，并且便宜设备容易出现工伤事故，这样算起来不如买质量好、价格贵的。
我们规定“价钱和质量放在一起，先要质量，后考虑价格”。
我们考察了北京、上海、广州等全国各地的设备厂家，最后选定广州的一家。
俗话说“菜不热，味不香”，在我们这么大的酒店，厨房不可能和每个餐位离得很近，并且冬天凉盘子会迅速吸收菜的热量，影响菜香，所以在购买打荷台时我们选中了荷台下面的柜子有加温功能的，在里面放的盘子温度能保持在70度左右，一般打荷台的价钱是3000元到4000元，我们买的打荷台8000元一个；
不适合安装加热打荷台的岗位，比如炸品、烧焖等岗位前配备了简易的加热工具——加热筒；
考虑到菜品原料需要保鲜、刀具等工具需要消毒，我们选用了具有保鲜、消毒功能的砧板操作台，一般操作台需要5000元左右，我们买的砧板操作台12000元。
三个厨房的厨具共花费160多万元。
在餐具选择上，因为我们酒店主要经营海鲜，贝壳类品种多，而这类海鲜占的空间大，这样每个餐台配置的盘子数量就相应增加了。
以10个人的餐台为例，设10个凉菜盘、16个热菜盘，2个汤碗或汤盅，然后乘以总餐台数，作为储备我们按照1.5倍的数量准备，即总餐具数=（10个凉菜盘+16个热菜盘+2个汤碗或汤盅）×
总餐台数×
1.5倍。
为了更好地突出特色菜的“特色”，让顾客有更直观和深刻的印象，我们给30多个特色菜单独配置了专用盘子，一个菜一个专用盘。
在太原，做本地晋菜的酒店多以12寸盘为主，做粤式海鲜的多是8寸盘，我们折中了一下，选择热菜小炒以10寸盘为主，海鲜以12寸盘为主，特色菜以异型盘为主，这样打破统一正规盘的传统，从感官上给客人耳目一新的感觉。
我们到广州餐具市场集中购买了餐具，那里花色多，选择余地大并且质量好。
餐具购买共花费20多万元。
原料：
货比三家、货进三家
原材料市场的前期考察是十分重要的一环，因为这不仅关系到酒店开业后采用的整个货源，而且直接关系到酒店的未来成本核算，只有熟悉全国的货源情况，了解全国市场的海产品质量、价格、渠道，才能选择好供应商，最大限度地降低成本。
我和采购部经理等先后把全国各地比较出名的原材料市场逛了一个遍，其中有北京的天民海鲜市场、红桥海鲜市场、大钟寺干调市场，天津王顶堤海鲜市场，济南光明路、经十路海鲜市场，烟台、威海海鲜市场，上海同川路市场，浙江舟山国际水产城、宁波江东市场，广州黄沙市场，海南海口、三亚市场等，把全国市场情况摸了个透。
最后，我们初步确定这样的进货渠道：
大海鲜主要从广州、北京、海南购进，因为广州和北京分别是南方和北方大海鲜、国外海鲜最大的集散地，品种多，可选择余地大，海南本地的海鲜产品比较特殊，如七角螺等还有其他的一些贝壳类在其他地方很难购到。
尽管从广州、海南等地购买原材料需要空运，这会增加成本，但这让我们酒店在太原独树一帜，在菜品品种上有了很大的优势，“最好的竞争就是避免竞争”，在这一点上，我们酒店无疑占了上风。
小海鲜主要从威海、烟台、大连购进，因为这三个地方海产品优质新鲜，价格在全国来说也相对便宜，并且和太原之间交通方便。
冰海鲜主要从北京和烟台购进。
蔬菜、野菜主要从山东寿光购进，一般常用的“大路菜”从当地市场购进，南方菜从广州市场集中购进，空运过来。
调料主要从本地的供应商购进，他们大多是厂家直销，价格比较透明。
对原材料市场了如指掌并确定了大致购买方向后，在离酒店开业前的一个月我们召开了供货商招标会，全国200多家供应商包括海鲜、冻品、米面、粮油、水果、蔬菜、酒店低质易耗品、酒水、饮料、厨房设备用具等参加了大会。
在之前，我们联系了许多兄弟酒店了解他们酒店供应商的信用情况，并让他们分别推荐几家资质好、信用好的供应商，这样在招标会之前我们对一些供应商有了初步的了解。
招标会期间，通过与供应商的交流，根据他们的报价，我们了解到他们的供货能力、品种以及他们的信用状况，然后结合我们前期的考察情况，最后确定了原材料供应商。
对于原材料市场价格变化问题，开业之后，我们组织了询价部门，由一个厨房师傅、一个财务人员每周周日在太原市场进行一次询价，然后根据太原当时的市场价格制定下一周的采购价格，所有的供应商必须依据这个价格供应原材料。
人员：
厨房编制讲科学
厨房人员编制是一个“科学性”的问题，为什么这么说呢？
因为厨房人员数量的编制与技术人员的比例组合直接关系到整个酒店的出品和工资成本控制：
人员数量超出实际用量，造成闲置并浪费工资成本；
人员少了，黄金时间出品不能及时到位；
厨房全部使用熟练技术工，菜品质量容易保证，但工资成本增加。
所以，科学地编制厨房人员、合理地搭配熟练技术工与普通基础工的比例是厨房设计中最为关键的一环。
我根据酒店菜品定位和预计的85%的上座率，三楼、五楼每条生产线3人，20条线60人，明档各风味师傅50人，凉菜师傅15人，面点师傅15人，粗加工、洗碗工、上杂分别10人左右，海鲜池15人，这样初步设计厨房人员200人左右。
因为全用技术工成本太高，我设置厨房人员45%的为基础工（即学徒工，大多是在烹饪学校学习两年的学生），55%的为技术工（熟练掌握岗位技术），以55%的技术工带45%的基础工。
各岗位中，炒锅、炸锅24人，全部是技术工；
凉菜师傅15人，全部是技术工；
打荷30人，全部是基础工；
砧板30人，45%的基础工；
面点师傅全部是技术工；
明档各风味师傅全部是技术工；
海鲜池全部是技术工；
粗加工全部是基础工（下岗女工）；
洗碗工全部为基础工（下岗女工）；
上杂全部是基础工。
培训：
时间最短、内容最精
酒店开业前3个月，厨房人员已经全部招聘到位。
考虑到这么大的酒店、这么多人员，塑造有效执行上级“命令”的团队十分重要，我们在部队全封闭军事化训练了36天。
根据以往培训经验，我觉得，要真正达到预期培训效果，培训时间的长短并不是问题，更重要的是合理安排好培训计划和内容，既要“面面俱到”不漏掉必要的内容，又要重点突出、保持员工的培训热情。
结合经历的多次培训和厨房工作经验，我删掉了一些不必要的培训内容，制定了详细的培训计划和培训内容。
应该说，这是作为大型海鲜酒店必不可少的培训内容和最为精简的培训时间计划：
厨房部员工培训期为36天，共142节课，主要分为三个阶段。
第一阶段为理论培训，时间为8天，共64节课。
培训内容为：
海世界厨房简介；
食品卫生环境与卫生标准；
岗位技能专业技术；
水、电、气安全使用；
动员大会；
安全操作与注意事项；
厨房管理制度；
工作日程与交接流程；
厨房员工仪容、仪表、素质；
岗位职责；
学员基本分工流程；
海鲜原料知识；
厨房卫生知识；
开生、初加工流程；
卫生防疫；
全流程培训。
第二阶段为实践培训，时间为20天，共60节课。
刀功技法；
刀功练习；
规章制度；
菜品内容；
原料市场参观；
开生海鲜测试；
员工餐烹制；
个别菜品试制；
菜品演示定位。
第三阶段为结合培训，时间为8天，共18节课。
培训内容：
企业文化、理念；
各组使用设备培训；
复习菜品内容；
各卫生区检查；
各组用具领用；
员工心理测试；
开业前一切准备工作；
学习总厨讲话纲要；
全程模拟演习；
进入场地熟悉工作区；
场地开荒；
划分各组工作区。
每天8节课，上午4节课，3节实践课，1节理论课；
下午4节课，2节实践课，2节理论课。
培训中，我们采取集中培训和分散培训相结合的方式，每个部门整体培训完毕后，按照菜系和岗位的不同进行分组，各班组内的技术骨干由厨师长进行菜品演示、讲解，并且每天试制菜品10道，集体讨论菜品的改进并进行定型，这样，培训期间就把酒店特色、重点菜品做了一遍。
然后，技术骨干再对自己所在班组进行培训，把试制菜品及厨师长的经验交流传授给大家。
这样，一个月下来，以多带少、以弱带强，55%的技术工带领45%的基础工进入角色，整个厨房的整体实力增强了。
培训完毕后，酒店的装修也接近尾声，全部员工进入“开荒”阶段，在酒店进行卫生清理、工具领用等实战练习，并进行了长达半月的走“空盘”流程演练。
开业前营销：
宣传“早、中、晚”
作为大型、高档的海鲜酒店，开业前的宣传营销一定要抓住宣传的黄金时间——开业前一个月。
为此，我们设计了一套宣传方案，使我们的目标客户能在一天的三个时间早晨路上、办公桌上、下班回家接触“海世界海鲜广场”名字三次。
我们的目标客户是中高层收入者，
我们选择了太原三大强势媒体电视台、报纸、电台做广告：
早晨路上：
我们选择了太原广播交通电台、山西广播电台、太原广播电台等三个频道做广告，广告时间选在早晨上班时间（7：
00—8：
30）和下午下班时间（5：
00—6：
30），每个频道一天10次，一次30秒，50元一次，做了一个月的时间，共花费45000元，内容为介绍海世界特点、开业信息、特色菜品等，这样我们的目标客户在早晨开车上班时间只要一打开这三个频道中的一个就有可能接触到“海世界”；
办公桌上：
针对不同的客户，我们采取了四种方式：
一、对一般的客户，我们印制了精美的宣传单，内容为海世界外观图片、餐厅装修、特色菜品、开业信息等，全体员工身穿有“海世界海鲜广场”字样的工作服在早晨上班高峰时间到重点商业区的企事业单位分发，情况许可的情况下直接送到客户手里，有的放在办公桌上；
二、在山西广播电视报、太原广播电视报、太原晚报做二分之一版彩色广告，突出“海世界”形象，半个版面约1万左右；
三、对重点客户，我们通过邮局寄送一张价值100元免费餐券，邮局都有各企事业单位的地址、电话等数据库，只要我们选定目标单位或选定某条街上的单位，他们就会准确无误地寄送出去，这样，我们的重点客户都会收到我们的免费餐券，数量为10000张，费用是寄一张2元，共花费20000元；
四、对高档客户，我们订制了贵宾卡和佳宾卡，贵宾卡针对消费潜力非常大的客户，在赠送贵宾卡的同时附送10000元的免费消费金，佳宾卡根据客人的消费能力在赠送贵宾卡的同时附送5000元、2000元不等数额的免费消费金（赠送免费消费金是在客人完全没有消费的情况下赠送，并且数额巨大，所以送给“什么人”、他们是不是有这么大的消费潜力一定要考虑清楚。
我们选择的一些大型企业的负责人，根据我们对他们这一层次人群消费的考察，他们一般因为单位业务需要宴请档次比较高的客户，并且消费金额大，他们在这里消费三次或举行一次公司宴会，就能收回赠送成本），由我们酒店人员亲自送到客户手里。
下班回家：
我们在太原电视台1台、2台、3台、4台每天分别做10次广告，每次15秒，时间为白天4次，晚上6次，晚上时间为黄金时间8点到9点之间，广告做了1个月，共花费36000元，这样目标客户在晚上回到家有可能接触到“海世界”。
酒店开业那天，我们邀请了部分重点客户免费就餐，也有很多是我们发放的免费就餐券的客户，人气非常旺。
开业后的几天里，酒店上座率一直保持在80%以上，后来统计，发放的免费就餐券收回率为70%。
一个月下来，我们的日营业额稳定在25万左右，周末时在30万左右，成为太原最大、生意最旺的酒店。
磨合期：
培训交流分纵横
开业初，厨房人员根据菜系划分班组，但3个月后，我觉得效果并不理想。
因为以前都是中心厨房制，一个酒店就一个大厨房，但现在的酒店有两个大厨房，要保证两个厨房在出品方面达到完全一致非常有难度。
于是，我取消了原来的人员编制计划，把原来一个厨房一个厨师长合并为一个总厨师长、一个副厨师长，两个厨房的出品由总厨师长统一安排，从源头上杜绝不统一的问题。
然后我分别在每个厨房划分10条生产线，一条生产线由一个炒锅、一个打荷、一个砧板组成，每条线固定做10道菜，两个厨房中相对应的同一条线做同样的菜，比如三楼厨房中的1线和五楼厨房中的1线做同样的一组菜。
（有一个人员安排表格）为了保证菜品的统一性，我自创了一套横向、纵向相结合的培训方式：
横向以岗位进行培训，比如炒锅组、打荷组、砧板组，每个组进行专业技能培训，纵向以每条线进行培训，主要进行菜品制作和相互协作方面的培训。
两个厨房中的同一条线一周进行一次纵向培训，横向的专业知识培训一月一次，三个月定期考试一次。
考试实行末位淘汰制，最后一名要脱岗培训或换岗，前三名升20%的工资，并担任重要岗位，后五名降20%的工资。
比如，纵向考试就是对一条生产线内人员协作进行考察，在指定菜品出品过程中，由行政总厨、出品总监、厨师长组成的考核小组现场观察，分别对每一个人的技术、反应能力、协作能力进行打分；
横向考试就是对炒锅组、打荷组、砧板组统一进行专业考试并打分。
这样，两种培训交叉进行，既能保证岗位专业知识的学习，又能最大限度地保证两个厨房的同一条线出品一致。
创新菜：
从“创新人”上搞突破
为了鼓励菜品创新，在平时的考试中如果拿自己创新的菜品参加考试，可以增加分数；
如果新菜品经菜品研究小组研究确定可以上桌，菜品研究小组和创新的师傅再次进行试制和包装，正式作为新菜推出。
如果新菜品在月销售排行榜上保持前三名，创新的师傅可以以个人名义给新菜品命名；
如果在年销售排行榜上保持前三名，可以享受所售菜品年毛利的5%。
一般，菜品的创新主要靠原料和技法的创新，而大多数人忽略了在“创新人”身上找突破。
我意识到这一点后，做了一个大胆的尝试，就是发动酒店全体员工参与到菜品创新中来。
不论是厨师、服务员、财务工作人员、人事部工作人员，还是打扫卫生的老大妈都可以对菜品进行创新。
可是，采取什么方式让他们更方便地参与进来呢？
我和菜品研究小组研究了好几种方法，最后确定举行“我爱我家之我做妈妈的拿手菜”活动，酒
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