绩效管理分享Word文档下载推荐.docx
《绩效管理分享Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理分享Word文档下载推荐.docx（23页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
没有时间节点的目标、工作、任务，都不成为真正的目标、工作及任务
——责任到人。
责任追究不到人
（二）关联性（做到这一点，完成了70%）
•一线与二线要有关联。
一线部门的需求是二线部门制定目标的依据之一。
二线部门服务于一线，并管理一线。
•要求：
上下贯穿、前后关联。
（三）挑战性（做到这一点，完成了80%）
目标过高压死人，而目标过低养懒人
如何做到这一点？
方法：
1）“三看定目标”
看历史（过去）、看标杆（现在）、看战略（未来）
2）“定三杆”
保底杆、合理杆、挑战杆。
3）“定四得”
（四）激励性
——远大的梦想；
（员工相信它）
——强大的利益关联；
（目标达成决定实际所得）
——创新的氛围。
目标制定，要让员工有梦想，要有价值感。
任何企业要在激烈竞争的市场中占有一席之地，作为企业的主人，都需要制定一些方针目标，用以引领和指导企业、部门以及个人的发展，目标是指引我们奋斗灯塔，是我们将要征服的山峰。
一个想有所作为，负责任的企业，都要制定目标。
企业的目标体系有三块组成：
一是高层目标。
在这个层面上，一般来讲就是战略目标，是企业未来5年或10年想要发展成的样子。
这部分工作由企业的CEO、副总等高管来做，占整个目标的10%。
它是给企业定方向，给政策的，制定这样的目标，要着眼于当下及未来，要以终为始，站在高远处，给企业指明方向，提供资源，确定发展阶段与步骤，是较为宏观的，是属愿景目标。
二是中层目标。
中层层面上的目标体系在部门的年度目标内。
这部分目标占整个目标的80%。
它是对战备目标的分解与落实，由各部门中层领导进行。
所以，年度目标的分解制订是中层干部的一种必备的技能。
它要把公司高层的愿景目标转为表现目标，需要有具体化、数字化。
三是基层目标，就是具体操作工的目标，是执行层面上的目标，也就是行为目标。
如一周内、一天内要完成的内容（产量、质量等）。
绩效管理对于每一个岗位，都需要一份《员工岗位目标责任书》。
然后，对照这份责任书，结合当时的情况，具体确定目标值。
在此需要提醒的是，方向不是目标，是目标就是要具备上述四大特性。
下面是讲目标的具体如何制定
•首先，战略目标的制定。
它是一个方向性愿景，要分阶段进行量化，要解决三个问题：
•
（一）愿景（方向）——我们往哪去？
•
（二）5年目标规划——我们如何去？
•（三）年度计划——时间与步骤。
•1）定位
•——市场
•——产品
•——客户
——配置
•——区域
•——行业等
•2）以终为始，由远而近（战略思维）
其次，是年度目标的制定，有公司的，也有部门和车间的（3经+3管）
1.公司层面上
1）3经营
——市场销售；
——收入；
——成本。
2）3管理
——产品质量管理；
——人才引进与培育；
——效率管理
2.部门、车间层面上
1）销售部
——销售量、销售额
——新产品销售收入
——销售回款率
2）研发部
——研发项目阶段成果达成率；
——科研项目申请成功率；
——新产品利润贡献率
注：
部门年度目标，要写明责任人，检查人、完成时限以及所需资源。
目标制订的步骤（三上三下，先下后上）
•——1.预期（KPI）；
•确定三大经营+三大管理
•——2.动员；
•与员工说清楚这些目标与他们有无关系、有何关系，为了实现这些目标，我要做些什么？
我能做些什么？
•——3.制定目标（“3+2”作战计划，要体现责、权、利）；
•1）目标——指标、目标值（责）；
•2）实现目标的措施方法；
•鱼骨图
•3）人、财、物的需求（企业费用预算）（权）；
•4）激励机制（利）
•——做好了如何奖？
•——做不好如何惩罚？
（经济频道、体育频道、娱乐频道）
•5）每月行动计划。
•——4.质询会议（兵棋推演）；
•红方（讲）——谁来讲（部门负责人）；
•——讲什么（“3+2作战计划”）
•——怎么讲（1.5小时）
•蓝方（问）——谁来问（相关部门）
•——为什么？
围绕“3+2”问；
•——怎么问？
（一针见血、一剑封喉）
•旁听者（听）：
——谁参与（培养人员）
•——听（李嘉诚儿子参加董事会）
•——怎么听？
•——5.意见下达；
•——6.修订目标；
•——7.二次质询；
•——8.目标分解；
•——9.签字上墙。
•注：
1）上述步骤中，2、3、5、6、8环节，中基层参与；
而1、4、7环节为中高层
•人员参与；
•2）通过上述过程，全员参与、能力提升、人才培训；
•3）目标管理：
公开化、可视化、承诺上墙；
•4）没有问题就是最大的问题；
•5）想清楚——讲清楚——写清楚——干清楚。
关键绩效指标——KPI，就是企业、部门及个人的牛鼻子
KPI：
KeyPerformanceIndicator的英文第一字母组合而成的，即关键绩效指标。
•管理就是管人理事
•事——绩效系统；
•人——人才评估：
1）时间法则：
若要知马力，事久见人心；
•2）大家法则：
员工满意度半年一次调查。
对于人的管理：
有德行的——居官位；
有功的——奖。
•——透过指标看本质；
•——通过本质看管理
•岗位的人事分离法则
•通过人事分离（见表格），对人进行管理：
抓两头，带中间
员工分类
•激励方法
A（优秀）
•荣誉、事业
B（一般）
•物质：
升官、发财
C（待改进）
•电网
•绩效考核
•对事考核=KPI（20%，重要的事）+制度管理（80%，日常的事）
20%是牛鼻子，指标不宜多。
还要看一下，有哪些内容是靠制度来管理的？
•——透过指标做管理
•事
•指标
•人
•动力
•能力
•执行力
•管理
•激励
•措施
•评估
衡量一线部门的内容
多
快
好
省
销售部
销售额
库存
回款
销售成本
生产
产量
交期
质量
成本
采购
合理
到货及时
到货合格
采购成本
研发
新产品数量
研发周期短
新品上市销售
成本低
仓储
空间
货损
库存少
处理问题的难度与人的能力提升成正比
•衡量二线部门——两张白纸法（需求+要求）
•第一张白纸——一线的需求
•第二张白纸——上级的要求
•制定KPI的四大原则
•通过有效的劳动，才能获得物质和（或）精神上的回报。
•1、成果导向；
•2、数字化；
•3、系统化：
1）增量提成；
•2）节约分成；
•3）万能公式：
底薪+绩效奖金*KPI达标率
•4、奖罚挂钩
你不能量化它，你就不能管理它
•数据不准：
1）建立流程，梳理数据（夯实基础）；
2）换指标（数据无法统计）
二、措施与方法（3+3）
•1.三大思维方式
•——正向思维
•从负向思维转到正向思维；
•不说“不可能”，寻找方法
•通过行为来改变思维；
•——内向思维
内向思维中的能力怪圈：
•1）把问题看作课题——看作是机会，即问题就是利润的增长点；
•2）员工能力成长速度，与其解决问题难度成正比
•3）问题的提出者，就是问题的解决者；
•4）每个问题带两个解决方案；
•5）发现问题是责任，解决问题是贡献，隐瞒问题是犯罪。
•——成果思维
•控制过程，缔造成果；
•让员工学会负责地做事
•2、三大工具
•——鱼骨图
•七步法：
•1）锁定目标（数字量化、时间节点、责任到人）；
•2）短期聚焦（半天一个核心问题）；
•3）头脑风暴（三不原则：
不打击、不否定、不评价）；
•4）由大到小，确定措施方法；
•5）寻根溯源；
•6）分析归类（筛选）；
•7）落实行动。
•行动计划表：
行动举措、成果要求、责任人、完成时间、检查人、未完成赞助
•——时间圆饼图
•寻找提升效率的机会
•——流程图
•1）把人员分类；
•2）画出每个人时间圆饼图；
•3）分析：
好的、差的；
•4）设定目标，改进工作效率；
•5）画出新的时间圆饼图；
•6）试行；
•7）总结提高
优化流程的要求：
多、快、好、省
•多——数量多；
•快——速度快；
•好——质量（品质）好；
•省——成本节约。
•把标杆变成标准成为流程——压缩新员工上岗的时间
•1、标杆变为标准；
•2、评估员工的标准；
•3、积累员工的经验；
•4、复制成功
•相信员工都是智慧的,
•一切方法都在员工当中!
三、检查与评估
•要点：
•会议+表格+沟通
•绩效评估的正确观念
传统考核评估
科学考核评估
关注过去
看过去、重未来
针对人、评价性格
针对事，评估行为
气氛严肃
气氛诚恳、互信
感到突然
评估系统的延续性
缺乏资料、数据
注重资料积累、数据充分
凭主观印象
凭事实
单向（上下沟通）
双向沟通，员工有权了解结果
我是上级
顾问式
下达目标
了解员工想法。
共同制定目标
目标+方法=知道；
知易行难
执行力——养成习惯——性格——命运
行为的坚持就会成习惯
执行力=检查力（紧盯）：
员工不会做你期望的事;
员工只会做你检查的事!
因为人生来就有惰性。
检查是领导做的事，检查重于信任
脸谱：
一边是目标，另一边是检查，两只眼睛盯着会议与表格，嘴用来沟通
•检查的频率=企业运转效率
•一般每周评估一次
•开会出现的问题
•——会而不议；
•——议而不决；
•——决而不行；
•——行而不果。
会前
会中
会后
2件事
6步骤
2张表
1.会议制度
2.汇报模板
1.会议定向
2.检查上次会议落地情况（两分法）；
3.汇报（按模板，先一线、后二线，时间规定好）；
4.小质询；
5.拍板决策（CEO）;
6.复述决议（确认）（记录人做）
1.会议纪要；
2.执行力评估统计表
会议制度5定原则：
定时、定点、定人、定责、定量。
定人——主持人
——决策人
——参与人
——记录人——检查
——记录
——复述
——会议纪要下发及存档
——电话提醒通知
——执行力评估统计表
•每日绩效检查
评估方式
两会：
晨会和夕会
责任人
部门主管
每天工作目标；
完成目标的方法；
完成情况；
经验的分享；
3每3对照。
参加对象及时间
各部门员工和部门主管
每天上班前半小时下班后半小时
每周绩效评估
周业绩会议
总监
上周业绩目标的完成情况、差距、原因、改进措施和对策；
下周业绩目标、完成目标的措施和方法、需要公司的支持；
各部门员工
每周一早上
每月绩效评估
月业绩会议
总经理
总结业绩完成情况；
找差距、分析原因、调整策略；
表彰业绩优秀团队和个人；
了解下月业绩目标的措施；
收集需要公司解决的问题、建议；
对客户满意度的反馈和改进要求
公司各部门主管
每月第一周
半年度业绩目标会议
半年度业绩会议
考核中层管理；
总经理、公司各部门主管
年度业绩目标会议
年度业绩会议
总结年度业绩目标完成情况；
分析差距的原因、经验教训；
年终竟职上岗；
传达公司战略、业绩目标；
全员汇报
•如何开好月度绩效评估会议
•——一个会议制度；
•——一份汇报模板；
•——一个会议定向；
•——一份会议纪要；
•——一个执行跟进；
三星公司开会流程
•1、凡是会议，都有准备，不开无准备之会；
•2、凡是会议，必有主题，不开无目的之会；
•3、凡是会议，必有纪律；
•4、凡是会议，会前必有议程；
•5、凡是会议，必须有结果；
•6、凡是会议，必有训练；
•7、凡是会议，必守时间，设定时间；
•8、凡是会议，必有记录，形成会议纪要；
•9、凡是散会，必有跟踪；
•10、开会+不落实=零；
布置工作+不检查=零；
抓住不落实的事+追究不落实的人=落实
•表格
•——周、月业绩评估表
•沟通
•沟通的BEST法则
•B——行为事实；
•E——负面影响（触及心灵）；
•S——征求认同；
•T——改进行动
如何做到有效沟通？
——鼓励下属参与
——认真聆听员工的看法和意见
——谈话要具体，使用客观化的词句
——保持平和的态度
——是双方的沟通而非演讲
——不做假设和提前判断
——沟通要有成果
评估与检讨的实质
•——建立一种反馈沟通的机制
四、荣誉+电网
•人、事分离后，出现三类人员不同的激励方式
激励方式
A（占10%）
荣誉、事业（股份）
B（占80%）
物质：
C（占10%）
电网
荣誉激励能让工作者充满激情，让组织充满活力，让员工动起来；
事业激励是要让员工成为命运的共同体。
•1、荣誉——认可、尊重
•2、奖励的目的是：
奖励一个人，带动千千万，而不是打击一大片。
•3、奖项的设计
•——标准要公开透明（事先到事前，符合条件的均可）；
•——良性竞争；
——奖项设置——全国十大销售精英；
•——全国十大精英门店；
•——全国十大品牌经销商；
•——品牌宣传——隆重宣传：
谁是英雄；
•——光盘；
•——内刊连载；
•——巡回演讲；
•——品牌形象代言人
•——每人每天多卖一件；
•——PK龙虎榜
•——形式隆重（意料之外，情意之中）；
•——感动、感恩、感谢
奖要奖的心花怒放
罚要罚的胆战心惊
一、荣誉激励
序号
荣誉奖项
奖励对象
评选标准
奖励形式
评选周期
1
新人奖
一年之内新员工
评比细则
物质奖励+荣誉证书
一年
2
忠诚奖
三年以上
3
最佳部门
部门
物质奖励+荣誉证书+锦旗
4
优秀员工
所有员工
•二、物质激励（奖出荣誉感）
•1、升官三部曲
——搭梯子
高层大步慢跑，基层小步快跑，
——设条件；
——勤考察
•例：
销售员经理
•面对客户面对员工
•能力要求：
专业管理
•服务激励
•技术沟通
•事人
考察前期
考察中期
考察后期
人才评估会
（事+人，做得怎样？
）
竞聘上岗（谈作战计划“3+2”
（愿意度）
试任期
（给责任、待遇、权力）
•2、发财
•——升官；
•——业绩好。
三、电网机制
•罚：
采用火炉法则——罚出责任心
•有人类，组织就得有罚。
因为人分A、B、C三类
电网各类
36V电网
轻微电网
行为规范
220V电网
自动退出机制
KPI考核不达标
10000V电网
天条
底线管理
行为规范内容：
迟到、早退；
着装、礼仪；
环境；
工作行为要求；
……
行为规范处罚：
成长赞助；
口头警告；
书面警告……
员工末位淘汰——1）员工业绩考核不胜工作，经转岗或培训后仍不胜任工作的，自动离职；
2）每月业绩排行，3次末位者，自动离职。
部门经理能上能下——1）按照全年目标计划实施每月、每季度、半年度业绩考核；
2）若三个月未达到目标设定的60%，自动离职；
员工能进能出——1）每个岗位定责、定量，若3个月未达到目标的60%，自动离职；
2）同样事故，3次错误或3次投诉，自动离职。
某公司营销人员天条
1.虚增人员数量；
2.与外部人员勾结，进行不正当交易，损害公司利益；
3.报销作假；
4.泄露公司商业机密；
5.冲货；
6.客户信息作假；
7.工作日志作假；
8.信息调查作假。
如触犯1、2、3、4条者，予以解雇！
触犯5、6、7、8条者，给予严重警告，年度考核结果为差！
，累计两次予以解雇！
例：
行为
负激励措施
迟到早退
成长赞助10元
中度电网
产生质量问题
按损失比例
泄漏公司机密
离职
小结
•1.透过KPI做管理——抓重点，让员工参与
•2.围绕目标作激励
•——要有目标；
•——要有方法措施；
•——要紧盯，勤检查评估；
•——奖罚兑现
•3.用投资的眼光做激励，千万别把奖励作福利；
•4.处罚就是规避或杜绝不好的行为
•以上就是部门的绩效模式。
知道是没有成果的，
相信并做到才有成果！
附：
激活员工的三板板斧
•一、排名
1、排名表
2、红黑榜（前后三名）
3、每月排一次，并张榜公布
•二、上台
•业绩好的前三名，分享成功经验
•——心是如何想的（正向思维）；
•——口是如何说的（话术，数字说话）；
•——手是如何做的（标杆变标准）。
•业绩差的后三名，分享内容
•——从成功者身上学到了什么；
——改进的计划；
改进计划表
事项
想要的成果
完成时间
检查人
未完成承诺
•三、奖罚兑现
•——奖分物质同、精神两类
•奖出荣誉感
•——罚分经济频道、体育频道、娱乐频道
•罚出责任心
升级会员 