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绩效管理指导手册

绩效管理指导手册

《某某绩效管理－－员工手册》

目录

前言：

共建某某高绩效文化

第一局部

什么是某某的绩效管理

一、

目标

二、

原那么

三、

核心内容

四、

各项工作时间表

五、

某某核心价值观及行为标准

六、

绩效评估结果等级

七、

绩效评估结果的应用

八、

绩效管理表格工具介绍

第二局部

绩效管理指导

一、

制定目标

二、

绩效沟通

三、

绩效评估

四、

绩效改良

五、

员工在绩效管理中的职责

六、

经理人在绩效管理中的职责

七、

人力资源部在绩效管理中的职责

第三局部

绩效管理工作中的常见问题及解决方法

一、

何对岗位变发动工、试用期内的员工进行绩效管理工作

二、

如何解决与员工之间的争议

第四局部

附件

第一局部

什么是某某的绩效管理

一、目标

某某的绩效管理强调的是与公司战略保持一致，制定清晰的目标和工作重点，使公司和个人彼此了解并相互的期望，朝着共同的目标奋进。

F将某某的战略目标逐层分解，融入在每一个工作环节中，实现员工的工作目标与公司的战略目标协调一致，从而实现公司的总体目标；F每一个岗位上的员工都清楚的知道自己的工作目标，有着明确的工作方向；F帮助员工认识自己的优点与缺乏，提高员工工作能力，从而提高员工的工作绩效，提升公司竞争力；F一个全系统一致的绩效评价手段；F提升企业在人才市场的声誉；F更强的衡量绩效的能力；F更加进步的指导和开展的文化。

保持出色业绩组织行为能力个人成长及开展绩效管理l将公司战略规划及目标转化为个人目标和期望的行为需求l提供适当的绩效反应和指导l自我评估+经理评估〔内容及方式〕l根据目标完成情况及行为表现进行绩效评估l奖励及认可l讨论并将确定绩效改良方案组织及人才评估l实施战略性开展举措l开展方案的实施l人才储藏管理l员工职业生涯规划l培养后备干部队伍某某战略目标二、原那么F公正、公平、公开；F公司总体战略目标逐层分解，目标一致；F落实层层负责制，坚持逐级考核；F采取关键绩效指标和根本目标值设定相结合，强化绩效导向；F绩效评估与指导、反应相结合，加强双向沟通，增强绩效评估效果。

三、核心内容F团队优先：

个人绩效与团队绩效并重管理，在强调个人绩效的同时关注团队绩效，强调团队成功下的个人成功，从而促进团队合作；F目标逐层分解：

团队绩效目标充分贯彻公司战略规划,是公司战略目标的进一步分解；个人绩效目标是团队绩效目标的进一步分解；F强调过程与结果：

个人绩效目标的评估实行“年度业绩目标”、“行为表现”二维评估，既重视结果，同时强调过程管理的重要性；F绩效沟通：

强调绩效管理工作中的双向沟通。

四、作时间表绩效管理工作时间设定下年度绩效目标12月---次年1月员工职业生涯讨论3-4月年中绩效回忆与评估6月-7月年末绩效回忆与评估12月-次年1月五、某某核心价值观及行为标准Ÿ求实创新能够实事求是的认识和分析宏观政治经济环境、市场特征和客户需求，了解和把握公司组织特色，在变化的环境中，既能够忠实的执行公司战略，又能够顺应环境要求，提出并实践新工程和新方法。

目的：

保持企业旺盛的生命力Ÿ稳健进取对于风险始终保持客观清醒的认识，既可以有效的躲避风险，又能够在变化的市场环境下，通过协调和不断提升组织与个人目标，学习和掌握相关知识技能，实现组织长期开展目标。

〔与组织长期目标保持一致、持续学习、操作符合财务上的要求、不断提升目标、在面对新事物时对潜在风险进行评估和决策〕风险：

财务、投资、精算、道德、政策制度风险目的：

实现永序经营Ÿ专业标准掌握专业知识、提供专业效劳、塑造专业品质；遵循行业开展规律、遵守法规制度，严格按标准化制度运作管理目的：

为客户提供专业的、高品质的效劳Ÿ亲和诚信关爱友善、相互尊重、相互信任、老实守信。

目的：

营造一个热情、关爱的气氛；赢得客户、员工和社会信赖Ÿ铸造团队在团队中建立良好的人际气氛，形成伙伴关系，共同完成团队目标，并能够开发和利用成员之间的技能与差异。

目的：

以团队方式实现组织利益的最大化。

Ÿ成就自我为个人成长设定目标并进行自我管理，在组织的开展中实现自身事业、追求与理想。

目的：

个人与组织的共同成长。

Ÿ分享成功客户、员工、股东、公司和社会对成功的一致追求，实现使命，共享成就。

目的：

承当社会责任六、绩效评估结果等级F绩效评估结果等级：

在进行阶段性〔半年/年终〕绩效评估时，依照三级标准：

未达成预期目标＝1、达成预期目标＝2、超出预期目标＝3，对“业绩目标”、“行为表现”分别进行评估，最后在“业绩目标－行为表现”评估结果表中，确定员工的综合评估结果。

“业绩目标－行为表现”综合评估结果等级表业绩目标完成超出预期33.13.23.3到达预期22.12.22.3未到达预期11.11.21.3未到达预期1到达预期2超出预期3行为表现“业绩目标－行为表现”综合评估结果等级对应的具体涵义年度业绩目标完成超出预期33.1员工在达成目标方面一贯表现优秀，但其行为表现不符合某某倡导的价值观、行为。

3.2员工在达成目标方面一贯表现优秀，且其行为表现符合某某倡导的价值观、行为。

3.3员工在达成目标方面一贯表现优秀，且其行为表现完全符合某某倡导的价值观、行为。

在其团队及更大范围内被作为模范。

极少有人可以到达这一等级。

到达预期22.1员工完全到达各项工作指标，然而其行为没有到达某某倡导的价值观、行为的要求。

2.2员工完全到达各项工作指标，且行为表现符合某某倡导的价值观、行为。

2.3员工一贯有优秀的行为表现且完全达成各项工作指标。

未到达预期11.1员工的工作表现同目标以及某某倡导的价值观、行为有很大差距，经过反复的沟通及指导均没有改良。

1.2员工的行为完全符合某某倡导的价值观、行为，然而没有完成工作目标。

1.3员工行为表现一贯优秀，然而没有完成工作目标。

未到达预期1到达预期2超出预期3行为表现七、绩效评估结果的应用员工的绩效评估结果将影响员工的次年调薪、晋升、评优及员工的职业生涯开展，并直接决定员工的年终奖金。

1、年终奖金核算公式员工年终奖＝月根本薪*12*年终奖金比例*个人绩效*公司绩效2、各级别员工对应的年终奖金比例〔讨论稿〕员工类别年终奖金比例管委会成员50％总公司部门总经理；分公司总经理、副总经理30％总公司岗位经理；分公司部门经理；中支总经理25％总、分公司岗位主管20％一般员工10-15％3、个人绩效对应奖金的比例（参照比例）年度业绩目标完成超出预期33.150-100％3.2110-130％3.3130-150％到达预期22.150-80％2.290-110％2.3110-130％未到达预期11.10％1.20-50％1.350-80％未到达预期1到达预期2超出预期3行为表现Ì举例员工：

A职级：

岗位主管月根本薪：

4000元年终奖金比例相当于年根本工资：

20%奖金预算：

4000元X12X20%=9,600元绩效评估等级：

3.2〔对应奖金比例：

120％〕公司绩效对应奖金比例：

110％员工年终奖＝月根本薪*12个月*年终奖金比例*个人绩效*公司绩效支付的奖金=4000元x12个月x20%x120%x110%支付的奖金=12,672元八、绩效管理表格工具介绍1、表格工具：

《年度绩效合约》〔见附件〕含：

一、《年度绩效合约－－封页》二、《年度绩效合约－－业绩目标》三、《年度绩效合约－－行为表现》四、《年度绩效评估－－经理人》五、《年度绩效评估－－虚线经理》2、表格功能介绍：

F《年度绩效合约－－封页》：

注明员工的姓名、岗位、经理人等根本信息；F《年度绩效合约－业绩目标》：

年初，员工与经理人经过沟通讨论，确定的员工当年绩效目标及评估标准；F《年度绩效合约－－行为表现》：

是员工在达成个人绩效目标的过程中，公司对其做出的符合公司核心价值观的行为要求。

F《年度绩效评估－经理人》：

在进行阶段性〔半年/年终〕绩效评估工作时，经理人应在考虑员工自我评估结果的根底上，对员工的“业绩目标”、“行为表现”进行评估，并反应给员工；F《年度绩效评估－虚线经理》：

虚线经理是员工在向经理人汇报之外，需要并行汇报的上级主管〔如业务汇报关系〕。

在进行阶段性〔半年/年终〕绩效评估工作时，虚线经理对员工进行综合评估；此份评估作为经理人进行评估的重要参考数据；F员工自我评估：

在进行阶段性〔半年/年终〕绩效评估工作时，员工需要先对自己的“业绩目标”、“行为表现”进行自我工作评价，总结自己的工作目标完成情况。

第二局部绩效管理指导我们都期望自己在工作中获得到成长、开展和丰厚的报酬，为了实现这个愿望，我们需要不断地追求卓越，将我们的人职业生涯规划与公司紧密相联，让我们的梦想与公司梦想共同展翅飞翔。

副总裁兼人力资源总监胡昌荣绩效管理工作由四个局部组成：

目标制定、绩效沟通、绩效评估、绩效改良，这四个局部组成一个循环、有效的绩效管理系统。

某某的绩效管理正是这样一个高效的绩效管理系统，每个员工都身处这个系统之中，共同为着我们的目标而努力工作。

制定目标绩效沟通绩效评估绩效改良一、制定目标绩效目标是以你的岗位职责为依据，将公司总体战略目标逐层分解并具体化，表达你的工作的核心价值。

在指标制定时应遵循以下原那么：

1、绩效目标制定逐层分解原那么:

公司战略目标部门工作目标部门工作目标员工工作目标员工工作目标员工工作目标员工工作目标2、绩效目标的制定遵循MART原那么：

Ÿpecific目标表述明确、具体.ŸMeaurable可衡量的，依据不同的标准〔质量、时间〕而制定的可衡量的结果ŸAttainable指标可实现，需要根据一定的努力但仍属可以实现的目标ŸRelevant同岗位、业务需求及部门/公司的目标相关ŸTime-bound有一个明确的时限3、绩效目标权重分配原那么Ÿ公司战略重要性高的指标权重高；Ÿ员工影响直接且显著的指标权重高；Ÿ综合性的指标权重高；Ÿ权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；Ÿ单项关键绩效指标权重分配须不小于5%，不大于50%。

二、绩效沟通1、效沟通是为了实现：

Ÿ理解组织的目标和方向，达成共识；Ÿ明白在整个组织的活动中个人应该起什么样的作用；Ÿ认识到不断进步不仅仅是愿望，还应该成为必须，同时了解什么是优秀的绩效；Ÿ努力提高绩效，树立自信开掘本身的潜能；Ÿ形成循环的信息反应，了解工作与要求的差距。

2、绩效沟通应符合以下几个原那么：

Ÿ沟通应该真诚Ÿ沟通应该及时Ÿ沟通应该具体Ÿ沟通应该定期Ÿ沟通应该具有建设性三、绩效评估绩效评估中，你要首先对自己在绩效管理期间的表现做出总结与评价，客观的评估自己的工作结果要注意以下几个方面=对工作中的每一方面进行评价，而只是笼统评价。

=对整个考核期内的工作绩效进行评估，而非近期工作绩效情况。

=评估时不要使用概念界定不清的措词，以免引起不同的理解。

四、绩效改良绩效评估的一个主要目的就是提高绩效。

在完成阶段绩效评估工作后，根据绩效评估结果，应该共同制定绩效改良方案，以便进一步提高工作绩效，从而促进部门整体绩效水平的提高。

=通过培训弥补知识、技能的欠缺=加强在职学习，在工作中提高=重新制定合理的工作目标，树立新的期望值=进行职业生涯规划五、员工在绩效管理中的职责F与经理人共同讨论、设定自己的年度绩效目标；F按既定目标完成岗位工作；F与经理人保持有效的绩效沟通，从而保障自己的工作目标顺利达成；F不断回忆、评估个人绩效完成情况及个人表现；F执行某某倡导的价值观和行为要求；F与经理人共同讨论自己的绩效改良方案；F在经理人的指导、帮助下，管理和实施个人职业开展方案、六、经理人在绩效管理中的职责F与你共同讨论，制定绩效目标，保证你的个人工作目标和公司开展目标一致；F为你确定符合MART〔明确的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的〕原那么的目标，有明确的衡量标准及你们共同认可的对绩效表现的期望；F同你进行定期的双向沟通和绩效回忆，及时给予你绩效反应并明确有待开展的方面；F帮助你制定切合实际的个人职业开展方案；F进行公正、公平的阶段性绩效回忆和评估；F在绩效评估及薪酬管理中表达公平性及一致性。

七、人力资源部在绩效管理中的职责F设计绩效管理实施方案F设计科学、实用、有效的绩效管理工具F提供绩效管理咨询F推动绩效管理工作的实施绩效管理工作就是你与经理人对如下问题形成一致理解：

J为了符合公司开展的要求，在你的岗位上你应该完成什么工作？

J为什么做这些工作？

J工作应该到达什么标准？

J什么时候应该完成这些工作？

J为完成这些工作，你需要要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，需要得到什么样的培训？

J需要经理提供什么样的支持与帮助，需要为你扫清哪些障碍？

J做得如何？

能不能做到更好，怎样做到更好？

J如何规划你的职业生涯Ì绩效管理贴试：

第三局部绩效管理工作中的常见问题及解决方法一、如何对岗位变发动工、试用期内的员工进行绩效管理工作考核期内员工发生岗位变动，工作交接时，在原岗位工作3个月以上的，进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反应达成意见一致后，报人力资源部备案。

考核期内员工发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过3个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。

半年、年度绩效评估时，尚在试用期的员工不参加。

二、如何解决与经理之间的争议为保证绩效管理工作的顺利进行，总公司、分公司分别成立绩效管理工作执行小组，其职责是确定各绩效评估结果的应用方案；平衡各机构、部门的绩效结果，对于明显不合理或有争议的结果，提出修改意见；接受员工有关绩效管理的申诉并作出裁决。

员工如果对评估结果有异议，可通过与经理人的沟通，协商解决。

如果不能就评估结果达成共识，可书面向人力资源部/行政人事部提出争议处理申请，人力资源部/行政人事部绩效管理人员经过调研，提出处理意见报绩效管理工作执行小组裁决总公司绩效管理工作执行小组由公司人力资源总监、人力资源部负责人、人力资源部绩效评估经理、方案财务部一人组成。

分公司绩效管理工作执行小组由分公司负责人、人力资源部/行政人事部经理或绩效评估岗及方案财务部一人组成。

第五局部附件附件：

《年度绩效合约－－封页》《年度绩效合约－－业绩目标》《年度绩效合约－－行为表现》《年度绩效评估－－经理人》《年度绩效评估－－虚线经理》年度绩效年度员工姓名现任职位开始本职位的时间部门直接经理姓名职位更上一层经理姓名职位虚线汇报经理姓名职位完成时间当年工作目标设定12月-1月当年绩效回忆和评估，及改良方案次年1月底副本抄送人力资源部次年1月底年度绩效合约－业绩目标工作目标评估标准完成时间权重员工本人经理人自我评估评分评估评分总体评估经讨论并同意设定的目标员工本人签字直接经理签字更上一层经理/职能管理经理签字时间时间时间评分等级：

未达成预期目标＝1达成预期目标＝2超出预期目标＝3年度绩效合约－行为表现年度员工姓名:

职位:

行为表现（请参照某某能力模型及能力模型辞典）自我评估评分经理人评估评分1、求实创新2、稳健进取3、专业标准4、亲和诚信5、铸造团队6、成就自我7、分享成功8、奉献社会总体自我评价123评语总体经理人评价123评语*1=未达成预期目标2=达成预期目标3=超过预期目标年度绩效评估–经理人年度员工姓名:

职位:

总体绩效评估业绩目标完成（请在适合的评估上划圈）超出预期目标33.13.23.3完成预期目标22.12.22.3未达成预期目标11.11.21.31未到达预期目标2到达预期目标3超出预期目标行为表现绩效总结关键的优点和长处需要提高和开展的方面员工的意见日期员工签字日期经理签字日期更上一层经理签字*员工签字并不一定代表对评估结果的认同，只表示对回忆和评估结果的知晓如有需要，可另附纸作进一步的解释.年度绩效评估-非直接经理〔或虚线汇报经理〕年度员工姓名:

职位：

绩效评估建议目标完成（请在适合的评估上划圈）超出预期33.13.23.3到达预期22.12.22.3未到达预期11.11.21.31未到达预期2到达预期3超出预期行为表现评估日期非直接经理签名如有需要，可另附纸