100个CFO的八年之风险管理篇Word格式.doc
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如今在隆平高科直营的门店中都已应用EC信息系统，据透露今后也会将这个系统扩展至代理商中间。
对于这样一个一定程度上靠天吃饭的行业来说，科技无异于插上健康发展的翅膀。
刘剑雄：
供应链风险的控制
[职业动态]2010年加入先健科技担任CFO，至今已经有三年多的时间。
[公司动态]先健科技属于国家三类医疗器械生产企业，2011年11月成功登陆香港资本市场，从事心血管以及周边血管疾病及紊乱所用先进微创介入医疗器械的研发、制造以及营销，现在已成为全球先天性心脏病缺损封堵器第二大供货商。
[CFO看点]在我看来，什么是财务工作，就是两点：
控制和支持，我们现在对于市场情况能够做到每周一次的销售情况汇总分析，可以让财务人员更多地了解业务情况。
从设立之初到现在为止，在全世界有150多个经销商组建的庞大网络，其中国内有100个左右经销商，以前对经销商的管理相对松散和滞后，这潜藏着巨大的风险。
后来我们一直致力于完善供应链管理系统，现在经销商的财务状况、信用情况都已经纳入我们的供应链管理体系中，基本上每个季度我们都会对经销商进行考核和打分，财务部门给经销商的考核分数会直接影响到下一年经销商在市场部门能得到多少支持。
供应链管理系统对经销商以及上下游客户和供应商有效管理可以说为我们打开更广阔的市场奠定了良好基础
罗硕瀚：
风险“三重门”
[职业动态]2004年加入腾讯，担任财务总监职务，并于2008年出任集团副总裁兼副首席财务官，2012年升为集团副总裁兼首席财务官。
[公司动态]作为中国第一、全球第三大互联网公司，腾讯是一家全球罕见的互联网全业务公司，即时通讯、门户、游戏、电子商务、搜索等等无所不做。
虽然备受质疑但却越来越健壮，2012年总收入达到438亿元，平均每天到账1.2亿元。
[CFO看点]自成立到现在，腾讯还是一直保持着突飞猛进的态势，但是互联网带来的各种风险却不容忽视。
罗硕瀚表示，从财务管理的角度看，互联网行业的首要风险来自新业务。
“面对快速发展的业务，我们财务人员也面临挑战，除需做出快速的反应，配置财务人手外，还要对新产品、新业务提供迅速的财务管控建议，以及帮助业务部门分析决策，包括结算支持、准则适用、流程建设，风险管控等等。
比如腾讯的开放平台，短短几个月内业务规模迅速扩大，结算、合同、流程各方面的业务复杂度超乎想象，但我们都以专业而迅速的反应支持了业务的高速发展。
其次是支付系统的风险。
QQ活跃账户数已超过7.5亿，最高同时在线账户数超过1.6亿。
在财务方面，公司必须确保海量用户的支付系统拥有高度的安全性和准确性，以保障用户的利益，为他们提供安全可靠的服务。
罗硕瀚表示，为降低系统风险，腾讯不仅内设专门的内控内审专业IT人才进行审计和风险管控，而且定期邀请外部的专业顾问进行检测和评估。
与此同时，腾讯对IT安全方面非常重视，最近腾讯也推出了电脑管家，手机管家等一系列安全产品，以保证用户有更安心的网络操作环境。
第三，新进入者的威胁。
“新来者通吃”是互联网界的共识，一个新产品可能颠覆整个互联网的格局。
因此罗硕瀚认为，提前选准方向进行战略布局非常关键。
刘永基：
保守一点没坏处
[职业动态]2007年加入完美世界担任CFO至今。
在此之前就职于普华永道会计师事务所、上海奥美广告有限公司北京分公司及北青传媒。
[公司动态]2007年7月26日，完美世界成功登陆美国纳斯达克股票市场（PWRD），2009年1月2日转板纳斯达克全球精选市场。
完美世界是一家以原创着称的网游公司，如今已经跻身国内网游行业前列的完美世界，并将自身运营的10余款游戏精品成功出口到海外100多个国家和地区。
[CFO看点]在发展潜力巨大但又竞争激烈的网游行业，每隔一段时间，业务发展部都会把并购对象的资料提供给刘永基及其他高管人员审核。
怎么考量对方是不是好的并购对象？
对于并购标的的评估，刘永基倾向于从两点进行考量：
首先是被并购团队的能力，开发的产品是否能够被中国市场或海外市场接受；
其次是双方的文化沟通是否流畅。
“这两点是基础中的基础，我们在并购之前都会首先咨询是否接受完美的文化。
这也是根据众多并购案例总结出来的，那些失败案例的问题往往出在文化融合上。
在经过初步筛选过后就进入了考察的第二个环节——从财务角度进行预算、成本、收入和利润等的考核。
通过对研发和运营的综合考量，再加上敏感性测试，最终做出决定。
“整体而言，我们还是偏向保守的。
我们的并购目标并不在多，我们更在意追求并购后的协同效应价值。
”刘永基表示收购北美游戏开发团队CrypticStudios、收购RunicGames多数股权就是很好的案例，通过这两个案例完美世界成功实现了全球化运作，使得完美世界开发的游戏在技术与品质上可以和世界级大作进行竞争。
胡芳：
资金风险不可逾越两条“硬线”
[职业动态]1994年加入广西建工集团，历任计财处财务总监室副主任、计财处副处长兼财务总监室副主任、广西建工集团财务部副部长、财务部部长；
2009年3月起担任代总会计师、财务资产部部长。
[公司动态]2012年9月1日，2012中国企业500强发布，广西建工集团以336亿元的营业收入跃升第272位，比2011年提升46位，提前三年实现“十二五”末跻身中国企业500强前300位的目标。
[CFO看点]自2009年开始完全扭亏为盈、从求生存到步入谋发展的广西建工对于风险的重视程度不言而喻。
在产值高速增长的同时，胡芳带领财务部力图通过资产结构和资本结构的安排，寻求经营风险与财务风险之间的动态平衡，即通过搭建稳健型的财务结构来稀释高速增长过程中的经营风险。
对于最为重要的资金风险，胡芳强调要设立两条管理的“硬线”。
一是将流动资产和长期资产的比例保持在一个适中的水平，同时通过资金的集中管控，动态把握流动资产中货币性资产的比重，以保证货币性资产能够随着经营规模的变化而在全集团公司内灵活调剂，保证各公司生产经营的需要。
二是在资本结构中要关注短期资本与长期资本的比例，特别是短期资本中临时筹资的比重，因为临时筹资往往是为应付经营高峰而借入的短期信贷，风险最大，所以更加注重长短期资本的比例协调，债务资本与权益资本的比例协调，通过较小的长期财务风险来稀释高速增长的经营风险。
此外针对遍布全国的项目，广西建工集团董事会下设风险管理委员会，在项目可行性研究的评审过程中，对项目的综合成本进行逐项的分析讨论，把风险管控工作前移，从源头上杜绝没有盈利空间的项目上马。
而项目一旦实施，集团公司财务资产部就转变为监控指导和服务职能，通过各子公司每季度上报的报表进行盈亏综合因素分析并查找原因。
胡芳强调，“财务在项目的市场开拓和项目决策上要有所为而有所不为，对成长型项目，善于抓住时机果断投入；
对于风险较大，且无法规避的项目，要勇于否决
王二龙：
硬风险的软约束
[职业动态]2012年10月在干部交流的机会下，王二龙从中国汽车工业进出口总公司来到位于洛阳的一拖集团，担任集团财务总监。
[公司动态]一拖集团身为共和国农机工业长子，见证了中国农业机械化由零起步的全过程，新中国第一台拖拉机、第一辆军用越野载重汽车均在这里诞生。
15年前一拖集团旗下的第一拖拉机股份有限公司在香港挂牌，2012年顺利回归登陆A股。
今年一拖集团斩获埃塞俄比亚近1亿美元拖拉机订单，目前上千台大中型轮式拖拉机已经开始分批装车发运。
[CFO看点]资金管控被王二龙列为风险管控的第一位。
一拖集团在应收账款上主要的困难来自于补贴收入，过去财政补贴由省级政府拨款，后来逐步下放到县，这导致回款速度变得非常缓慢。
王二龙表示，应收账款管理是重中之重，售出产品能否收回货款、融资租赁能否按期回款，从公司经营层、供货部门到营销部门都在时刻关注，整个生产链条都需要及时回笼资金的注入。
列为第二位的是对投资风险的管控。
王二龙表示，“投资需要考虑产品研发的投入能否产生新的产品和技术，收购企业能否为企业扩大产能、发挥占领市场的作用，为扩大产能而投资的设备能否使产品品质得到提升，使整体成本下降。
在现在的内控制度中对长期投资要进行事后评价，建立追究机制，增强责任人的责任意识。
列为第三位的是存货风险。
与其他机械设备不同，农机并不是完全的市场销售行为，农民和经销商都在观望每年出台的补贴政策。
王二龙认为，在这种政府补贴政策主导购买行为的市场模式下，虽然企业生产无法按照去年的销售情况去预判，但是必须通过细致的市场调研和对宏观环境的变化判断大概方向。
方军：
单独依靠财务监控是不现实的
[职业动态]自2004年9月起担任财务总监。
[公司动态]中软是中国电子信息产业集团有限公司（CEC）控股的大型高科技上市企业，是原国家计委批准的三大软件基地中的北方软件基地。
2012年中软以加强生产经营能力为目标，持续推进业务模式转型。
根据2012年年报，期内实现营业收入26.81亿元，同比增长14.08%。
[CFO看点]在我看来，高科技企业的财务管理充满挑战，需要把各种力量结合起来，单独依靠财务自己投资、监控是不现实的。
这就要求企业建立全面的风险管理体系，涉及到所有职能部门，尤其是在当前的宏观经济环境下，虽然我们公司凭借良好的信誉可以从银行获得不错的授信，但还是要做好未雨绸缪计划。
第一，根据所处的内外部环境及运营方式的特点，带领财务部初步确定了公司在经营规模迅速扩张和管理跨度将不断加大的情况下所面临的各种可能出现的重要风险，并进行风险排序和初始风险评估。
第二，对照初始风险评估结果，仔细研究公司在战略、人才、财务以及运营等方面的特点，从风险管理的角度梳理、分析和总结。
对一些利润不好或者经营不善的业务单元进行资源配置的限制。
第三，梳理公司流程，修订公司制度，明确职责义务。
不断推进公司改进管理和业务流程，用制度限定流程和防范风险。
通过持续不断的管理改进，使风险管理与内部控制机制和方法嵌入到各项管理活动中，同时不断提升员工的风险意识，在公司内部真正形成完善且具备自我更新能力的内控体系。
除此之外，还要不断对下属子公司进行有针对性的抽查审计，对一些风险点进行重点跟踪，以便公司管理层及时做出决策，改善管理。
黄明海：
去库存，排地雷
[职业动态]于1995年加入利郎，现任财务总监。
[公司动态]自2008年起，利郎在国内的销售始终保持高速增长，增长速度保持在30%左右。
进入2012年受环境影响，服装业整体陷入不景气的状态，利郎的销售增长仅为3%左右。
根据最新的2013年二季度报告，在众多努力之下，2012年秋冬产品售罄率改善至75%和80%，同店增长3%~5%，较一季度的1%~2%略有改善。
[CFO看点]“服装企业最大的硬伤就是库存管理。
”这是黄明海作为CFO最坚持的一点。
受经济环境的影响，利郎在2012年中终端的库存比2011年增加较为明显，为此利郎迅速采取策略降库存。
首先，压缩中间环节的库存。
黄明海表示，“过去利郎的下单量中经销商订单占80%，其余20%作为自留周转量，2012年下半年，我们取消了自留周转量，同时将经销商订单降低到原计划的85%，这样既保证总部库存没有增加，又帮助经销商缓解了库存压力。
其次，高度重视消化库存的终端销售商。
一方面，利郎通过终端形象升级，巩固利郎品牌，新店面刺激消费的同时，终端销售商还可以借此机会通过促销对库存进行处理。
与此同时，利郎也加快了进驻万达、宝隆等城市综合体的步伐，通过促销和有创意的销售活动可以带动终端销售。
为了进一步帮助经销商去库存，利郎在年终还通过代理商针对全国库存较大的经销商进行一定量的回购，在福建总部以公司福利折扣会的形式进行统一处理。
从体系上，利郎也开始对经销商进行细化管理。
之前利郎的经销商管理体系是以省为单位的，我们如今要求省级经销商都要到地级市设立办事处，化整为零，将经销商细分到地级市。
财务部门则负责进行更多的分析，对库存进行实时监控，如果某终端库存较大，可以再省内进行调配，减少店内库存。
孙大建：
不得不说的项目风险
[职业动态]在耀皮玻璃任CFO已经13年。
[公司动态]耀皮玻璃成立于1983年，是中国玻璃制造行业最早上市的公司之一。
目前国内浮法玻璃产能严重过剩，耀皮玻璃的利润也因此连续三年下滑明显。
但是作为中国最早的合资企业之一，中英合资背景的耀皮玻璃始终坚持品质、高端、环保，并相信春天早晚会到来。
[CFO看点]和其他行业不同的是，玻璃生产和研发周期长，投资大，失败率很高。
孙大建表示，“玻璃行业很大的一个风险在于对市场的预判，一些投资项目在投资初期预计的利润往往等到了实施阶段大打折扣。
从我们历年投资来看，其实失败的比例还是挺高的，真正成功的大概不足50%。
”以耀皮玻璃近年来曾经收购的天津和广东的两个玻璃制造企业为例，那家广东的企业从2000年被收购并完成大修后连续盈利，发展到2004年已经弥补了之前所有亏损，并创造了历史的辉煌。
但是自2005年开始，由于品种单一，生产线的老化以及人工成本的上升，又逐步陷入困境而无法自拔，现在已经基本关闭。
而那家天津公司虽然质量上乘，保持了多年的“最赚钱的浮法线”的美誉，同时还清了被收购前的全部借款，但能否笑到最后尚不得而知。
为了保证研发的持续和新项目的投资稳健，孙大建强调在做项目分析时尤其应注意把控风险。
“新的产品从哪里来，研发出来的产品是不是具有商业价值，未来推向市场是否有盈利能力，是我们需要深入研究的。
在我看来上报一个新项目材料，分为可批性和可行性两种，这其中财务的论证和把控尤为关键。
还有就是将日后究竟是否可行设法与项目建议人的经济利益挂钩也非常重要。
刘红建：
把控供应链
[职业动态]在益海嘉里集团工作10年，2004年至2008年任集团财务经理，2008年至今任会计管理部总监。
[公司动态]益海嘉里投资有限公司（益海嘉里集团），是新加坡丰益国际有限公司在华投资的以粮油加工、仓储物流、内外贸易为主，集煤炭经营、清洁能源开发、房地产于一体的集团公司，也是中国国内最大的粮油加工集团之一。
作为从收购、生产再到销售这样一个产业链如此之长的生产制造型企业，益海嘉里的成功得益于垂直一体化业务的模式，跨越了从原料采购和加工到营销、品牌化、销售和分销的整个价值链。
[CFO看点]对于刘红建来说，工作重点还是要做好企业的财务管控。
为了防范供应链过程中的风险，益海嘉里经过一系列的整合，将供应链的前端、中端、后端全部整合进了企业的ERP系统中，”现在的ERP系统上还整合了很多我们自己开发的系统，比如赊销管理系统、主数据管理系统、费用管理系统等等。
现在从订单生成到出货再到货款回笼，我们是完全通过系统做控制，通过订单额度的评估之后，如果订单超期，系统就会自动提醒该订单的负责人，进行相关工作。
“
高度系统化的作业管理、全供应链的精细控制，可以说从财务管理角度已经做到风险可控，万无一失。
但是刘红建也坦言，即使ERP系统再完整，依然也有系统覆盖不到的环节，”比如在仓储过程中，这个过程耗时较长，本身就存在很多不确定因素，再加上仓库的条件，管理人员的素质参差不齐，很容易产生风险。
“或许每个企业都是这样，总有无法避免的风险，正因为财务管理贯穿了整个供应链的管控，才能企业风险降到最低
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