TPM的基本概念Word文件下载.doc
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TPM是全员生产保养（TotalProductiveMaintenance）的英文缩写，在1971年首先由日本人提出来，并在日本取得巨大成功。
随着TPM在世界各地实施开来，1991年在日本东京举行了第一次TPM世界大会，有23个国家700余人参加，但是只有瑞典和新加坡的两家公司成为日本以外获得TPM认证的企业。
TPM最初狭义的定义是：
全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。
TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。
随着TPM活动的扩展，TPM的内容发生了变化。
1989年，TPM被重新定义，即为广义的TPM。
它是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终实现零损耗的目的。
从80年代开始，在日本TPM已在汽车、半导体、家电、木工、机械等组装产业及钢铁、化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等装置产业中实施，几乎涵盖了所有制造行业，均取得巨大成果。
◆广义的TPM与狭义的TPM的比较
从活动的目标和对象、参与的部门和人员等方面来看，广义的TPM的内涵要比狭义的TPM更为全面，更能提高生产效率。
下面是两种定义的比较，如表6-1所示。
表1-1狭义的TPM与广义的TPM的区别
比较对象
狭义TPM
广义TPM
活动目标
提高设备的效率
提高整个生产系统的效率
活动对象
建立良好的设备维护体系
构筑零损耗的管理机制
参与部门
生产部门
企业的所有部门
参与人员
相关部门的所有人员
企业的全部人员
活动方式
自主的小集团活动
自主活动和职务活动相结合
TPM的实施有八个重点，也被称为TPM的八大支柱，如图6-2所示。
TPM是以5S为基础，并以八大支柱为依托，通过重叠式的小组活动来实现意识的变革和行为的变更，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率。
图1-2TPM的八大支柱
设备效率化的个别改善
TPM的第一个支柱是设备效率化的个别改善，即根据设备的不同状况，例如设备的利用情况、性能开动率、合格率、生命周期等，个体化地利用设备，使企业设备的总体化利用率达到最高。
这个体系需要全体部门的配合。
自主保养体系的确立
自主保养体系的确立是指“设备谁使用，谁负责保养”。
如果将自主保养推广到企业的管理之中，也就是提倡员工培养主人翁的敬业精神。
一般说来，自主保养体系主要由生产部门来确立。
计划保养体系的确立
对于设备的维修和检查必须要制定计划。
如制作查检表，促使生产部门的操作员工定时给机器加油、拧螺丝、擦灰尘；
使设备部门定时进行巡检，检查机器是否存在问题，然后利用生产的间歇，对设备进行小修和大修。
这些都是由整个计划来保障的，计划保养体系由设备部门领导完成。
预防与初级流动管理体制的确立
采购某个设备时，要考虑设备的保养方法，以便购买到适合自己生产过程的最佳设备。
如果错误地购买设备，不但浪费开支，还增加了保养的难度。
因此，这一体制侧重考虑预防，即在设备购买或设计之前就充分考虑日后的保养问题。
主要由研发部门负责。
建立品质保养体系ISO9000
品质保养体系也被称为ISO9000。
产品的品质是企业的生命，没有合格的品质保证，就难以使客户感到放心。
虽然很多企业都达到了ISO9000的认证，但是真正做到完全符合ISO9000要求的并不多。
因此建立这一体系需要全体员工全身心的投入，以精品战略来完成产品的生产。
教育训练
在5S推动的整个过程中都要不断地进行教育训练。
在教育训练中，要以员工的心态教育为主，再培训员工发现问题、解决问题、提高效率的能力，同时在企业中进行提案改善活动，发挥员工的创造性。
教育训练由人事部门负责。
管理间接部门的效率化
与5S活动类似，生产部门、设备部门、开发部门需要实施TPM以外，其他部门也要配合TPM的推行。
因此，所有间接部门实现生产效率化也是非常重要的。
安全、卫生和环境的管理ISO14000
一些5S和TPM实施情况比较好的企业，虽然并不一定开展了ISO14000的管理，但是一般都将ISO14000的精神贯彻得很好。
坚持自愿自律
TPM小组活动是员工自愿参与的，在业务中相互交换情报与信息，共同提高，并谋求解决问题的方法的自律性的小组活动。
如果只是少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突击行动，那么，TPM是绝对不会成功的。
TPM是一个循序渐进的活动。
作为管理者，一定要安排好时间，提示活动的方向，给予足够的关心和有力的支援。
对于落后的小组要给予特别指导。
坚持实践主义
TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成。
如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场要遵守的基本原则将不复存在。
整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净的工作现场，制定并遵守有活力的标准，对不符合标准的摆放要及时发现和复原，改善不合理的状况。
不断改善业务
TPM使现在的业务更容易、更方便、更具有效率、更安全地进行。
在业务已改善的TPM活动中，不同的小组要体现特色和价值，明确目的。
改善后，变更点必须反映到标准管理项目上，做好TPM与标准管理的衔接。
明确各阶段的目标
正确把握目前的水准，以最佳状态作为决定的目标来开展活动，最好是以零缺陷为目标，各阶段的目标要能够体现阶梯式上升的差异性。
个人与组织共同发展
要进行以人为中心的TPM活动。
每个人都有潜力，要开展激发每个人潜质的小组活动，最大限度地提高每个人的积极性，奇迹是可以创造的。
TPM产生的效果
◆有形效果
企业推行TPM活动后，能够比较明显地提高人力和设备的生产效率，降低产品的不良率，并能够缩短生产及管理周期，减少各类不必要的损耗，节约成本，从而使企业获得更多的利润，取得更好的综合效益,这些都是TPM活动的有形效果。
由于有形效果能够以利润等方式直观地体现出来，因而受到大部分企业管理者的重视。
如表6-2所示为已取得TPM认证的企业的总体有形效果。
表1－2已取得TPM认证的企业的总体有形效果
类别
项目
效果
P（效率）
附加价值生产性
提升至1.5~2倍
设备综合效率
突发故障件数
减少至1/10~1/250
Q（品质）
工程内不良率
减少至1/10
市场投诉件数
减少至1/4
C（成本）
制造原价
减少30%
D（交期）
完成品及中间在库
减少50%
S（安全）
停业灾害0，公害0
M（士气）
改善提案件数
提升5~10倍
【案例】
深圳理光TPM推进成果简介
TPM在理光实施两年以来，全公司改善提案的件数为37354件，1999年人均提案件数为3件/月以上,是实施之前的40倍。
全公司改善风气浓厚，充满活力。
累计改善金额（1997～1999年）1800万元。
四方面的改善效果如下：
1．生产线效率改善效果：
效率提高40%，人数减少70人。
2．仓库动力叉车台数减低改善效果：
物流量上升30%，动力叉车台数反而从33台减至22台
3．制造部工程内不良损耗金额减低改善效果：
一年内不良损耗金额减少96.6%。
4．品质不良预测改善效果：
新品种达到品质稳定的时间从6个月短缩至2个月。
◆无形效果
除了有形效果，企业开展TPM活动还可以产生一些无形效果，这些无形效果相对于有形效果来说往往更有意义，对企业的长期发展影响更加深远。
无形效果主要包括以下三种：
◎增强员工的改善意识
企业开展TPM活动以后，员工认识到企业追求的目标是零损耗，意识到需要进行不断的努力，因而会将不断改善的信念牢记于心。
这种改善意识以及参与意识的培养，会给企业带来长久利益。
◎提高员工的技能水平
TPM活动的开展，使得员工有机会不断地改善自身的工作技能，如操作机器的技能、观察机器是否正常运作的技能、维护机器的技能等。
员工工作技能的提高会使公司大大受益，使得人才储备的数量和质量都会有质的飞跃。
◎培养积极进取的企业文化
TPM将有助于培养积极进取的企业文化。
企业文化是企业进行竞争的有利武器，企业文化的形成需要一个踏踏实实的工作过程。
不管是5S还是TPM，都是通过持续的、踏踏实实的工作来培养企业文化。
通过这些活动，员工的精神面貌得到改善，自信心有所增强，企业的凝聚力自然也得到增强。
TPM与TQM、5S的关系
◆TPM与TQM、5S的联系
TQM即全面质量管理，也被称为TQC。
全面质量管理与TPM的目的是一致的，都是为了改善企业的管理体制，提高管理水平，培养高素养的员工，最终实现企业效益的增加。
一般来说，5S是TPM的基础，TPM脱离了5S活动是无法实现最终目标的。
但是，如果只推行5S活动而不实施TPM，那么企业也是无法达到零消耗的目标的。
因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成、缺一不可。
TPM与TQM、5S的关系如图6-3所示。
图1-3TPM与TQM、5S的关系
◆TPM与TQM的区别
TPM与TQM之间在改良对象、达成手段、培养人才、活动方式、追求目标等方面存在着本质的区别，如表6-3所示。
其中，两者的改良对象和达成目的的手段不一样：
TQM是从质量角度考虑，TPM是从设备和工厂全部的投入因素进行考虑；
TQM主要考虑管理体系化和标准化，主要是软件指向，而TPM是理想状态的实现，属于硬件指向。
表1-3TPM与TQM的区别
考虑的角度
TPM
TQM
改良对象
工厂的投入
质量
达成手段
硬件指向
软件指向
培养人才
技能提高
QC方法
自发与职务结合
自发性
追求目标
零消耗
质量的提高
【本讲小结】
TPM（全员生产保养）强调从企业的最高领导到一线职工全都要参与设备生产维修，从生产的整体出发，构筑避免损耗发生的机制，最终达到零损耗的目的。
TPM以5S为基础，依靠八大支柱为依托，通过重叠式的活动来达到意识的变革和行为的变更。
TPM可以为企业增加有形资产和无形资产，培养积极向上的企业文化，建立轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。
在TPM的推行中要遵循如下原则：
坚持自愿自律、坚持实践主义、不断改善业务、明确各阶段的目标、个人与组织共同发展。
第2讲TPM的推行准备
【本讲重点】
推行TPM的困难及解决方案
推进TPM活动的要点
TPM的推行步骤
推行TPM的困难
根据日本和美国企业的实施经验，推广TPM比推广5S的难度更大，一般都会遇到较多的障碍。
产生这种情况的主要原因是TPM的推广过程中活动太多，牵涉面过广，难以突出重点。
另外，TPM的推广活动体系相当复杂，推广时间较长，不容易看到直观的实施效果。
员工对于TPM不了解也是TPM推行困难的原因之一。
对于大部分普通员工来说，他们并不清楚TPM实施后会给自身带来何种利益，对TPM的重要性认识不足；
TPM推行过程涉及面很广，这也会使员工感觉过于繁琐，心里产生抵触情绪。
世界著名企业福特公司在推广TPM的初期也遇到过很多实际困难。
如大多数员工从没有听说过TPM，对TPM的实施效果始终持怀疑的态度。
有些员工认为TPM是一种“月计划”，并不适合实际管理，也不可能得到长久的坚持；
有些员工甚至担心推行TPM后会由于效率的提高而导致裁员或失业，因而对TPM的推行采取敌视的态度。
很多工会的领导人宁可安于现状，也不愿意支持革新方案去改变“社会现实”。
为此，福特公司花了相当大的气力来改变员工的认识，才使TPM的推行较为成功。
TPM简化后的活动
为了解决TPM推行中遇到的困难，我们可以将TPM的八大支柱简化为四个主要部分来执行，这四个主要部分分别为：
提案改善活动、自主保养活动、生产效率化改善活动、计划保养活动。
◆提案改善活动
提案改善活动就是充分发动所有员工的创新能力，让员工针对企业目前存在的问题提出自己的建议和解决措施，并由推行委员会负责审查这些建议和解决方案。
如果方案切实可行，则可将这个方案进行推广，并可以让提出该方案的员工参与实施方案。
如果员工的解决方案获得了成功，不但可以解决企业中存在的问题，还可以激发其他员工参与TPM的热情。
由于大多数员工直接接触生产现场，对现场情况了解较多，他们所提出的方案往往能够起到立竿见影的效果。
因此，提案改善活动是解决TPM推行困难的最重要的手段之一。
◆自主保养活动
自主保养活动是让操作设备的员工尽可能多的了解设备的工作原理、故障产生的原因和维修原理。
作为操作工，学习了这方面的知识后，就会对设备更加爱护，也会具备这样的概念：
设备是自己的，要好好爱护。
这正是自主保养活动的核心思想，能够激发员工“爱设备、爱现场、爱生产过程”的主人翁精神。
◆生产效率化改善活动
生产效率化改善活动，就是在整个生产过程中找出一些可以继续改善的地方，使员工在改善的过程中能够不断地看到改善的成果。
这样，员工就会对推行TPM更有信心，而且这些小的改善成果不断地累积，就会产生巨大的成果。
◆计划保养活动
计划保养活动要求在设备运转之前做好预防和保养计划。
企业在采购设备和设计设备的过程中，应考虑到设备运行中可能出现的故障，并在设备的整个运转过程中不断地制定预防措施。
通过这样的计划保养活动，能够在设备发生故障前排除隐患。
推进TPM活动的宣传和培训
◆推进TPM的宣传
为了营造适合开展TPM活动的气氛，企业需要进行一定的宣传。
标语、板报、报纸、横幅以及口号征集等工作都是宣传过程中不可忽视的环节。
企业可以让员工自发地提出标语，按照择优录取的原则，选择合适的宣传口号并在工作现场加以张贴，这样就能极大地激发员工的参与热情。
企业还可以开辟TPM专版，按照一周一期的频率，采取多种多样的手段进行宣传。
新TPM专版的内容可以是TPM知识的宣传与讲解，也可以是员工的参与心得和改善内容等。
另外，还可以在各科室制定白板，由员工自己来负责设计板报，发动全体员工参与TPM的宣传准备。
◆推进
TPM的培训对各个层次的员工进行系统的TPM培训，对于企业深入开展TPM活动是很有必要的。
培训的目的主要有两个：
让员工理解TPM活动的基本内容和推进程序，教给员工学习的方法；
使员工充分理解开展这项活动的重要性，改变员工的旧有观念。
TPM的培训应贯穿TPM的全过程，在调查研究的基础上有准备，有实施，有检查，有修正。
培训的内容应紧密结合设备保养和维护的内容，联系生产现场实际。
培训不仅可以使员工的技术水平得到大的提高，而且还可以解决现场的实际问题，如图7-1所示。
图2-1培训的作用和结果
值得注意的是，小组讨论是TPM培训活动中重要的一环。
通过小组讨论的方式，可以让员工亲身参与活动，在激烈的讨论中激发热情、迸出思想的火花，进而更深刻地理解实施TPM的好处，理解TPM的实施可以提高员工自身的技能、观念和素质。
TPM活动中推进委员会的建立
推进委员会由企业的高层组成，主要包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人，董事长或总经理一般担任推进委员会的委员长。
如图7-2所示，TPM推进委员会根据推进的四个部分分为四个组织。
推进委员会主要负责活动方针的制定、年度TPM大会的召开以及对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策；
专门的项目组负责对TPM推进进行技术指导、培训，解决现场推进的困难。
图2-2TPM推进委员会组织图
推进事务局是为活动推进而设立的常设机构。
对于较大规模的企业可以由专人负责推进事务局的工作，而较小的企业可以任命兼职人员进行负责。
推进事务局负责全公司TPM活动的计划、目标制定、员工培训、各种活动任务的布置、活动的运营管理以及各种与活动推进相关事项的协调和处理等等。
无论企业的组织形式如何，TPM的组织框架都应尽可能遵循扁平化的原则，且不与原来的生产组织结构相冲突，只要形成一个指挥灵活，能上下贯通，体现全员参与的金字塔形式即可。
推进TPM的三大阶段
推进TPM的三大阶段如图2-3所示，分别为准备发动阶段、落实推行阶段、评值改进阶段。
其中，在准备发动阶段主要的工作是进行人员的培训和概念开发；
在落实推行阶段则是根据既定目标，具体实施各项计划；
在评估改进阶段，主要工作为通过检查评估，找出需要改进的地方。
图2-3推进TPM的三大阶段和内容
推行TPM的步骤
TPM的推行可按三个阶段、18个步骤来具体进行。
18个步骤并不是一成不变的，仅仅作为借鉴，应根据企业的实际需要进行调整。
经过这些步骤，企业就可以一步步把TPM推向深入，如表2-1所示。
表2-1TPM的推进步骤阶段步骤
阶段
步骤
主要内容
引进准备阶段
1．经营层的决策导入
领导宣布TPM开始，表示决心
2．幕僚人员的设置
考虑选择一些幕僚人员
3．TPM的导入教育
按不同层次组织培训
4．基本方针与目标的设定
找准基准点和设定目标
5．建立TPM的专职机构
成立推进委员会
6．展开TPM的宣传
利用各种方式开始宣传
引进开始
7．TPM正式启动
举行仪式，宣布开始
推进实施阶段
8．彻底的5S活动
把5S活动再彻底的实施一次
9．开展提案改善活动
举行提案改善活动
10．效率化的个别改善
先建立一些示范工程
11．建立自主养护体制
步骤、方法和诊断方式
12．建立保养部门计划保养体制
定期维护、预知维护
13．提升操作和保养的技能
分层次进行各种技能培训
14．建立设备初期管理体制
维护预防设计，前期管理程序
巩固阶段
15．整个生产效率化活动的推升
把整个生产活动进行推升
16．阶段的成果总结
一个阶段的总结
17．整个自主管理体系的建立
把活动进行深化，让TPM的深入人心
18．持续不断地进行改善
按步骤不断地进行，持续不断地进行改善
在TPM的推进过程中会遇到一些难以解决的问题。
解决了这些难题就可以使设备状况得到改善，使全员维修更容易进行，同时也可以使全体职工增加TPM成功的信心，使TPM工程顺利进行。
TPM的推进活动，可以简化为四个主要部分来进行。
TPM的实施要循序渐进，主要分为引进准备阶段、推进实施阶段、巩固阶段。
在实施当中不要刻意模仿别的企业，而要有倾斜、有重点地制定自己的发展策略，把TPM推向深入，以达到TPM最有效利用设备的目的。
第3讲TPM之一：
提案改善活动
提案改善活动的基本概念
提案改善活动的组织和制度
提案改善活动的推行要点
提案改善活动的定义
所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。
任何行业的任何工作，不论是现场操作、文书或管理工作，都存在着许多浪费，例如时间、场所、士气的浪费等，这些都直接造成了企业金钱与生命的浪费。
因此，必须对这些不合理的现象加以改善。
提案改善活动的目的
企业内各阶层管理人员由于每日忙于应付日常性的工作，往往忽略了改善工作，造成头绪混乱、效率低下的后果。
早期的国有企业曾鼓励员工提出合理化建议，这就是提案改善的前身。
但是，合理化建议和提案改善还是有一定区别的，前者不一定对每个建议都进行答复和实施，而后者对每一个建议都进行探讨、研究，并且对比较好的建议进行奖励。
通过提案改善的实施，可以提高员工的士气和工作效率，从而提高生产率，产品的品质也将得到加强，产品的成本会有所降低，工作环境会更加舒适，使得员工对工作的场所有种归属感。
提案改善委员会
提案改善的实施和监督，需要一个活动组织进行保障和维护，这个活动组织被称为提案改善委员会。
提案改善委员会属于特别机能组织，委员会的组织关系如图8-1所示。
委员会一般包括召集人一人（召集人一般是企业或部门的最高主管），委员若干人，干事一人。
其中，召集人一般负责进行战略性的部署，了解现阶段提案改善的实施情况，布置下一阶段的任务；
干事负责协助召集人联络各个委员，沟通信息，从事一些实质性的工作；
委员一般分管各个部门，或者分管不同的任务。
图3-1提案改善委员会的组织关系图
提案改善的流程体系
图3-2提案改善的流程体系
提案改善实施的流程如图3-2所示。
首先由提案者提出提案，然后由提案部门的主管就该提案进行初审；
初审后交与事务局进行登记编号，然后由审查委员会进行复审；
复审时如果确定该提案有一定价值，就可以对提案者进行一定的奖励；
然后讨论此提案能否实施，如果可以，则交给被提案部门去实施，实施后再由事务局整理成果，然后交审查委员会审查。
这就是提案改善的整个流程。
提案改善的范围
员工一般都会从自己身边发现一些需要改进的地方。
如企业的经营制
升级会员 