企业战略管理考试章节复习重点老师上课内容手打.docx

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企业战略管理考试章节复习重点老师上课内容手打

第1章导论：

战略与战略管理

本章学习要点：

企业战略的概念、特征

企业战略的构成要素与结构层次

战略管理的本质与作用

战略管理的过程

战略管理理论的演变过程

1.1.1战略概念的演变

1.战略的早期定义

钱德勒安德鲁斯安索夫迈克尔·波特

1.1.1战略概念的演变

计划（Plan）：

行动前明确制定的方向，处理局势的指导方针

计谋（Ploy）：

威胁和战胜竞争对手的具体手段

模式（Pattern）：

对企业资源进行分配的行为模式

定位（Position）：

企业与环境之间的中间力量

观念（Perspective）：

企业成员所共享

1.1.1战略概念的演变

3.本书对战略定义的表述

战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。

1.1.2企业战略的特征

⑴全局性⑵长远性⑶指导性⑷竞争性⑸风险性⑹相对稳定性⑺适应性

1.2.1企业战略的构成要素

⑴活动领域⑵资源配置⑶竞争优势⑷协同优势

1.2.2企业战略的结构层次

1.3.1战略管理的概念

企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证战略目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。

1.3.2战略管理的本质

⑴战略管理是整和性的和最高层次的管理理论

⑵战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能

⑶战略管理目的是提高企业对外部环境的适应性

⑷战略决策是一个直觉与分析相结合的思维过程

1.3.3战略管理的作用

⑴重视经营环境的作用

⑵重视战略的实施

⑶重视目标的统一

⑷重视战略的评价与创新

1.4.1战略分析

战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展变化的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

一般包括：

⑴企业使命与目标的确定

⑵企业外部环境分析

⑶企业内部环境分析

1.4.2战略选择及评价

战略选择及评价过程实质上就是战略决策过程，是在了解公司战略与事业部战略的基础上，对战略进行匹配、评价及选择。

因此，企业战略人员在战略选择及评价阶段的主要工作是：

⑴战略方案的产生

⑵战略方案的评价

1.4.3战略实施及控制

战略实施与控制是指把战略付诸于企业经营活动，使得其能朝着既定的战略目标与方向不断前进的过程

1.5.2以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。

波特（M．E．Porter，1980），他将产业组织理论中“结构（S）—行为（C）—绩效（P）”这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。

1.5.3以资源和知识为基础的核心能力理论

核心能力理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心能力，并且认为并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境中的机会或减少威胁）、异质（企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有）、不可模仿（其他企业无法获得的）、难以替代（没有战略性等价物）的标准时，它们才成为核心能力，并形成企业持续的竞争优势。

第2章战略导航：

企业使命与战略目标

本章学习要点：

企业使命的定义及其作用

使命陈述的内容和构成要素

确定企业使命的决定因素及影响因素

战略中的伦理问题

商业伦理的三种基本观点

企业的社会责任

战略目标的性质、作用与特征

战略目标的构成内容

战略目标的制定方法

2.1.1企业使命的定义与作用

1.企业使命的定义

企业使命（mission）是指企业在社会经济生活中所担当

的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业

务，亦即企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在

的理由。

包括：

⑴以产品为导向的狭义企业使命⑵以市场需求为导向的广义企业使命

2.企业使命的趋势—关注社会责任

阐述企业使命定义趋势时，我们要关注以下两点：

⑴企业使命不仅要考虑企业对于股东的责任，还要考虑对于用户、环境、地方社区等各种利益集团的责任。

⑵企业使命要表明企业对于社会问题的态度和看法，从社会角度来考虑自身的经营与发展，塑造良好的公众形象。

2.1.1企业使命的定义与作用

3.企业使命的作用⑴导向作用⑵协调作用⑶界定作用

2.1.2使命陈述

使命陈述（missionstatement）：

是对企业使命的明确表述，

也称纲领陈述、目的陈述、任务陈述、愿景陈述、企业宗旨等。

主要用于阐明企业的宗旨、经营目的、用户、产品或服务、市场

及采用的基本技术等。

成功企业使命的陈述通常包括3个方面的内容、9个基本要素

和4个特点。

2.1.2使命陈述

⑴使命陈述的内容①企业生存目的（经营领域）②企业经营哲学③企业形象（愿景）

⑵使命陈述的要素

①顾客②产品或服务③市场④技术⑤对生存、发展和盈利的关注⑥经营哲学⑦价值观和行为准则、自我意识⑧公众形象⑨对员工的关注及其他利益相关者的协调

⑶使命陈述的特点

①从产品（或服务）、客户、同业竞争者以及社会公众出

发，对企业进行明确定义并表明企业的存在目的；

②使命陈述的内容具有独创性，社会公众能够通过不同企业

使命陈述对企业进行区分；

③使命陈述的内容宽窄相结合，宽到足以使企业有创造性地

增长，窄到足以限制企业进行一些冒险行为；

④使命陈述简洁明了，要让企业利益相关者明确理解，可作

为他们评价企业绩效的标准。

2.2.1决定企业使命的因素

企业使命是由企业利益相关者的要求和期望所决定的，此外，确定企业使命时还应考虑以下几个影响因素：

（1）企业的历史

（2）企业领导的偏好（3）外部环境要素（4）企业资源（5）企业独有的能力

2.2.3企业使命的重定

企业使命需要变动的情况大致有三种：

第一，随着企业的发展或某些新产品、新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了；第二，企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣；第三，使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应了。

当企业领导意识到企业处于上述几种情况时，就应及时地重新确立企业使命，发挥其使全体员工朝着共同目标奋进的激励作用。

2.3.1战略中的伦理问题

◇战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、社区和普通大众）基本权利之间的冲突。

利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。

◇最常见的例子包括：

自利交易（selfdealing）、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为（针对供应商、互补品供应商和分销商）、低于标准的工作环境、破坏环境和腐败。

2.3.2商业伦理的三种观点

◇第一种观点是由米尔顿·弗里德曼（MiltonFriedman）提出的“企业的业务就是经营企业”，或者说“企业的惟一目标就是追求利润最大化”。

◇第二种伦理观念认为应该将所有利益相关者的利益和期望更明确地融入到企业的战略中，应该避免生产“反社会”的产品。

◇第三种伦理观念认为企业应该将社会需要放在至高无上的位置上，而毋需考虑财务上的因素，或者仅仅将财务因素作为一种约束和限制。

2.3.3企业的社会责任

◇企业战略既要关注利润，也要关注责任。

◇社会责任是由企业自由决定要不要承担。

一个对社会负责的企业应该努力做到：

①盈利；②遵守法律；③合乎伦理地做事；④成为好的企业公民。

◇SA8000

2.4.1战略目标的作用与特征

1.战略目标的概念

战略目标是指企业在战略管理过程中所要达到的管理绩

效和市场竞争地位的目标。

分为：

广义的战略目标和狭义的

战略目标.

2.战略目标的作用

（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。

（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。

（3）战略目标是企业战略控制的评价标准。

3.战略目标的特征

（1）可接受性

（2）可检验性（3）可分解性（4）可实现性（5）可挑战性

2.4.2战略目标的内容

◇德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标。

◇格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容。

◇综合考虑，企业的战略目标一般包括以下内容：

⑴盈利能力⑵市场⑶生产率⑷产品⑸资金⑹生产

⑺研究与开发⑻组织⑼人力资源⑽社会责任

2.4.3战略目标的制定方法

⑴盈亏平衡分析法⑵时间序列分析法⑶回归分析法⑷博弈论法⑸模拟模型法

第3章导论：

战略与战略管理

本章学习要点：

宏观环境分析（PEST分析）行业竞争结构分析（波特五力模型分析）

竞争对手分析战略群组分析

外部要素评价（EFE）矩阵竞争态势矩阵（CPM）

外部环境预测方法

3.1.1宏观环境分析的性质与目的

根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：

一是一般社会宏观环境因素，包括：

政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：

消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。

环境分类

目的：

一是通过分析，预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给该行业和企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。

3.1.2宏观环境分析的内容

宏观环境又称一般社会环境，是指影响一切行业和企业

的各种宏观力量，如政治法律因素、经济因素、社会文化

因素、科技因素等。

这四个因素的英文第一个字母组合起

来是PEST，所以，宏观环境分析简称PEST分析。

政治法律环境因素分析

经济环境因素分析

社会文化环境因素分析

科技环境因素分析

3.2行业环境分析

◇所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企

业或企业群体，而对处于同一行业内的组织都会发生影响

的环境因素的集合就是行业环境。

◇行业环境只是对处于同一行业内的企业产生影响的环

境因素，企业与行业环境之间相互影响，相互依赖，企业

在受到行业环境影响的同时，也对产业环境产生作用。

3.2.1行业生命周期分析

1.幼稚期

这一时期产品设计尚未成熟，产品的开发、销售成本很高，行业销售利润增长缓慢，但市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大。

行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，企业进入壁垒较低，进入壁垒主要来自企业投入水平和产品设计与研发的能力，市场风险很大。

2.成长期

这一时期产品设计已经趋于成熟，成本逐步降低，行业销售利润快步上升，消费者对产品的认知程度迅速提高，社会需求高速增长，市场增长率很高，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒进一步下降，产品品种及竞争者数量增多

3.成熟期

这一时期市场达到饱和，市场增长率不高，需求增长率不高，利润不再增长，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

4.衰退期

这一时期行业生产能力出现过剩，技术模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，需求急剧下降，产品品种及竞争者数目减少。

从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：

（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。

（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。

（3）收入低弹性衰退。

即因需求—收入弹性较低而衰退的行业。

（4）聚集过度性衰退。

即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。

3.2.2行业竞争结构分析

行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。

行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。

波特五力模型：

⒈行业新加入者的威胁

⑴规模经济⑵产品差异优势⑶资金需求⑷转换成本⑸销售渠道⑹经验曲线效应⑺绝对成本优势⑻政府行为

⒉现有企业间的竞争程度

⑴有众多势均力敌的竞争⑵行业增长缓慢⑶行业具有非常高的固定成本或库存成本⑷行业的产品没有差别或没有行业转换成本⑸行业对企业的兴衰至关重要⑹退出行业的障碍（壁垒）很大

⒊替代产品的威胁

⑴是否具有价格上的优势⑵是否在产品质量、性能、服务等方面优于现有产品⑶转换成本的高低

⒋购买商讨价还价的能力

⑴购买商相对集中并且大量购买⑵购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重⑶购买的产品属标准化或无差别的产品⑷购买商的转换成本低⑸购买商的利润很低⑹购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向⑺供应商的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要⑻购买商掌握充分信息

⒌供应商讨价还价的能力

⑴有众多势均力敌的竞争⑵行业增长缓慢⑶行业具有非常高的固定成本或库存成本⑷行业的产品没有差别或没有行业转换成本⑸行业对企业的兴衰至关重要⑹退出行业的障碍（壁垒）很大

⒍优化行业竞争结构

⑴提高行业进入壁垒⑵实行合作战略⑶降低购买商讨价还价的能力⑷降低供应商讨价还价的能力

3.3.1竞争者的界定——产业内部的战略群组

战略群组（战略集团，StrategicGroup）就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。

只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手，其间的竞争要比战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

3.3.2竞争对手分析模型

3.3.3市场信号

市场信号（marketsignaling）是指竞争对手采取能直接或间

接反映其意图、目标或内部情况的行动。

它是市场中信息传

递的间接方式，有助于企业分析和预测竞争对手的情况和制

定自己的战略。

⑴行动的提前宣告⑵行动的事后宣告⑶对产业情况的公开评论⑷对自身行动的讨论和解释

3.4.1外部因素评价矩阵（EFE）

建立步骤:

⑴确定关键要素：

5-15个⑵赋予权重：

0.0（不重要）≤X≤1.0（很重要）,∑X=1⑶评价各要素：

1-4分⑷计算加权平均值：

权重*评分⑸汇总：

将所有因素的加权分数相加

3.4.2竞争态势矩阵（CPM）

建立步骤:

⑴识别关键成功因素或战略要素：

5-15个⑵赋予权重：

0.0（不重要）≤X≤1.0（很重要），∑X=1⑶评价各要素：

1-4分⑷计算加权平均值并汇总：

∑权重*评分

3.4.3外部环境预测方法

建立步骤:

（1）根据企业需要、情报资料和信息沟通，提出预测想法，规定目标和任务、时间范围、数据式样、预测对象、模型选择，确定研究方法、结构、组织和费用。

（2）大量收集预测的背景材料。

（3）根据上述背景材料，吸收各种有益的新思想，在征询专家意见的基础上，对初步模型进行检验、修正和细化，完善数量模型。

（4）明确最佳化条件和边界条件的判断标准。

然后，将数据输入计算机模型，以得出预测结果。

这时可以同时采用各种不同的预测方法以相互验证。

（5）对预测结果再次征询意见，以检验预测结果，并进一步检验模型，最后将预测结果交付决策。

⒈头脑风暴法（BS）

步骤操作：

（1）会议准备，即会议主持人要事先做好准备，做到胸中有数；

（2）召开会议，选定会议场地，确定参与者，以6～10人为宜，做好会议记录或录音；（3）提出各种方案；（4）会议结束后对方案进行评价、筛选；（5）提交决策

⒉德尔菲法（Delphi）

步骤操作：

（1）确定问题；

（2）选定专家；（3）将问题邮寄或发送E-mail给专家；（4）规定时间收回专家意见；（5）进行定量统计分析；（6）将统计结果再反馈给专家；（7）规定时间收回专家已做修改的意见。

⒊可行性研究

可行性研究一般包括以下内容：

（1）项目的背景和历史

（2）市场需求和拟建规模；（3）资源条件；（4）地址选择；（5）设计方案（6）环境保护；（7）人员培训（8）投资估算；（9）资金筹措（10）成本估算（11）经济效益分析（12）结论。

预测方法分类与应用

分类

方法

应用

直观预测法

头脑风暴法

德尔菲法

关联树法

先行指数法

未来预测

科技预测

产品开发预测

时间序列预测法

单纯外推法

移动平均法

指数滑动平均法

周期变动分析法

长、中、短需求预测

科技预测

其他各种预测

计量模型预测法

回归分析法

中短需求预测

模型模拟预测

其他各种预测

第4章内部分析：

资源、能力与核心竞争力

本章学习要点：

内部资源和能力在战略形成中的作用

内部资源和能力如何转化为竞争优势

企业资源的分类与特性

价值链分析法

企业核心能力分析

内部要素评价（IFE）矩阵

SWOT分析法

4.1.1内部资源和能力在战略形成中的作用

◇传统的战略管理理论（以波特为代表的定位学派）

◇以资源为基础的战略管理理论（资源学派）

◇彼德·圣吉的《第五项修炼》

资源和能力分析框架

4.1.2资源、能力与竞争优势

1.决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准

⑴稀有性⑵难以模仿性⑶获利性⑷替代性

2.企业如何发展竞争优势：

积累独一无二的资源能力

⑴时间⑵依赖以往的成功⑶资源互联⑷投资⑸因果模糊

4.2.1企业资源分类及特性

有形资源

实物资源

厂房、设备等固定资产

财务资源

现有资金和可融资资源

无形资源

组织资源

企业的内部组织结构与采购、销售网络

技术资源

技术储备，如专利、商标、版权、商业秘密、成功所必需的知识、创新所需要的资源，如技术人员、研究条件

企业形象

企业的信誉、知名度、品牌等

企业文化

企业宗旨、理念、价值观

人力资源

企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚及沟通能力等

4.2.2价值链分析

1.波特的价值链理论

1.波特的价值链理论

⑴基本活动内容⑵辅助活动内容

①进货后勤①采购

②生产作业②研究开发

③发货后勤③人力资源管理

④市场营销④企业基础设施

⑤服务

2.价值链的分解与描述

3.产业价值链

钢铁制造业价值链

4.3.1核心能力的概念

◇核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。

◇核心能力是一个动态的概念。

一项核心能力在经过一段时间之后，会由于大多数企业的模仿或市场的变化而变成一般能力。

4.3.2核心能力的识别与特征

有价值

异质或稀缺的难以模仿企业核心能力难以替代可扩展

4.3.3核心能力的竞争层次

4.3.4核心能力的培育与保护

基本途径：

（1）自我发展

（2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟（3）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业

4.4.1内部要素评价矩阵

建立步骤

⑴识别关键战略要素⑵赋予权重：

0.0（不重要）≤X≤1.0（很重要），∑X=1⑶评价各要素：

1-4分⑷计算加权平均值并汇总：

∑权重*评分

4.4.2SWOT分析法

内部环境的优势内部环境的劣势外部环境的机会外部环境的威胁

第5章公司层战略:

企业成长的路径选择

本章学习要点：

各种战略方案的汇总

企业成长的规律、途径与战略选择

密集性成长战略一体化成长战略多元化成长战略

国际化经营战略

各种战略方案的总结

5.1.1企业成长的规律

◇企业的成长就是从市场份额、赢利、机制、资本以及组

织整合等方面的小规模低水平向大规模高水平不断扩大的

过程。

◇决定和影响企业未来成长与发展的因素很多，但其中最

具决定意义和关键作用的是企业成长战略的选择。

5.1.2企业成长的途径与成长战略

◇成长战略又称扩张型战略或发展战略，是在企业经营实践中最广泛采用的战略，其目标旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险的能力，使企业达到更高的收入水平和盈利水平。

◇从总体上讲，企业谋求成长的途径有四种：

密集性成长、一体化成长、多元化成长与国际化经营。

◇相应地，企业成长战略也分为四种基本模式：

密集性成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略和国际化经营战略。

5.2.1密集性成长战略的含义

●密集性成长战略有时也叫做专业化成长战略、产品—市场战略，是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于企业最具优势或最好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；基本不涉足新的业务、市场领域，企业的成长与发展是在保持原有产品或业务项目不变的基础上，采取扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率、增强竞争优势而实现的。

⒈市场渗透战略

◇市场渗透战略，是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目

标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利水平。

◇市场渗透战略是比较典型的竞争战略，是企业最基本的发展战略，主要包括：

成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。

⒉市场开发战略

◇市场开发战略（definedmarketingstrategy），是指企业将现有产品或服务打入新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客，从而扩大企业的产品销量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。

◇该战略的具体做法包括：

开拓新的地区市场；进入新的细分市场；开发产品的新用途，从而找到新的用户群。

⒊产品开发战略

●产品开发战略是指企业通过改进和改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销售，从而获取更高的市场份额。

⒈密集性成长战略的收益

（1）专业化，有利于企业实现规模经济和学习曲线效应的好处，获得较高的运作效率。

（2）资源集中化有利于企业形成较强的核心能力和持久的竞争力，并提高企业的盈利能力，从而将某种产品或业务做精、做大、做强，使企业占据行业的领导地位。

（3）对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点5.2.2密集性成长战略的收益与风险

⒉密集性成长战略的风险

●由于产品市场范围所限，其发展总有尽头；并且企业将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，使得竞争范围变窄，所以当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术新产品出现使购买者偏好发生快速转移导致其产品业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到

较大打击。

●一体化成长战略是指企业充分利用自身在产品（业务）上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到