战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解.docx
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战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解
第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解（2010-10-2417:
52:
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美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：
管理学
第七章战略性计划与计划实施复习笔记
1．战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述包括两个主要部分：
核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：
（1）核心价值观；
（2）核心目标。
远大的远景包括：
（1）10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；
（2）生动逼真的描述。
2．战略环境分析
战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。
（1）外部一般环境
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
（2）行业环境
公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
包括：
①现有企业问的竞争研究。
②入侵者研究。
③替代品生产商研究。
④买方的讨价还价能力研究。
⑤供应商的讨价还价能力研究。
（3）竞争对手
竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：
不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
（4）企业自身
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，
（5）顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是：
总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
3．战略类型
（1）基本战略姿态
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。
波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：
或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
一种基本战略姿态可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本略姿态服务。
（2）企业核心能力与成长战略
美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验：
①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
②不是物理性资产。
③用户价值。
核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
④独特性。
与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。
⑤延展性。
核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
企业成长的基础是核心能力。
一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
（3）防御性战略
在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。
以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。
常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
4．目标管理
目标管理是美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的。
我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
（1）目标管理基本思想。
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（2）目标的性质
目标具有如下特征：
层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。
①目标的层次性。
组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。
目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
②目标网络。
目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。
主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
各种规划的执行、时间上要协调。
③目标的多样性。
任务和企业的主要目标通常是多种多样的。
同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。
主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。
在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
④目标的可考核性。
要让目标可以考核就要将目标量化。
目标定量化对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。
⑤目标的可接受性。
⑥目标的挑战性。
根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系。
⑦伴随信息反馈性。
信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者。
如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。
（3）目标管理的过程
①制定目标。
包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。
为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。
这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。
②明确组织的作用。
每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。
⑧执行目标。
组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。
为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
④评价成果。
成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。
⑤实行奖惩。
组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的：
奖惩可以是物质的，也可以是精神的。
公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。
在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。
5．滚动计划法
滚动汁划法是一种定期修订未来计划的方法。
（1）滚动计划法的基本思想
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（2）滚动计划法的评价
滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。
滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
6．网络计划技术
网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。
它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
（1）网络计划技术的基本步骤
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
（2）网络图
网络图是网络计划技术的基础。
任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。
比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。
关键路线上的工序被称为关键工序。
关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。
关键路线上各工序完工时问提前或推迟直接影响整个活动能否按时完工。
确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
（3）网络计划技术的优点。
①该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。
②可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
③可事先评价达到目标的可能性。
④便于组织与控制。
⑤易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
课后习题详解
1．举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容。
答：
愿景和使命陈述包括两个主要部分：
核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：
（1）核心价值观
核心价值观是组织持久的和本质的原则。
它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化。
（2）核心目标
核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
远大的愿景包括：
（1）10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标
目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它一目了然，几乎无须任何解释。
例如前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。
通用电气公司的目标是：
“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。
”
（2）生动逼真的描述
当确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，想使它们发挥激励鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言将他们表达出来。
2．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?
答：
美国学者波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
这五种竞争力是：
（1）现有企业间的竞争。
现有企业问的竞争状态取决于如下因素：
①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
（2）入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进人障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商。
主要包括两个内容：
判断哪些产品是替代品；判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投人资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
3．影响行业进入障碍的因素有哪些?
答：
潜在竞争者进人行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进人障碍的因素主要有：
（1）规模经济。
规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。
（2）产品差别化。
产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。
（3）转移成本。
转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。
（4）资本需求。
（5）在位优势。
在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势。
（6）政府政策。
政府往往限制甚至封锁、也往往会鼓励或补贴对某行业的进人。
4．影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?
答：
买方的讨价还价能力影响因素主要有：
（1）买方是否大批量或集中购买；
（2）买方这一业务在其购买额中的份额大小；（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品；（4）买方面临的购买转移成本大小；（5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投人；（6）买方是否采取“后向一体化”；（7）买方行业获利状况；（8）买方对产品是否具有充分信息。
买方在两个方面影响着行业内企业的经营：
第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。
第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间价格竞争，从而影响企业的获利能力。
5．影响方讨价还价能力的因素主要有哪些?
答：
因为企业生产所需的许多要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。
第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。
第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。
供应商的讨价还价能力影响因素主要有：
（1）要素供应方行业的集中化程度；
（2）要素替代品行业的发展状况；（3）本行业是否是供方集团的主要客户；（4）要素是否该企业的主要投人资源；（5）要素是否存在差别化或转移成本是否低；（6）要素供应者是否采取“前向一体化”。
6．竞争对手如何研究?
答：
竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。
竞争对手分析必须回答：
“在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动”；“竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付”；“我们应该规避哪些领域，因为在这些领域中竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动”。
波特的研究给出了竞争对手分析的基本框架，它主要从四个方面研究竞争对手的反应：
（1）未来目标研究。
主要考察竞争对手的远景和使命陈述，进一步可以考察对手不同层级的目标陈述；
（2）假设研究。
主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景；（3）现行战略研究。
主要考察对手现行的基本战略姿态、各职能战略和发展战略；（4）能力研究。
主要考察竞争对手强弱之所在。
7．简述价值链分析的基本内容。
答：
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：
（1）内部后勤包括与接收、存储和分配相关的各种活动；
（2）生产作业包括与将投人转化为最终产品形式相关的各种活动；（3）外部后勤包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；（4）市场营销和销售包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；（5）服务包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
每种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内部分析。
辅助活动主要包括：
（1）企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
（2）人力资源管理包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
（3）技术开发包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。
（4）采购指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
8．简述目标市场研究的主要内容。
答：
目标市场分析的主要内容是总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
（1）总体市场分析。
市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度两个指标描述。
市场容量决定企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。
主要任务是进行市场容量分析和市场便利程度分析。
（2）市场细分。
市场细分就是将一个总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
主要任务是确定细分变量并细分市场，以及描述分结果。
（3）目标市场确定。
主要任务是评价各细分市场和选择目标市场。
企业可从以下三个主要指标来评价细分市场：
细分市场规模及其成长状况、细分市场结构的吸引力、企业的目标和资源状况。
（4）产品定位。
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。
主要任务是为各细分市场确定可能的定位概念和产品定位选择。
9．理解各种战略类型的内涵。
答：
战略类型包括基本战略姿态，成长战略和防御性战略。
（1）基本战略姿态：
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。
一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。
同样，一种战略形式可以为多种基本姿态服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态。
（2）企业核心能力与成长战略：
企业成长的基础是核心能力。
一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张；另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
（3）防御性战略：
在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。
以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。
常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
10．何谓目标管理?
其特点是什么?
如何利用目标管理组织计划的实施?
答：
（1）目标管理的内涵
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的，并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。
②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（2）目标管理的特点
目标具有如下特征：
层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。
①目标的层次性。
组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。
在任何情况下，组织的使命和任务必须转化为组织的总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。
这些行动框架必须进一步细化为更多具体的行动目标和行动方案。
在目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
②目标网络。
目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。
目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。
目标网络的内涵表现为以下四点：
目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个互相联系着的网络。
主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
不仅各种规划的执行要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。
组织中的各个部门在制定自己部门的目标。
必须要与其他部门相协调。
组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
③目标的多样性。
任务和企业的主要目标通常是多种多样的。
同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。
主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。
在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
④目标的可考核性。
要让目标可以考核就要将目标量化。
目标定量化可能会损失组织运行的些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。
有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。
但原则是：
我们只可能规定明确的、可考核的目标。
⑤目标的可接受性。
根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自已带来的满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。
因此，如果一个目标要对其接受者产生激发作用，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。
对一个目标接受接受者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
⑥目标的挑战性。
根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的；如果完成一项工作，对接受者来说，是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把它们统一起来。
⑦伴随信息反馈性。
信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让他们时时知道组织对自己的要求及自己的贡献情况。
如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。
（3）目标管理的实施。
①制定目标；②明确组织的作用
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