安利的系统培训Word文档格式.doc

安利的系统培训Word文档格式.doc

《安利的系统培训Word文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《安利的系统培训Word文档格式.doc（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

规则制度培训

产品知识培训

客户建立培训

电话邀约培训

解说技巧培训

跟进技巧培训

销售技巧培训

自用产品培训

网络建设培训

复制技巧培训

　　以上都是以安利营业代表的身份业余时间或兼职学习以上课程，一般业绩都可以达到3%以上，安利是边学习边实践，一对一，多对一，一对多等式的传帮带。

讲究的是以身作则，用实际行动和业绩示范新人。

而且有不同级别的领导，从各个不同的角度亲自给新人分享成功的经验，这些高级别的领导几乎是无年龄、性别，教育程度，社会地位之分；

安利提倡的是人人平等的言传身授式的培训方式。

以上课程的时间大都在90分钟内完成，要求简单易懂，可操作性强，没有课件，没有PPT，没有教科书，没有精美的印刷资料，几乎都是边听边做笔记，安利也要求做笔记，养成认真学习的心态。

通过学习和实践，遇到问题解决问题，并且及时与上级领导进行沟通，在1—2个月内都可以达到3%以上的业绩后，接着就要接受更深层次的培训：

成功理念培训

积极心态培训

思维方式培训

目标管理培训

服务技巧培训

客户维护培训

沟通技巧培训

时间管理培训

新人发展培训

销售业绩培训

计划安排培训

团队知识培训

新人在通过强化学习以后，技巧与认识都有所进步和提高，并通过自身的实践与体会，一般都可以达到9%左右的业绩，也就是说月销售的业绩在1万元净营业额（净营业额非零售额）以上。

在这个级别的时候，每个人的状况都有所不同，有的是自己一个人就达到了9%的业绩或者更高，有的是通过建立团队共同达到9%以上的业绩，因此，网络的管理和稳固、个人能力的提高，就要安排到在这个级别的培训上：

基础领导知识培训

服务意思提升培训

个人财务基础培训

家庭关系知识培训

销售队伍管理培训

网络发展基础培训

团队合作原则培训

素质形象知识培训

强化产品知识培训

强化销售技巧培训

强化时间管理培训

强化目标管理培训

　　以上的所有课程并不是在某一规定日期内完成的，而是在固定的培训时间或沟通时间内由不同级别的领导人采取灵活方式，根据自身网络发展的需要，以单独或集中方式进行培训，课程的时间安排也几乎控制在90分钟以内。

而且也几乎都是口授或现场演讲的方式。

因为这个级别如同在3%的级别一样重要，因为3%是迈向成功的非常重要的第一步，而达到了9%的时候，那是经历了三倍的3%的业绩才达到的。

所以这个级别主要强调服务好或培养出三个3%是关键所在，因此，培训的内容不能太深，但也不能太浅，培训的时间也不能太多或太长，因为这个级别的基础太虚，如果不能稳固好9%的基础，很有可能会前功尽弃。

由于时间和篇幅有限，我不能一一的将每个课程的细节描述给各位，但是大家可以看出每个层次的培训都在逐步的加深和增加新的内容。

　　从3%—9%都是基础培训，如果超过了并保持在9%以上，达到了12%的话，培训的层次又有相对的增加和提升,而且这样的培训只有达到9%业绩以上的营业代表才可以参加：

讲师培训班

DD培训班

周末成功营

地区型培训大会

　　很多刚开始从事安利的人不是太懂，只要有培训课程就去参加，其实不然，没有达到一定业绩的话，很多培训课程听了也没用，因为你没有这样的亲身经历。

所以，我经常劝告那些新的领导人，不要把你的团队里的人带去参加所有的培训会议，我们的课程和培训安排都是有针对性的，级别非常分明，听多了人就会成为理论家了，然后说大话的人也就多了。

（现在很多人的口才真的很好，但就是没有业绩，而经常说空话的人，越来越把自己给说空了）；

安利讲究的是成绩，一切都靠业绩说话。

其实任何行业都是这样，所以必须频续渐进的学习。

　　以上都是月度或季度举行的周末三天集体培训会议，有关培训的具体内容这里就不多细说，后面我还会提到关于全年会议设计的细节与要点。

　　我们前面提到3%—9%是基础培训，课程已经不少，但是从9%提升到12%，是双倍的9%的业绩才可以达到，那么从12%到15%，也是几乎双倍的12%，才可以达到一个15%，15%+12%=18%，18%+15%=21%，以此可以看出，安利的级别是在倍增的，（由于时间和篇幅原因，有关安利的“倍增学原理”有机会再与各位分享）；

那么既然是在倍增，就要学会复制，既然要学会复制，就要复制培训体系，既然要复制培训体系，就要学习复制心态，所以培训深度又有所增加：

倍增学原理和技巧培训

复制的原则和方法培训

领导人与领导力的培训

计划与目标管理培训培训

网络建设的20/80原理培训

网络宽度与深度知识培训

网络的管理与沟通培训

银章冲刺班培训

从12%—18%一般都要经历6到12个月，当然也有快有慢，但投入的学习和工作决定着结果。

每上一个级别，都面临着一次挑战，安利的业绩每个月都是归零制，每个月都要带领自己的团队从零开始。

每个月归零的往上倍增，如果没有足够的成功欲望和坚强的信心，没有承受着各种压力的辛苦付出，没有对安利事业的认可，对一般人来说简直就是“疯了”；

所以说一般人是做不了安利的，但是做了安利，又没有什么做不了的。

到了18%级别的时候，就要进行冲刺银章，银章就是在加入安利第一天开始的12个月内第一次达到21%的业绩，也就是净营业额达到8万元销售业绩。

金章是安利的会计年度12月内连续三次达到银章，直系（通称DD）是安利的会计年度12月内6次达到银章，其中有三次必须是连续的。

银章以上的培训将更加广泛有深度：

潜能开发培训

领导素质培训

心理素质培训

商业道德培训

人生价值培训

伦理道德培训

系统忠诚培训

100%复制培训

独立意思培训

投资管理培训

远见思想培训

　　说了这么多，我相信各位看了一定没有多少耐心了，感觉是不是很复杂？

不错，世界上没有什么事情会简单的在那里等待着我们去轻松的取得成功，如果有，那就是你中奖了，当然中奖的概率与飞机失实的概率差不多，所以我很少买彩票。

　　那么通过冲刺达到了第一次的银章以后，又有那些培训呢？

而且级别在不断的提升，培训的课程又有多少呢？

这里我将安利的培训体系与各位介绍一下，通过了解他的培训体系就对安利培训有了全面的了解：

　　因为安利公司与销售网络是分开进行管理。

安利公司负责生产，储运，建店，宣传，会员档案、奖金发放等生产型企业的相关事物；

销售队伍由各个网络或组织自己管理和培训。

分工明确，互不干涉。

　·

由安利公司组织的：

　　每年一次的7天，免费享受豪华待遇的，最高级别的，海外旅游领导聚会，全部是钻石级别以上参加。

安利公司创始人和最高领导人亲自祝贺颁奖，享受最高待遇的表彰。

如果级别越高（双钻石级别以上，还有更多的海外旅游安排，当然还有更多的奖金）。

　　钻石级别以下每年一次的亚洲或欧美洲的7天免费海外旅游，档次比钻石稍低一点的海外旅游和成功颁奖大会，可以学到很多成功者的心得体会。

其他就是安利公司安排的国内旅游表彰培训会。

待遇也不错。

以上都是安利公司举办的表彰和培训会议。

由各个网络组织的：

　　除次以外，年度的表彰大会还以其他四种形式在各个行政区域举行，国内一般通过公安局备案后可以举办1000人以上，在美国一般都在2万—5万人之间，这四次会议是在从事安利事业中非常重要的大会，春季领导大会，夏季管理大会，秋季家庭聚会，冬季梦想之夜，都是季度大会，全部是三天时间安排在周末举行，这也是我的工作中最最重要的一个职责。

这些大会首先进行的是区域内的新级别领导的表彰，然后就是直系（DD）以上级别每30分钟一个的不同主题的演讲培训，翡翠级别以上60分钟不同主题的演讲培训。

　　季度大会结束后，每个月在各个网络和团队中都举行一次本网络的团队聚会，进行小型的表彰和颁奖，加上本地领导的培训。

一般在周末时间，举行一天。

　　每周，各个小组都举办不同专题的培训和讲座。

无论新人和老人，都根据需求参加各个专题培训来提高自己的业绩和水平。

这些都是各个网络自己举办。

　　大家看到这里，可能会有这样的感觉，如果这样下去，我这一生不就是开会培训吗？

不错，“开会开会，不开不会”。

就这么简单。

我与大家分析一下培训体系的原理各位就会更加明白了。

　　首先看看培训体系的流程：

年度万人表彰大会，季度千人大会，月度百人地方聚会，每周专题培训，随时与上级沟通。

毛主席其实也曾经说过“要年年讲，月月讲，天天讲”。

为什么要定期举办各种规模的大会呢？

因为耳听为虚，眼见为实！

为什么现在各行各业人员需要不断的充电呢？

因为不充电就无法进步。

所以关键就在这里，年度大会让你充电可以一次使用一年的，所以在规模和形式上一定震撼你的心灵；

季度大会是弥补年度大会的电量，防止你的思想漏电，所以在规模和形式上也非常的震撼，电力强劲。

月度地方会议就是要使自己经常保持充电的状态，使自己的思想中的插销随时都要与培训系统的电源连接上，以防电力不足；

每周专题培训是技巧和基础性培训，也就是检查插销是否插在电源上？

随时沟通，发现思想问题随时解决，不让困难阻止安利事业的发展。

这也是现在经常可以听到的“解决不了的问题，最好的解决办法就是不解决”。

所以，系统性、洗脑式的培训所产生的能量是巨大的，持久的

　　其实我们的培训管理工具非常简单，就是一个非常简单的15页的小册子。

我在开发全国市场的同时也遇到了很多朋友来学习我们的培训管理，也拿了这本的手册回去研究，告诉我，研究完了以后发现也没什么大不了的！

太简单了！

（后来几年，我真的看到了很多公司非常精美的培训管理手册，后来几年，我听说曾经做过安利人现在是培训行业的“著名培训师”）。

　　说到这里，那么安利成功的秘诀到底是什么呢？

非常简单：

FUNCTIONS（会议），TAPES（磁带），BOOKS（书籍）。

那如何才能成功呢？

也很简单：

PLUGINTOTHESYSTEM（连接到系统中）。

肯德基的员工培训系统

本站原创

992

肯德基是世界最大的餐饮连锁企业之一，15年来，肯德基的700家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的150多个城市。

作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。

因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。

肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。

那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？

　　一、建立教育培训基地。

　　肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地――教育发展中心。

这个基地专为餐厅管理人员设立，培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

　　二、内部培训制度：

分门别类。

　　肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。

当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。

最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。

当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。

除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

　　三、加强员工的内外交流。

　　肯德基经常举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，密切公司内部员工关系，进行内部纵向交流。

同时还举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，进行行业内横向交流

创造财富与知识并举——肯德基的员工培训

　１９８７年１１月１２日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。

　　继１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到２００２年７月１２日，第７００家店开张。

　　１５年来，肯德基的７００家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的１５０多个城市。

　　根据２０００年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达２７．４亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收４．２亿元人民币，提供直接就业岗位约３万个。

　　然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。

　　作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。

从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。

　　另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。

经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。

比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。

但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。

肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。

　　那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？

　　教育培训基地：

员工学堂

　　肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。

这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。

培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

　　在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《７个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。

据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。

因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。

每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。

这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。

　　内部培训制度：

分门别类

　　职能部门专业培训肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。

　　为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。

每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。

职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；

另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。

　　餐厅员工岗位基础培训作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。

从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。

通过考试取得结业证书。

从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习５天的课程。

根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。

　　在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。

在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。

　　餐厅管理技能培训目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。

　　当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。

除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等