中央财经大学 网络辅修 管理学原理课程第2阶段学习笔记Word文件下载.docx
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明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度规范对成员具有正式约束力。
2、非正式组织
人们在日常生活中，基于共同的兴趣爱好以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。
相互关系：
①紧密联系，相促而生相伴而存。
②重大差别，维系纽带不同。
正式组织中存在着非正式组织。
第二节组织结构
（用时两课时，重点掌握）
一、组织结构的概念
（一）组织结构的定义
组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
具体地说，表现为对组织内部进行的职能分工。
可以由组织结构图表示。
职能
目的
举例
任务分解
实现组织目标，提高组织效率
麦当劳
任务组合
更好的运用组织资源
营销和财务部门分离
组织协调
促进部门之间的沟通协作，获取组织绩效。
跨职能小组
（二）组织结构的基本类型
名称
特点
主要目标
适用条件
机械式组织
稳定僵硬，刚性
稳定运行中的效率
环境稳定，任务明确持久，技术统一稳定，效率为主要目标，企业规模较大。
有机式组织
松散灵活，弹性
动态适应中的创新
环境不确定，任务多样多变，技术复杂多变，多非常规活动，企业规模较小。
二、影响组织结构的主要因素
（一）环境因素
组织对环境因素及其发展变化的确认识别和理解把握，对其作出适当反应的能力，是影响组织运作的关键。
要求组织增强灵活性和适应性。
（二）战略因素
组织战略分为三类：
创新战略、低成本战略、模仿战略
（三）规模因素
规模越大，组织结构越倾向于机械式，组织进一步扩大，规模对结构的影响将逐渐减弱。
（四）技术因素
组织技术在常规化程度上有所不同，常规化技术宜采用机械式结构，非常规技术宜采用有机式结构。
（五）管理因素
1、高耸型组织结构
优点：
周密严谨、职责分明、关系清晰
弊端：
协调困难、管理费用高、沟通不利、缺乏民主
2、扁平式组织结构
信息通畅、费用降低
缺点：
负担较重、同级之间沟通困难、对人员素质要求较高
三、组织结构的具体形式
（一）直线制组织结构
设置简单、权责分明、便于统一管理和集中指挥。
缺乏横向协调关系、对人员素质要求较高。
（二）职能制组织结构
提高管理效率和工作效率，便于发挥专长，减轻工作负担。
局限性：
下级人员易缺乏整体观念，各部门缺乏协调，不利于统一管理。
（三）直线职能制组织结构
优势：
易于统一管理，便于发挥专长。
不足：
权力集中下级缺乏自主权，迟缓，各部门易产生矛盾，不易适应环境。
（四）事业部组织结构
提高灵活性适应性、最高管理层能够集中精力进行长远规划，有利于培养人才。
成本较高、效率降低、不利于部门协作。
（五）矩阵式组织结构
加强部门之间配合，灵活性适应性强，有利于创新。
工作效率不高，权责不清。
四、组织结构的变化趋势
（一）团队结构组织
不存在由上到下的职能链，完全有工作团队安排工作并负责。
（二）无边界组织
消除纵向、横向及外部边界，淡化和模糊组织边界。
（三）学习型组织
员工不断获取共享新知识，参加到组织的知识管理中来。
第三节组织设计
（用时一课时，掌握及应用）
一、组织设计的概念
（一）基本内涵
组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。
具体分为：
组织分化和组织整合
（二）指导理论
静态理论：
研究职权结构、职能分工、规章制度等内容。
动态理论：
加入人的因素，研究组织设计完成之后再运行中会遇到的问题。
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
根本任务：
建立有益于管理的组织，有效实现各种目标。
组织目标归纳为两类：
稳定运行中的效率和动态适应中的效率。
与之相应的组织设计目标为：
提供某种程度的稳定性和具有足够弹性。
（二）组织设计的原则
1、劳动分工原则
把一项工作分为若干步骤，专人负责每一步，提高劳动效率。
2、部门化原则
劳动分工的结果，必然导致部门的产生。
3、指挥链原则
传统组织设计的基石，职权、职责、统一指挥。
现代信息技术的发展使该条重要性减低。
4、管理幅度原则
宽管理幅度的扁平化管理已成为趋势。
加强员工培训。
5、集权与分权原则
组织的高层管理者必须在集权与分权之间寻求平衡。
6、正规化原则
不同的组织内部具有不同的正规化需求标准。
三、组织设计的内容
（一）职务设计
基本单元。
依据组织结束要求和员工技能，每个员工负责完成某类职务的特定任务。
（二）部门设计
基础。
按照专业化分工的要求和相关性原则，划分横向部门。
（三）管理乘此与管理幅度设计
基本构架。
保证整个组织结构安排的精干高效。
（四）组织决策系统的设计
保证组织的同一指挥与领导。
（五）组织执行系统的设计
保证组织各项活动的有效实施与开展。
（六）横向联系和控制系统的设计
纠正横向偏差，促进组织整体目标的实现。
（七）组织的行为规范设计
为组织开展活动提供可供遵行的规章制度。
（八）组织变革与发展的规划设计
包括未来的发展战略发展目标等。
四、组织设计的程序
（一）确定组织目标
根本出发点。
应在分析组织内外环境的基础上确定组织的总体目标和具体的派生目标。
（二）确定业务内容
确定实现目标所需的业务工作，分类并设计流程。
（三）确定组织结构
选择规定组织结构的具体形式和组织部门的具体类型。
（四）配备职务人员
根据各部门业务性质和工作要求，明确职务与职称。
（五）规定职责权限
规定部门负责人的责任范围和业绩评价标准，授予相应的权力。
（六）联为一体
最后步骤。
规定部门之间的沟通协调方法，构成统一的管理系统。
第八章人力资源管理
第一节人力资源管理基础
（用时一课时，了解）
一、人力资源管理的概念与特征
（一）人力资源的概念
彼得德鲁克的阐释
1、经济学意义的分析
劳动力数量和劳动力素质
2、微观组织意义的分析
狭义上偏重于劳动力质量的分析
综上所述，宏观角度上，人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和；
微观角度上，人力资源是企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和。
（二）人力资源的特征
1、能动性
人力资源是最积极最活跃的能动性生产要素，在社会生产中占有主导地位。
表现有：
自我强化、选择职业、劳动积极性的发挥等方面。
2、再生性
通过人口再生产和劳动力再生产得以实现。
劳动力使用中应消除避免有形及无形的磨损。
3、时效性
生命周期与年龄组人口数量及其联系上都体现着时效性。
4、生产与消费的两重性
人力资源的投资是一种消费行为，具有刚性；
人力资源的使用是生产行为，具有弹性。
5、社会性
人力资源的开发管理要充分关注其社会性的一面，通过这种方式促进其有效发展。
二、人力资源的现代经济发展中的作用
（一）人力资源是构成社会经济活动的基本前提
人力资源是经济运行的根本要素。
离开了人力资源一切社会经济活动就无从开展。
（二）人力资源的质量是推动经济发展的关键
实践表明，人力资源的有效开发和管理是生产发展和经济发展的最重要因素。
（三）人力资源的收益递增性是促进经济发展的主要潜力
提高人力资源的投入比增加物力投入收益更大，高质量的人力资源也有助于高效利用物力资源。
三、人力资源管理的的概念
（一）宏观的人力资源管理
指在一个国家或地区的范围内，对全社会各阶层各类型的从业人员进行的招聘、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。
（二）微观的人力资源管理
指企业等微观组织对本组织人力资源的全过程管理。
特点是强调调动组织员工的积极性和创造性，目的是推动本组织战略目标的实现。
第二节人力资源规划
一、人力资源管理的概念及其作用
（一）人力资源规划的概念
人力资源规划是指根据组织未来发展的目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。
（二）人力资源规划的作用
1、确保组织运营对人力资源的需求
控制人员结构、职务结构，减少用人的随意性保障组织运营中对人力资源的有效供给。
2、促进人力资源管理的有序化
人力资源规划是组织进行人力资源管理的具体行动方案，是开展各种人力资源管理活动的基本依据。
3、促进个人目标与组织目标的融合
通过管理活动最大限度的发掘组织员工的潜力，调动他们的积极性，满足员工的需求。
二、人力资源的内容
（一）人力资源总体规划
1、阐述在战略计划期内组织人力资源配置的总框架
2、阐明与组织人力资源有关的重要方针政策和原则
3、确立人力资源的投资预算总额
4、确立组织人力资源的净需求
（二）人力资源业务计划
这部分是总计划的具体化和展开
三、人力资源规划的基本程序
（一）评价组织现有的人力资源
1、现状考察
首先对现有人力资源进行调查，草拟一份人力资源调查报告。
2、职务分析
当前评价的另一个重要内容是进行职务分析，目的是定义组织中的植物以及履行植物所需要的行为。
方法是拟订职务说明与职务规范。
（二）预测组织未来修要的需要的人力资源
由组织的战略目标决定，预测未来规划内的人力资源数量、质量、层次、结构。
（三）制定面向未来的人力资源行动方案
测算组织人力资源在数量结构上的短缺或者过剩，发现组织中人员不足或超额配置的领域，拟订面向未来的行动方案。
第三节员工招聘
（用时一课时，重点掌握）
一、招聘的作用与程序
（一）作用
1、是构筑组织竞争优势的关键
2、是决定组织经营业绩的前提
3、是发挥组织人力资源管理的基础
（二）程序
1、发布招聘信息
招聘渠道的选择要注意：
（1）劳动力市场的规模
（2）职位因素（3）组织规模
2、对应聘者进行初选
依据申请表进行初步筛选
3、对初选合格者进行知识能力考核
（1）智力与知识测试
评价应聘者潜力和是否熟练掌握与待聘职务有关的技术、知识。
（2）绩效模拟测试
基于职务分析资料，方法有工作抽样法和测评中心法
4、面谈
考察应聘者的沟通农历应变能力等综合素质。
应避免先入为主的偏差。
5、选定录用
根据候选人的特点，总和职位性质要求，征求他人意见加以选择录用。
6、评价和反馈招聘结果
总结经验教训，，日后改进工作。
二、人员的选拔
（一）内部选拔
从组织内部选拔符合条件的员工予以填补，是组织最大的招聘来源，尤其是管理岗位。
1、内部选拔的主要优势
（1）有利于调动员工的工作积极性
提供发展空间，产生示范效应，激励员工士气。
（2）有利于保证招聘工作的正确性
内部员工对组织情况十分了解，组织对员工的考察也更为充分。
（3）有利于被聘者迅速开展工作
内部员工了解组织情况，可以迅速开展工作。
2、内部选拔的主要弊端
（1）可能造成“近亲繁殖”
沿袭过去的工作方法和作风，不利于组织创新。
（2）可能引发内部矛盾
选拔工作有可能引发落选者不满，不利于组织团结协作。
（二）外部选择
1、外部选拔的明显优势
（1）为组织注入新鲜血液
为组织带来新的工作方法和作风，突破传统，推动穿心和发展。
（2）缓和内部矛盾
平衡内部竞争者的心理，缓和矛盾。
2、外部选拔的局限性
（1）对内部员工造成打击
磋商内部员工的工作积极性，降低员工士气。
（2）可能出现选拔失误
对候选者的实际情况缺乏深入了解，增大了造成损失的可能性。
（3）选拔外部员工需要较长的调整期
外部员工不利哦啊接组织内部情况，需要较长的适应期才能开展工作。
三、人员的录用
（一）背景调查
对应聘者做全面了解，并考察其诚意。
（二）健康检查
检查是否有不适合工作的疾病或生理缺陷。
（三）签订适用协议
（四）注册报到并签订正式用人合同
还要注意处理好对未被录用者的回复。
第四节员工的培训与发展
（一）培训目的
1、适应职位的要求
包括必要的岗前培训和持续不断的在职培训，以保证员工适应职位的要求。
2、提高综合能力
注重提高员工的沟通、创新等综合能力，全面提高组织竞争力。
3、转变态度观念
使员工认同组织文化和价值观念，并以此为行动准则。
（二）培训内容
1、技能技术培训
包括基本能力：
阅读、写作、数学计算的能力，和特定职位需要的能力：
计算机等。
2、人际关系技能培训
包括，做好听众，表达思想，减少摩擦等，以增进团队合作。
3、解决问题的培训
要求员工具有较强的逻辑推导和判断能力，面对意外的混乱，能够迅速依据因果关系作出判断。
二、员工培训的方法
（一）在职培训
简单易行，成本低廉，针对性强
难以兼顾学习和工作，可能扰乱工作秩序
主要方式有：
1、职务轮换
一方面有助于员工避免专业化分工带来的弊端，拓展业务能力；
另一方面有利于呀全面了解组织情况，培养高级管理人才。
2、预备实习
有助于新员工的迅速成长，一方面是新员工有机会学习观察老员工的工作经验和技巧，另一方面受训员工还有机会承担一些重要的独立任务。
（二）脱产培训
摆脱工作压力，集中精力学习，拓宽视野
需要专门时间，费用较高
1、课堂讲座
有利于传播具体信息，很难理论联系实际。
2、电视录像
适合技术技能的学习，有很大的自主性和灵活性，可反复使用。
3、模拟练习
适合人际关系和解决技能的学习，具体的联系方法有案例分析、角色扮演、小组互动等。
三、员工的职业发展
（1）组织的职业发展规划
1、含义
从组织的角度看，职业发展规划是将员工的个人发展和组织发展相结合，对影响员工职业发展的因素进行测定并加以规划，是之与组织的战略目标相一致。
2、作用
（1）确保组织获得相关人才
（2）增强组织的吸引力以留住人才
（3）是所有组织成员都有成长和发展的机会
3、组织在促进成员职业发展中的主要责任
（1）加强目标沟通
（2）为员工的职业发展规划提供依据
（3）对员工的职业发展规划进行指导和支持
（二）员工个人的职业发展规划
从员工个人角度看，职业发展规划是依据自己的兴趣和能力，通过规划职业目标和现实目标的手段，是自己在人生的不同阶段得到不同的发展。
2、责任
应从几个方面认识自己：
价值观、兴趣、知识与能力、个性与风格
第五节绩效评估
（用时一课时，掌握并运用）
（一）评估目的
1、为确定员工的工作报酬分配提供依据
报酬分配主要依据担任职务的素质以及工作成效等因素。
2.、为组织的人力资源规划提供依据
对员工的显示能力与工作潜力进行客观评价，为今后的人力资源变动提供决策依据。
3、促进组织和个人的共同发展
组织和员工的发展应该是一个相互促进的过程。
（二）评估标准
1、主观标准
主要适用于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。
2、客观标准
主要适用于对可进行数字测量的员工工作结果进行客观评价。
二、绩效评估的方法
（一）书面描述法
以书面形式描述员工长处、缺点以往业绩和发展潜能。
简单易行。
（二）关键事件法
用丰富的关键事件为依据，给被评估者指明以后的工作方向。
较为耗时。
（三）评分表法
列出一系列绩效因素，如工作的数量、质量、协作、创新等，逐一给出评分。
耗时较少，但缺乏详尽信息。
（四）行为定为评分法
总和关键事件法和评分表法的优点，缺点是耗时、使用难度大。
（五）多人比较法
一种相对的比较方法，往往结合使用。
（六）目标管理法
给每个员工以具体指标，以其实现程度作为工作成功展开的标准。
一般适用于管理人员。
缺点是耗时长、急功近利。
（七）360度反馈法
综合运用各种来源对员工的评价信息，十分全面，耗时较长。
三、绩效评估的实施
（一）确定评估目标
基本前提。
有针对性的选择评估目标，据此设计出科学的评估表。
（二）选择执行评估者
可以使所有与对象在业务上发声联系的人员，甚至是对象自己。
（三）进行绩效评估
应本着客观公正的原则，坚持定量与定性相结合，综合使用评估方法。
（四）反馈评估结果
结果应及时反馈给本人，使他们了解组织对其业务的评价及以后的改进方向，这是评价的意义所在。
（五）将评估结果备案
为将来提供依据。
第九章组织文化和组织变革
第一节组织文化的建设与管理
一、组织文化的概念与特征
（一）组织文化的概念
组织文化是长期实践活动中产生的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范总和。
（二）组织文化的特征
1、实践性
组织文化在时间管理中产生，又作为实践的工具而存在。
2、独特性
每个组织都有自己忑书的环境条件和历史传统，从而形成不同的组织文化。
3、相对稳定性
组织文化在长期的发展实践中经过倡导培育产生，一旦形成就不会因为组织战略变更或者领导人更换而改变。
4、可塑性
组织文化不是一成不变的，随着环境的变化和组织自身变革的演进，需要对现有的组织文化进行重新设计或塑造。
5、综合性
组织文化作为一个有机的整体来影响成员的态度行为。
二、组织文化的结构与内容
（一）组织文化结构
1、浅层次的精神层
核心根本。
组织独有的意识形态，包括价值观、组织精神、组织伦理等。
2、表层的制度系统
中间层次。
具有组织文化特色是的各种规章制度道德规范和员工行为准则的总称。
3、显现层的组织文化载体
凝聚着组织文化抽象内容的外在显现。
是组织文化最直观最易感知的部分。
（二）组织文化的内容
1、组织的价值观
以组织为主题的价值观，是组织人格化的产物，是组织所信奉的基本行为准则，是全体员工对经营生产活动的一般看法和观点。
2、组织精神
组织经过共同奋斗和长期培养所产生的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
3、组织伦理
一种道德文化，以道德规范作为内容和基础。
三、组织文化的功能
（一）导向功能
组织文化对员工的价值与行为取向具有引导作用。
（二）发展功能
组织文化的深化完善，会推动组织本身的持续发展，形成良性循环。
（三）整合功能
组织文化培育员工之间的认同感和归属感，建立起员工和组织之间的相互信任和依存的组织关系，增强组织的凝聚力。
（四）激励功能
组织文化使员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取的精神。
（五）约束功能
组织文化通过社会舆论、共同习俗风尚形成强大的从众化心理压力和动力，增强组织成员的自我控制。
（六）辐射功能
组织文化对外部社会也会有影响。
有助于树立组织的社会形象，并被其他组织所借鉴。
四、组织文化的塑造
CIS系统塑造组织文化
（一）选择组织的价值标准
依据本组织的宗旨和发展方向，结合环境要求和本组织特点予以选择。
注意听取周围员工的意见，使之为他们所接纳。
（二）强化员工的认同感
1、广泛宣传
2、树立典型
3、培训教育
（三）提炼定格
将组织文化条理化、完善化、格式化，通过精炼的语言表述出来。
（四）巩固落实
1、建立必要的制度保障
建立相关制度，保证组织文化的巩固落实
2、组织领导者的率先垂范
领导的行为是对员工的巨大示范，有着决定性的作用。
（五）丰富发展
在组织外部环境发生变化时，就需要适时丰富发展组织文化，使之达到更高层次。
第二节组织变革的基本规律
（用时一课时，掌握）
一、变革的动因
（一）组织外部环境的变化
1、顾客因素
顾客是吸收组织产出的主体，顾客的需求在不断变化。
组织需要不断推陈出新，迎合顾客求新求变的心理。
2、竞争因素
竞争对手在各方面的策略都会对组织产生重要影响。
3、科技因素
科学技术的飞速发展要求组织必须进行相应的变革以适应时代的发展。
4、经济因素
随着全球经济一体化的发展，经济形势对于组织的影响越来越大。
这对组织变革提出了更高的要求。
5、法律因素
组织的必须遵守有关国家的法律法规。
新法规的出台或者就发的旧法的修订都会对组织经营产生巨大影响。
6、政治因素
政治因素对于跨国公司的经营尤为重要。
一方面东道国的政局是否稳定，另一方面国家地区之间的关系调整都会对跨国经营产生重要影响。
（二）组织内部条件的变化
1、目标因素
在组织发展的不同时期就会有不同目标，目标的变化需要组织结构上的相应调整。
2、规模因素
升级会员 