OM-0112弘信物流供应链之凤凰涅盘Word下载.doc
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他甚至还有些激动，刚刚与他通电话的是一家国际领先知名饮料公司的供应链总监，对方计划继续拓展与弘信物流的深度供应链合作，这意味着弘信物流的前景一片光明。
此时此刻，李震最想表达的就是感激之情，他恨不得马上走到宴会厅，对着所有的员工深深鞠躬，感谢这些年来陪自己一路苦过、累过却从来没有放弃过的员工们。
“铃……”，一阵急促的电话铃声把李震从思索中唤醒，他快步回到办公桌前，拿起了电话。
“董事长……”对方的语气有些犹豫。
“怎么了？
”李震问道，他有种莫名而来的不详预感。
“我们广西租来的仓库……失火了，是从隔壁库房烧过来的，情况正在……调查中……”对方小声地回答，生怕这个消息会给电话另一头的人带来毁灭性的打击。
李震顿时感觉有些天旋地转，他知道，仓库里存放的是客户五千吨的白糖，价值约人民币三千五百万元，相当于弘信物流目前全部资产总和的一倍还多，这意味着弘信物流及李震多年的努力很可能将付之一炬。
“颜总，不要着急，请尽快调查清楚情况，损失有多少……”。
李震尽力控制着自己的语调，冷静地给出了指示，随后慢慢地挂断了电话。
他重新走到了窗前。
命运似乎总喜欢捉弄他，有时候特别眷顾，有时候又特别残忍，而成功和失败往往只发生在转瞬之间。
对面的宴会厅依旧喧嚣无比，而李震却深深地陷入了沉思……
1背景
1.1行业背景
根据欧美发达国家的物流行业发展历程，物流行业的发展可分为四个阶段，分别是：
“开放起步阶段”、“积累发展阶段”、“整合提升阶段”和“联盟发展阶段”。
中国物流行业的发展时间短，在经历了改革开放前20年的快速增长后，行业进入了一个相对平缓的“积累发展”阶段，见图1所示。
图1中国物流行业发展阶段及趋势
资料来源：
A.T.Kearney.China2015:
Transportationandlogisticsstrategies.2010作者分析整理
在这一阶段，由于市场进入门槛降低，各家公司的产品和服务相似度高且种类单一，行业内的竞争不断加剧。
与此同时，行业的整体运行效率依然较低。
用国际上通行的社会物流总费用与GDP的比率来衡量，从2002年的18.9%降为2009年的18.1%。
虽然逐年下降，但近10年的降幅还不到1个百分点，与发达国家差距仍然较大，与国民经济发展的需要也不相适应，见图2所示。
图2中美两国物流总费用占GDP比率（%）
资料来源:
中国物流与采购联合会统计数据
在此阶段，国内领先的物流企业与跨国企业相比，无论是规模、品牌、盈利能力、国际市场份额，还是物流服务水平和供应链管理能力均有较大差距。
物流市场主体庞杂，低价竞争普遍，企业利润水平较低，经营方式粗放，物流运作各环节配套性差、协调性弱，损失浪费大等问题普遍存在。
如海铁联运比例国际上通常在20%左右，我国还不到2%；
我国现有在用载重汽车1050多万辆，而运输主体多达682万家；
托盘国家标准执行不力，在用托盘标准仍不统一、难以一贯化运作和循环使用；
信息系统还不完善，车辆空驶率高；
地方保护、部门封锁还比较严重。
中国物流与采购教育认证网2009-6-3
尽管问题重重，在中国物流行业三十年的发展过程中，依然有不少企业通过积极地探索，找到了一条符合行业发展规律且适合自身发展的路径，并取得了丰硕的成果，弘信国际物流有限公司就是这其中的一家企业。
1.2弘信国际物流有限公司
弘信国际物流有限公司（以下简称弘信物流）成立于2002年，隶属于弘信创业工场股份有限公司物流产业板块，是国内较早涉及供应链管理的本土企业之一。
经过多年的发展，弘信物流已经成为集船务业务、第三方物流业务和租赁业务为一体的大型现代物流企业，企业拥有一支熟练掌握供应链解决之道的专业团队，并与食品饮料行业的多家国际知名品牌建立了合作关系。
企业希望通过其开创的一体化供应链管理模式，打造成为中国快速消费品行业顶级的供应链解决方案提供商和运营商，帮助客户最大限度地降低物流成本，实现供应链整体效率和效益的最优化。
2009年物流集团营业收入超过20亿元人民币（其中物流业务超过2亿），并连续四年获得中国物流百强称号。
其组织架构见图3所示。
图3弘信国际物流有限公司组织架构图
根据弘信物流内部资料整理
作为中国物流领先企业的代表，弘信物流的发展并非一帆风顺。
其历程之曲折，从公司历年的销售数据（仅指物流业务）上可见一斑。
如图4所示，公司成立近九年来，虽平均而言，总体业绩处于上升趋势，但也历经起伏跌宕。
2005年以前，公司从事传统拖车和货代业务，业绩平稳上升，但增长幅度不大。
2005年开始，公司大胆地进入了空运包机市场，业务量剧增，但因利润过低而不得不最终选择退出。
此后的两年间，公司业务逐年萎缩，这也是当时我国物流行业竞争不断加剧、物流服务产品日趋同质化的真实写照。
在紧要关头，公司与已服务多年的国际知名饮料企业A公司之间进行了一次重大的合作战略调整，而这次战略调整，使得弘信物流能够在2008年全球金融危机来临之时，业务收入不降反升。
图4弘信国际物流有限公司历年销售收入（仅指物流业务）
1.3弘信创业工场投资股份有限公司
厦门弘信创业工场投资股份有限公司是弘信物流的母公司，其成立于2001年，目前已经成为中国最成功的创业工场之一。
多年来已在金融租赁、物流与航运、供应链管理、电子信息、绿色能源等行业成功孵化出多家全国行业领先的企业，其组织架构见图5。
弘信创业工场为弘信物流提供资金、人才、管理咨询等综合性服务，其强大的平台优势为弘信物流的发展提供了有力的保障。
图5弘信创业工场有限公司组织架构图
2创业期—艰难起步、诚信为本
2.1艰难起步
李震于2001年投资创办了弘象物流科技有限公司，公司主要从事传统的拖车和货代业务。
由于当时国内市场竞争激烈，企业利润单薄，公司一成立就面临着严峻的生存压力。
李震也一直在思考企业的转型，但是苦于没有合适的方向。
2002年，某国际知名饮料企业A公司计划在中国大力发展非碳酸饮料业务。
由于A公司使用的是代工装瓶厂，饮料成品在全国的调动非常频繁，因此对物流服务提出了很高的要求。
而此时国内物流企业的整体服务水平低，尤其是成本无法控制，A公司除了要承担固定的运输费用，往往还要承担包括滞箱损失和破损损失在内的不可控成本。
成本风险成为了悬在这家国际知名饮料企业头上的达摩克利斯之剑。
作为A公司的物流供应商，李震看到了机会。
他向客户提出了饮料成品的“物流包干”方案，即适当提高固定的物流费用，而由物流企业承担包括运输、滞箱损失和破损损失在内所有费用。
这样一来，饮料企业的成本虽然可控了，但风险也就转嫁到了物流企业的身上。
李震难道犯傻了？
其实不然，李震的信心来源于他对业务的了解，来源于他对提升物流服务水平的能力。
果然，他很快地建立起了理货、装箱、运输的精细管理流程，并对自己的合作方如车队、码头、船公司、租箱公司等也提出了同样的要求。
功夫不负有心人，在他的努力下，随着A公司中国业务的快速扩张，弘象物流的业务也蒸蒸日上，迅速地走上了正轨。
2.2诚信为本
事情总不会如此一帆风顺。
2004年6月的一天，正值酷暑时节，饮料的销售量暴增，弘象物流公司上上下下也因此忙得不可开交。
然而越忙却越乱，公司从异地转运来的一整车货被A公司挡在了仓库门口，原因是车辆的保温做得不够严实，导致饮料瓶看起来有些“微胖”。
A公司的质量经理找到了李震，商谈货物的处理意见。
按照A公司当时的质量检验标准，这批货处在质量接受的临界点上，如果李震极力争取，A公司的质量部门只能自认倒霉。
但是，李震了解完情况后，只说了两个字“我赔！
”。
16万元货款，当天就转到了A公司的账户上。
这件事情在A公司一下就传开了，而弘象物流也从此被挂上了“诚信”的金字招牌。
“信任是供应链赖以生存的第一要素，离开了信任，供应链将毫无效率”。
李震常常把这句话挂在嘴边，他不仅是这么说的，也是实实在在照此践行的……
3成长期—资源整合、创新求变
3.1资源整合
A公司业务的快速增长给弘象物流不仅带来了业务增长，也带来了许多烦恼。
首先是缺少资金，这是李震无法避开的一个坎。
眼看着生意源源不断，却没有足够的资金来运作。
李震于是想到了自己的弟弟—李强。
李强是弘信创业工场的董事长，旗下有包括弘信金融、弘信物流、弘信租赁、弘信贸易等子公司，在国内具有很强的品牌知名度。
由于弘信物流一直从事的是传统的货代、拖车业务，业务增长乏力，也迫切需要开拓新的业务模式。
兄弟联手，其利断金。
2007年初，缺少资金的弘象物流决定加入缺少业务的弘信物流，通过资源整合占据市场的先机和主动。
解决了资金的问题，还有一件事情压着李震喘不过气来。
2007年底，和A公司的总包合同马上就要到期了。
李震很清楚，新“弘信物流”目前的经营模式说到底，还是过于简单，极容易被其他对手所复制。
怎么办？
李震想到了之前和A公司供应链管理人员接触时，经常听到他们抱怨白糖原材料采购的问题。
这些问题和当初饮料成品在“物流包干”前遇到的很相似，例如白糖生产商的物流配送不及时、白糖品质不达标、物流配送过程不透明等等。
李震很疑惑，为什么非得由白糖生厂商来负责配送？
能不能如法炮制地把白糖物流也给“包干”了？
然而随着调研的不断深入，事实证明，他最初的这些想法显然过于简单了。
3.2问题分析
3.2.1白糖市场
白糖是食品饮料行业的主要原材料之一。
正常情况下，中国年产白糖超过1200万吨，主要产区分布于广西、云南、广东、海南、新疆等地，其中广西地区的产量占整个中国总体产量的70%。
在主要糖厂中又以广西南华、永鑫糖业、南宁糖业、东亚糖业四大糖厂所占份额最高，四大糖厂占全国产量的1/3多。
中国白糖市场的年需求量为1400万吨左右，缺口部分主要依靠进口和国储拍卖。
由于市场对白糖的需求量稳定增长而产量却已基本饱和，导致这一缺口呈现扩大的趋势。
产地集中、资源有限，导致目前中国制糖行业形成强大的卖方市场。
糖厂在价格、结算条件等方面拥有绝对强势的话语权，这一点即便是像百事可乐、可口可乐、蒙牛、王老吉等国内饮料行业的巨头也同样无法改变。
与之相对应地，白糖物流管理水平长期以来发展缓慢，与快速发展的中国饮料食品行业极不适应。
3.2.1白糖供应链之困
A公司负责A品牌非碳酸饮料的供应链管理，除了自营装瓶厂外，A公司也将业务外包给第三方装瓶厂。
2007年，A品牌在中国超过20个城市有自建或外包的装瓶厂，这些装瓶厂的原材料采购、物流配送、生产计划、销售等所有与供应链相关的业务均由A公司统一管理。
A公司所需要的白糖主要从广西的大型糖厂集中采购。
由于糖厂先款后货的交易惯例，白糖采购占用了A公司大量的流动资金。
同时受到国内国际经济、生产等方面因素的影响，国内白糖价格不断攀升，白糖采购成本不断增加。
另一方面，A公司从广西集中采购的白糖需要分配到分布于国内不同区域的装瓶厂。
白糖从产地运达装瓶厂通常需要10-20天的时间，为了保证正常生产，每家装瓶厂必须准备足够多的库存。
同时，为保证质量，每一批次的白糖在到达A公司的仓库后，还需要采用“十日絮凝法”进行检验（从抽样到检验结果出来需要10天的时间）。
因此，白糖从付款到投入生产需要至少30-40天的时间，A公司不得不承担高昂的库存成本和资金成本。
此外，由于装瓶厂的原材料库容有限，一般仅能存放不多于7天的白糖，剩余白糖需要先存放到第三方仓库，由此又额外产生了多一次的装卸和短途运输费用。
而由于糖厂只能提供30天免仓期，往往致使A公司提货仓促，难以与生产计划完全匹配，导致跨区调拨白糖的情况时有发生，这又增加了额外的调拨费用。
A公司的白糖供应链陷入了困局。
3.3创新求变
为了解决A公司在白糖供应链上的困局，改善A公司的生产计划，降低A公司的资金周转率、降低库存水平、减少调拨费用，A公司需要寻找一种有效的解决方法来改进已有的白糖采购模式。
A公司可以选择直接通过中国的白糖贸易商采购白糖，但是从贸易商采购白糖难以保证白糖质量、难以控制采购成本、难以保证供应，而且从贸易商采购难以满足分布在中国各地装瓶厂的需求。
“客户的痛点就是弘信的机会”。
2009年上半年，经过大量的调研分析、精密计算，弘信物流经深思熟虑后大胆地提出了所谓“供应链金融和物流整合一体化方案”。
图6直观地解释了整个方案的流程。
总体而言，弘信物流解决方案的主要流程包括：
（1）A公司与糖厂、弘信物流签订“定量不定价”的年度框架采购协议，确定当年白糖采购的总体数量，而结算价格在每月交割时再敲定；
（2）每月实际采购时，A公司通过弘信物流和糖厂共同签订三方协议，通过弘信物流的供应链融资向银行获得采购专项资金，弘信物流代A公司向糖厂支付货款并管理库存，按A公司的要求进行质量检验、出库发货、精确在途管理以及末端配送；
（3）A公司在收货后与弘信物流结算货款。
通过上述模式降低A公司的库存水平、减少二次配送带来的额外费用以及提高资金周转率。
图6弘信供应链金融和物流整合一体化方案
罗马不是一日所建成。
事实上，“供应链金融和物流整合一体化方案”也不是一蹴而就的。
该方案的形成主要经历了三个阶段，历时近一年半，期间的酸甜苦辣也只有亲身经历者才能体会。
3.3.1阶段一
如前文所述，一方面，白糖库存占用了A公司大量的流动资金；
另一方面，受到国际糖价的波动，A公司的资金风险也颇高。
基于这个问题，弘信物流在最初的方案中大胆地提出了“白糖供应链金融解决方案”。
所谓供应链金融，是指通过对供应链上企业间的信息流、物流、资金流进行有效整合，围绕核心企业，运用各种金融产品为供应链中上下游企业提供资金支持的服务。
供应链融资流程图参见图7，A公司通过与弘信物流签订战略合作协议，并配合弘信物流向银行提供相关资料以确定向银行申请融资额度，用于执行A公司的订单。
当实际采购时，A公司只需支付货款的10%，银行便能依照合约的要求向弘信物流发放剩余90%的贷款，并通过弘信物流的账户支付到糖厂。
待A公司收到白糖后按约定支付糖款、利息及物流服务费至弘信物流在银行的指定账户后，弘信物流用收回的货款归还给银行以偿还贷款。
从上述流程可以看到，这种模式的优势在于利用银行的资金解决了A公司在付款环节的资金问题又不占用A公司自身的授信额度，而是凭借着A公司良好的商誉作为弘信物流的回款保证，帮助弘信物流向银行融资，而A公司只需承担相应的利息及物流服务费。
图7供应链融资流程图
供应链金融是解决A公司白糖采购最核心的工具，弘信白糖供应链融资业务在2009年下半年就获得了中国银行授信1.4亿元人民币，并开始运作。
3.3.2阶段二
仅仅有金融工具是远远不够的，供应链金融只解决了周转资金的问题，并没有实质性地提升供应链的运作效率。
弘信物流还必须再进一步，从库存和物流管理的角度为客户设计一套更有效的方案。
有没有什么办法能帮助客户提高白糖采购质量的同时能降低客户所持有的白糖库存呢？
弘信物流看到了两个机会：
（1）通过签订采购框架协议，建立中央仓库，提前锁定高质量白糖
A公司在每年白糖榨季开始前与糖厂签订全年的采购合作框架协议，锁定全年采购量，合同签订后双方约定以弘信物流在广西租赁的中央配送仓库（CentralDistributionCenter，以下简称CDC）作为彼此的交割仓库。
因为榨季初，糖厂本身也需要寻找仓库进行白糖存放，所以在榨季初出糖的时候就进入共同的交割库可减少15元/吨的二次装卸费及30元/吨的短途运输费用。
每月交割前库存的白糖归糖厂所有，由糖厂承担仓储费用；
交割后由A公司承担仓储费用。
交割后A公司既可以选择将白糖立即发往全国各地的装瓶厂，也可以选择将白糖作为战略库存继续存放，以配合和满足需求计划和物流计划的需要。
（2）通过白糖质量检验点的前移设计，大大缩减库存的持有量
A公司通过对弘信物流在CDC设置的白糖实验室进行认证并委托检验，可在白糖入库、存放、出库时进行相应的检测，通过质量检验（QualityControl，以下简称QC）前移，可利用货物在途期间对相应的白糖进行抽样检验，省去了“十日絮凝法”所额外占用的时间。
这样，当白糖送到装瓶厂时，检验已出结果，货到工厂后，只需检查白糖的外观及批次是否相符，合格后便能上线投产。
QC前移直接缩短了至少10天的库存天数（A公司对白糖检验需要十天时间，原有模式下要到了装瓶厂才能检验，这样便会至少有额外的10天安全库存）。
3.3.3阶段三
在经历了前两个阶段的供应链优化后，弘信物流并没有停下创新的脚步。
很快他们又找到了新的突破点，那就是区域配送中心（RegionalDistributionCenter，以下简称RDC）的优化。
过去，A公司在全国近20家装瓶厂都需要自备白糖库存，有没有什么办法能够把这部分库存量也降下来呢？
另外，各装瓶厂之间的白糖调拨也时有发生，导致物流成本增加。
为此，弘信物流为客户设计了一套“RDC+JIT（Just-in-time，即时配送）”方案，即为相邻的几个装瓶厂建立区域仓储及配送中心，通过快速配送系统实现即时供应。
A公司只需向弘信物流提供未来数周的用糖计划，由弘信物流通过精确在途控制并结合RDC的库存实现对各个装瓶厂白糖配送的快速响应。
A公司向弘信物流发出送货指令后，装瓶厂在2-3天内就可以收到配送的指定数量的白糖。
各装瓶厂的库存水平由原来的30-40天大幅降低至2-3天。
具体见图8所示。
A公司与弘信物流的合作目标是：
经过三年的建设，弘信物流在全国设置的区域物流中心RDC应基本能够覆盖A公司的所有装瓶厂。
图8库存水平的优化示意图
3.3.4方案的盈利分析
以A公司的东莞装瓶厂为例，东莞工厂2010年1月份的白糖订购量为2万吨，此时白糖单价5500元/吨。
在原有模式下发生物流费用621.3万元，资金成本194万元，产生的直接管理费用49.5万元，白糖采购费用支出总计864.8万元。
而采用供应链金融和新的物流模式后，发生物流费用556.9万元，资金成本58万元，产生管理费用7万元，白糖采购费用支出总计621.9万元。
合计节省242.9万元，折算一吨节省121.5元，见表1所示。
表1方案的盈利分析（单位：
元人民币）
模式
项目
原有的白糖采购模式
新的一体化白糖采购模式
新旧模式的成本对比
物流成本
621.3万
556.9万
减少64.4万
资金成本
194万
58万
减少136万
管理成本
49.5万
7万
减少42.5万
总成本
864.8万
621.9万
减少242.9万
3.4方案实施效果
该方案通过物流商采购执行和供应链融资的运用降低了用糖企业的资产负债率，提升了资金周转率；
同时又通过QC检验前移、供应商管理库存、设置区域库存、JIT配送等一系列供应链物流技术的创新，让白糖供应变得计划有序、数量精准、品质有保障，这种全流程的供应链解决方案帮助用糖企业解决了白糖采购过程中所遇到的采购瓶颈与物流瓶颈，大幅度提升了白糖的流通效率和降低了总成本，让整条供应链变得更加可控和透明，甚至在保障了食品流通环节质量安全的同时也为完善配套、带动产业升级起到了积极的作用。
4凤凰浴火
经过一年多来的不断摸索和改进，弘信物流的白糖一体化供应链解决方案在糖厂与用糖企业间广受好评，获得了客户的“供应链创新暨优质服务典范奖”、“供应运作创新奖”等众多荣誉。
然而成功来得艰辛，失去却在转瞬之间。
历经磨难的弘信物流，中秋前的一场大火又将李震推到了面临选择的生存边缘。
5分钟前，李震刚刚得知，这场火灾所造成的损失将会是个天文数字。
他该怎么办？
找保险？
保险往往是十保九不全，他心中并不抱太大希望；
找库房的房东？
这么大笔金额他拿得出来吗？
离6点的联欢还差10分钟，他必须动身了。
这样的情况在他的创业过程中并不是第一次遇见，多年前他赔偿A公司的货损时，几乎动用了公司账上的全部流动资金，但是他挺过来了。
而这一次，唯一不同的是，公司业务大了，他肩头承担的责任也重了。
他抬头看了看自己挂在墙上的公司信条“信任、透明、简单、合适”，似乎找到了答案。
李震理了理自己的领带，迈着坚实的脚步走上了宴会厅的主席台，台下顿时鸦雀无声。
此时此刻，李震似乎一下子就忘却了刚才电话中的噩耗，在他的面前，是一张张笑容绽放的脸庞，一双双满怀期盼的眼睛，一颗颗洋溢着热情的心……
（案例正文字数：
8484）
HongxinLogistics-TransformationtotheIntegrativeServiceProviderforSupplyChain
Abstract:
UnderthedevelopmentofthelogisticsindustryinthemainlandofChina,thisbusinesscasedescribedHongxinLogistics,aprivatecompany,howtotransformtoanintegrativeserviceproviderforsupplychainfromasmallcompanywithtraditionalbusinessabouttrailerandfreightforwarding.Withthebeginningofaseriousfiredisasterhappenedtothec
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