管理学原理讲稿.docx
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管理学原理讲稿
管理学原理讲稿
主讲人：
张浩
南京林业大学经管院
前言
⏹学科背景与应用
⏹学习方法与技巧
⏹参考资料
⏹其他补充说明
管理学属性
⏹“做事”与“管事”
⏹交叉学科
⏹管理学与经济学
⏹管理既是科学又是艺术
管理实践的误区
⏹重经验，轻理论（国企、民营）
⏹重战略，轻战术
⏹重规划，轻实施（政府？
）
⏹重布置，轻检查（地震）
⏹重反馈，轻前馈
⏹重战术控制，轻战略控制
第一章管理体系概论
第一节一般组织与企业
一、组织及其要素
1、现代管理学的研究对象
从广义上说，任何人类活动都需要统筹安排和协调治理。
任凭个人或集体，为了获得较满意的收益，达到目标，都会有意识无意识地将自己在活动中所要利用的资源进行合理的安排和调整。
但是现代管理学的研究对象是对集体活动，而非个人活动的管理。
所以管理是针对组织进行的。
2、组织的概念
所谓组织，是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体
3、组织的要素
（1）组织成员
（2）组织目标，长期目标、短期目标，个人目标与共同目标
（3）组织活动
（4）组织资源:
人、财、物（3M）以及信息、知识和关系等
（5）组织环境
二、企业及其特征
企业是一种特殊的社会经济组织。
1、企业的概念
所谓企业是那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品的生产和交换的社会经济单位。
2、企业的任务
（1）满足社会需要
（2）获取利润
所谓利润是通过销售产品得到的收入在扣除了生产经营过程中的各种消耗以后的剩余。
利润=销售收入-销售成本
=销售量×单价-销售量×单位成本
（3）满足社会需要与获取利润的关系
3、企业的活动
企业为完成基本任务而必须进行的活动主要包括了三个环节：
资源筹措、生产制造和产品销售。
（1）资源的筹措
人、财、物、信息资源、关系资源、其他资源
（2）资源的转换
组织的劳动者借助劳动资料、利用一定的生产技术作用于劳动对象使原材料改变其化学成分或物理形状，以得到符合预定要求的产品。
（3）产品的销售
第二节管理的概念
一、什么是管理
泰罗（F.W.Taylor）的定义是：
“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。
管理的概念总结：
1、作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能。
2、管理适用于任何一个组织机构。
3、管理适用于各级管理人员。
4、所有管理人员都有一个共同的目标：
创造盈余。
5、管理关系到生产率：
效益（effectiveness）与效率（efficiency）
二、谁是管理者
管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，为简化起见，我们可以将组织的成员分为两种类型：
操作者与管理者。
操作者（Operatives）直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。
管理者（Managers）是指挥别人活动的人。
根据组织的层次，管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
他们分别有不同的头衔。
三、管理者做什么
1、管理职能
本世纪初期，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行着五项职能：
计划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、协调（coordinate）和控制（control）。
通常称为管理的五大职能。
多数管理学教材也是按照这种结构来编排的。
但是罗宾斯将这五个职能精简为四个基本职能：
计划、组织、领导和控制。
2、管理者角色
著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry.Mintzberg）在20世纪60年代末期通过对5位总经理的工作进行的仔细的研究发现，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。
这10种角色可以进一步组合成三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
思考：
明茨伯格的管理者角色与管理职能有何关系？
回答：
A职能方法仍然代表着管理者工作概念化的最有效的方式，是一种对管理者工作的明确分类。
B虽然明茨伯格可以给出更详细的管理者角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。
这也说明并非管理者从事的每一件事，都必须是管理者工作的基本组成部分。
结论:
不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者者扮演着相似的角色，但是管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。
相反，领导者角色对于低层管理者，要比中高层管理者更重要。
第三节管理的三维体系结构
一、管理学科的体系
管理学是一门横跨社会科学、自然科学和技术科学的交叉学科。
长期以来，有人为管理学究竟属于社会科学还是属于自然科学的问题争论不休。
实际上，它是在这些学科的基础上发展起来的一门独立的学科，它既不属于社会科学，也不属于自然科学，更不可能属于技术科学。
也就是说，理、工、文、管等是相互平行的学科。
二、管理的体系结构
一个组织的管理体系应当是一个三维的立体结构（如图所示），它包括管理层次维、管理领域维和管理过程维。
1、管理层次维
思考：
为什么要把企业分为若干个层次？
（1）高层管理
（2）中层管理
（3）基层管理
2、管理领域维
管理的领域维是对组织的不同业务或职能范围的划分，因此它又称作管理范围维、管理业务维，或管理领域职能维等等。
管理领域维一般分为业务管理、人事管理和财务管理等。
1）每一个管理领域一般都有各自的战略管理问题、战术管理问题和作业管理问题。
2）管理领域通常和组织职能部门或业务部门关系密切。
3）对于大多数组织来说，人事管理和财务管理一般都是必不可少的；而业务管理对不同的组织则包含了不同的内容。
3、管理过程维
从各类组织、各类业务领域，以及各管理层次的具体的管理过程中，可以抽象出一些具有共性的基本的管理程式。
例如，决策、计划、组织、领导、协调、沟通和控制等等，我们把这些管理内容称为管理的过程职能。
第四节管理理论的发展历程
一、管理科学的萌芽
1、亚当•斯密
工业革命时代，经济研究中开始包含了对管理的研究。
作为古典政治经济学奠基人之一的亚当·斯密，在《国民财富的性质和原因的研究》一书中就提出了一些重要的管理思想：
1）劳动分工和协作可以提高劳动生产率。
亚当·斯密认为：
劳动分工可以节省工人的培训时间并提高劳动技能，协作则节省工人工序转换的时间，劳动生产率由此获得提高。
（2）提出“经济人”假设。
亚当·斯密认为：
个人在企业中追求最大限度的经济报酬。
若组织（企业）的利益与个人的利益一致，则可以通过调动个人的积极性来实现组织的目标。
2、查尔斯·巴贝奇的理论
1832年英国剑桥大学教授查尔斯·巴贝奇在《关于机械和制造业的经济》一书中提出了管理的制造原理观点，认为所有的管理问题都可看成是制造的两个原理：
（1）制造的经济原理。
提出“边际管理原则”，即在劳动分工的基础上，对专业技能进行界定并作为支付工人工资的依据。
（2）制造的机械原理。
通过工资与利润挂钩、奖金与成本降低挂钩、科学地测定作业时间等方法有效地利用动力和原材料。
二、科学管理理论
被誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰罗一生致力于生产效率的提高，并在实践中摸索了一套科学管理方法，这些方法不仅使生产成本降低，利润提高，而且大大增加了工人的工资。
时至今日，泰罗的一些管理方法仍然行之有效。
1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书。
这本书首次阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，它的内容很快被世界范围的管理者们普遍接受。
在书中，泰罗提出了科学管理的原理：
补充：
泰罗的科学管理的贡献与缺陷。
亨利·L·甘特的甘特图、弗兰克和莉莲·吉布尔里思的时间研究和动作研究
三、一般行政管理理论
1、亨利·法约尔与一般管理理论
亨利·法约尔以管理大矿业公司30年的成功经验为基础对一般管理的原则进行了深刻的研究，并于1916年出版了最为著名的论著《工业管理与一般管理》并首次提出了管理“要素”的理论
法约尔第一个提出了“管理职能”的概念。
他把企业的经营活动分为由技术活动、商业活动、财务活动、管理活动、安全活动和会计活动等6部分构成。
每一种活动对应一种职能，因此，经营包含了技术职能、商业职能、财务职能、管理职能、安全职能和会计职能等6种职能，在这6种职能中，管理职能最为重要。
因为其他五种职能是关于物或财的职能，这些职能的作用使材料、工具、产品都处于运动状态；而管理是关于人的职能，其他各种财和物都要通过人才能实现组织的目标（见图1.8）。
、马克斯·韦伯与官僚行政组织（bureaucracy）理论
被称为是在组织和管理方面的“社会系统方法之父”和“组织理论之父”。
“官僚”一词通常是贬义的，它是和“高高在上、脱离群众、脱离实际”等工作作风联系在一起的。
实际上，但是在这里“官僚”是一个中性的词，在这里它是指一种管理方式，其特点是组织的职位和权力均以公开和正式的条文明确地规定，组织的各项活动都要按照客观的准则，理性、公正和有效地进行，杜绝以“人治”的方式开展管理。
而“官僚行政组织”就是这种体现劳动分工原理的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模型。
韦伯认为官僚行政组织应当满足以下要求：
四、行为科学管理学派
1、霍桑实验
2、梅奥和罗特利斯伯格的人际关系理论
3、行为科学
•马斯洛（A．H．Maslow）的“需求层次理论”
•赫兹伯格（F．Hertzberg）的“双因素理论”
•麦克雷戈（D．McGregor）的“X理论一Y理论”
•布莱克（R．Blake）和穆顿（J．S．Mouton）的“管理方格图理论”
五、社会系统管理学派
随着科学技术的发展，生产的社会化程度不断提高，环境对企业的影响越来越大。
在这种新的形势下，对管理的研究范围就不能仅仅局限于企业内部、局限于工程技术，而应更多的考虑环境的影响、考虑企业与环境的关系。
社会系统管理就是从社会学的角度出发，并把企业组织及其成员看成是协作的社会系统的一种新的管理方法。
社会系统论的创始人是美国的管理学家巴纳德。
在代表作《经理的职能》一书中，巴纳德重点研究了社会系统的特征及其构成要素并提出了一些很有价值的理论观点
六、决策理论管理学派
决策理论管理学派是在社会系统管理学派的基础上，吸收行为科学管理学派的观点，运用计算机技术和运筹学的方法发展起来的。
决策理论管理学派的代表人物是美国管理学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙。
西蒙认为：
管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。
为什么？
（1）组织是作为决策者的个人所构成的系统。
（2）组织活动的本质是决策。
（3）对组织活动的管理包含着各种类型的决策。
七、管理科学学派
“管理科学学派”，顾名思义，就是把科学的方法应用于管理之中。
管理科学学派的理论目标是应用科学的方法解决生产和作业中的管理问题。
这里“作业”包括任何一种组织（或赢利或非赢利、或公或私）的产品生产和服务活动。
依据：
（1）组织是一个追求经济利益的系统。
（2）可用数学模型来表示系统中各个方面（各种变量）之间的关系。
八、权变理论管理学派
九、经验主义管理学派
第五节管理现代化的标志
一、管理思想现代化——系统的观点
1、系统定义与系统的特性
所谓系统是由一些要素（元素、组成部分，或子系统）按照一定的有序的方式所组成的有机整体。
这一整体具有一定的功能或目的；它处在一个特定的环境之中，并且成为一个更大的系统的组成部分（子系统）；而且，要素与要素、要素与整体、整体与环境之间存在着种种有机的联系。
系统思想的特点：
•目的性
•集合性
•关联性
•层次性
•整体性
•运动性
•环境适应性
•自组织性
2、系统工程
系统工程是一门横跨自然科学和社会科学的综合性学科，属于方法论性质的工程技术。
系统工程将所研究的对象看作为一个系统加以整体考虑，综合运用各相关学科（如系统论、信息论、控制论、管理学、运筹学、数学、计算机科学等）的方法和技术，解决系统的规划、设计、开发、组建、运行和更新等各个阶段中的“硬工程”或“软工程”问题，从而使得系统在整体目标上得到优化。
此外，人们常常还把运用系统工程科学的思想和方法进行整体把握和综合处理的各类“硬工程”和“软工程”项目称作系统工程。
二、管理方法现代化——数学的方法
见教材中关于表1.7管理数学主要内容举例P42
三、管理手段现代化——计算机的运用
第六节现代管理的最新发展动态
一、现代企业与现代管理
二、现代管理理论的主干
三、现代管理理论的最新思潮
1、公司再造（reengineering）———迈克尔。
哈默
福特与马自达的物资采购部的财务会计工作的比较。
福特用了500多人，而马自达只用了5个人。
区别在于两者作业流程的不同，因此修正这种流程就成为提高企业效率的根本。
2、《第五项修炼》———彼得·圣吉
第一项修炼：
自我超越。
是通过学习不断理清并加深个人的真正愿望。
第二项修炼：
改善心智模式。
第三项修炼：
建立共同愿景（sharedvision）。
要求组织能够在今天与未来环境中寻找和建立一种愿景。
第四项修炼：
团体学习。
团体智慧高于个人智慧。
采用深度汇谈的方法是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。
第五项修炼：
系统思考。
系统的影响要经年累月才能完全展现出来，片断思考是一种自然的思考方式。
⏹虚拟组织（电子商务）
⏹体验经营（融入情景）
⏹模糊经营（中间商——第三方物流）
⏹生态经营（共生、绿色）
⏹整体策略（区域、供应链）
第二章管理的层次
1战略管理
2战术管理
3作业管理
4各层次管理的相互关系
第一节战略管理
一、战略的概念
（1）战略（strategy）
在现代管理科学中，“战略”（strategy）这一概念一般是指一个组织面对充满各种挑战和机遇的不断变化的环境，为寻求其长期生存和不断发展而做出的总体性谋划。
本书将“战略”定义为：
一个组织在激烈的竞争环境中，为谋求其生存和发展，实现组织的使命和目标，而制定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、前进道路和行动方案的谋划。
（2）战略方案和战略规划（有细小区别）
战略规划（strategicplanning）通常更强调以书面的形式，较准确、较规范和较详细地表述战略的内容。
战略方案可以指在制定战略的过程中，通过系统的分析和综合所提出来的以供选择的若干个方案，即战略备选方案（strategicalternatives）；也可以指从若干个备选方案中筛选出来的最终的战略方案（strategicdecision）。
一般来说，后者经进一步细化和规范化后就形成了战略规划。
而战略则是一个含义比较广泛的概念。
另外，组织的战略目标（strategicobjectives）是指在确定战略之前，根据组织的使命而制定的组织未来发展的长远目标，它是制定战略的依据。
2、战略的类型
按企业发展战略的方式，可分为：
（1）扩张型战略
市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、收购兼并弱小企业，进行强强联合等扩张战略。
（2）防御型战略
收缩战略、剥离战略、稳定战略、申请破产战略
（3）一体化战略：
前向、后向和横向一体化
（4）多元化战略：
集中多元化、分散（混合）多元化和横向多元化。
对应的还有专业化战略
按组织战略的层次可分为：
（1）公司层战略。
对于多元化经营的组织，即拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略（Corporate-levelstrategy）。
这种战略寻求回答这样的问题：
组织应当拥有什么样的事业组合：
公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。
（2）事业层战略。
事业层战略（Business-levelstrategy）寻求回答这样的问题：
在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？
对于拥有多种事业的组织，每一个经营单位会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。
（3）职能层战略。
（Functional-levelstrategy）寻求回答这样的问题：
我们怎么支持事业层战略？
职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。
一个组织的战略在内容上包含了该组织管理领域的各个方面，而且各管理领域战略之间相互联系、相互协调，形成一个有机的整体。
例如，一个企业的发展战略可以包含企业的经营方向战略、经营领域战略和信息系统战略等等。
其中，企业的经营领域战略又可包括市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与开发战略、人力资源战略等等。
这些方面相互联系，构成了完整的企业战略体系。
3、日益重要的企业战略规划
二、战略的特点
1、全局性和系统性：
总体性和整体利益
2、长远性：
对未来的较长时期（5年以上）在充分预测的基础上进行的。
3、稳定性和适应性
4、抗争性（抗扰性和竞争性）
抵抗非智能环境的干扰和与智能环境的博弈
5、风险性
6、纲领性
三、战略管理的概念和过程
1、什么是战略管理？
战略管理（strategicmanagement）是指一个组织在制定和实施关于其未来发展方向、目标和行动方案的规划的过程中，所进行的决策、组织、协调、评价和控制等一系列的活动，以及从事这些活动的艺术和科学。
2、战略管理过程
步骤1：
确定组织当前的宗旨、目标
步骤2：
分析环境
步骤3：
发现机会和威胁
步骤4：
分析组织的资源
步骤5：
识别优势和劣势
步骤6：
重新评价组织的宗旨和目标
步骤7：
制定战略
步骤8：
实施战略
步骤9：
评价结果
四、公司层战略框架
公司层战略是回答应当从事一组什么样的事业？
回答这个问题有两种普遍的方法，它们是总战略框架和公司业务组合矩阵。
1、总战略
（1）稳定性稳定性战略（stabilitystrategy）的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率。
*问题：
什么时时候管理当局应当追求稳定性？
回答：
即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候。
（2）增长战略
追求增长对人们来说有着非常大的吸引力，人们普遍认为企业越大越好，而最大就最好。
增长战略（Growthstrategy）这个术语意味着提高组织经营的层次。
它包括一些通行的标准：
如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。
增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
（3）收缩战略（Retrenchmentstrategy）
（4）组合战略（Combinationstrategy）
2、公司业务组合矩阵（主要用于产品定位）
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
这种方法是将组织的每一个战略事业单位（SBUS）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs是组织资源的漏斗
BCG矩阵是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）于70年代初期开发的。
其中横轴代表市场份额；纵轴代表预计的市场增长。
即高市场份额代表着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的增长率（扣除通货膨胀因素）。
现金牛（cashcows,指低增长，高市场份额）。
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
吉星（stars,指高增长，高市场份额）。
处在这个领域中产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
问号（Questionmarks,指高增长，低市场份额）。
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
瘦狗（Dogs，指低增长，低市场份额）。
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量的现金，这些产品没有希望改进其绩效。
虽然公司业务组合矩阵提供了一种框架，帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序，但是作为一种指导管理当局制定公司层战略的工具，还存在一些明显的局限性
五、事业层战略框架
现在我们转到事业层，讨论SBUS在每一事业领域中如何竞争的问题。
指导事业层SBUs管理者的最普遍的框架是适应战略和竞争战略方法。
1、适应战略
适应战略框架是在研究经营战略的过程中提出的。
分为四种战略类型：
防御者、探索者、分析者和反应者。
并且经过论证，采用前三种战略中的任何一种都能够取得成功，只要采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理结构相吻合。
但反应者战略常常导致失败。
1）防御者
防御者defender战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。
在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。
这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。
防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长。
经过长期的努力真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透。
例如：
麦当劳公司
2）探索者
探索者（prospector）战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。
探索者战略取决于开发和洞察大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键的。
例如：
联邦快运公司采用发展出它的隔夜包裹递送业务
（3）分析者
分析者靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想，紧跟比它规模更小但更具有创新精神的竞争对手，在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入，并且使推出的产品比竞争对手具有更优越的性能。
关键：
分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，与此同时，它还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。
（4）反应者（Reactor）
最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。
一般的反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳。
2、竞争战略（迈克尔.波特）
他的竞争战略表明，管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略类型，应与组织和产业的形势相适应。
波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。
（1）产业分析
A进入障碍。
像规模经济，商标知名度，以及资本需求这样一些因素，决定着新竞争者进入产业的难易程度。
B替代威胁。
像转换成本和购买者忠诚这样一些因素，决定着顾客转向其他竞争者的可能性和程度。
C购买者的讨价能力。
像购买者的购买量，购买者掌握的情况，以及可供选择的替代产品这样一些因素，决定着购买者的影响力。
D供应商的讨价能力。
像供应商的集中程度和可供选择的替代输入这样一些因素，决定着供应商左右产业中企业的能力。
E现有竞争者之间的竞争。
像产业的增长率和产品差异这样一些因素，决定着产业中企业之间竞争的激烈程度。
在任何产业中，都有这5种竞争力量控制着产业的竞争规则，这5种力量从整体上决定了产业的盈利性，因为它们趋势影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，管理者应当通过评估这5种力量，来评价某个产业的吸引力。
（2）选择竞争优势
按波特的观点，管理者应当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力的地位。
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