部门协调与激励体系Word文件下载.docx

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大中午的不能让我休息一下啊。

”小李没有办法，就把客人带到大厅，大厅的服务员小王却说：

“你怎么这么不会办事啊，这么大的大厅只坐两桌客人，太浪费灯光了，你应该把客人安排到包厢去。

”小李只好哭丧着脸去找经理求助。

如何使员工互相主动配合，需要经理人按照以下两种方法进行协调。

1.自我检讨

解决企业内部各个部门之间的矛盾，第一个方法就是自我检讨。

当每个人都从自己身上发现错误的时候，相当于每个人都没有错误，于是大家就能和平共处。

甲寺庙和乙寺庙毗邻，奇怪的是甲寺庙的和尚们非常团结友好，而乙寺庙的和尚们却天天吵架。

乙寺庙的主持决定到甲寺庙去考察一下，决心学习他们的秘诀。

他走到甲寺庙的门口，碰到一个小和尚，乙寺庙的主持很谦虚地问：

“小和尚，你们寺庙的人为什么那么团结友爱都不吵架呢？

”小和尚说：

“哦，是因为我们寺庙的和尚每个人都犯错误啊。

每个人都犯错误，大家都承担责任，自然关系就好了。

”主持觉得奇怪，正要再问的时候，见一个和尚跑进往大雄宝殿，一不小心摔了一跤。

刚才说话的小和尚赶紧跑过去，把他扶起来，说：

“啊哟，对不起对不起，都是我的错，我知道里面的地拖得很湿，我没有提醒你，都是我的错。

”另一个和尚拿着拖布跑过来：

“啊哟，摔疼了吗。

对不起，是我的错。

我把地板拖得太湿了。

”摔倒的和尚急忙说：

“不是的，是我自己的错，我走得太快摔倒了。

”乙寺庙的主持听了这番对话恍然大悟，团结的秘诀已经学到了，原来就是自我检讨啊！

2.改变协调方式

仅仅依靠员工自我检讨还不够，作为经理人要适当改变协调方式。

在传统的协调方式中，管理人往往只管理直属部下，遇到部门间的涉权问题时纠缠不清，问题往往解决不了。

如果改变协调方式，跨越不同职能部门统一在一起办事，解决问题的效率就会提高。

客房部张主管向客房部程经理投诉工程部的丁某不配合客房部的维修。

处理方法A：

程经理于是把丁某叫来问话。

丁某：

“明明不是我的责任啊，我去找张主管三次了，他都不理我，现在还说我不去！

”

程经理：

“那好吧，你先回去，我再跟张主管了解一下情况。

张主管：

“经理你搞错了，明明是丁某拖沓工作。

“那好吧，我只好再问问他是怎么回事。

结果是就这样互相推诿，永远解决不了问题。

处理方法B：

客房部程经理给工程部王经理打电话：

“您现在有空吗，我有件事情要麻烦您一下，请在办公室等我。

程经理就带了张主管到王经理的办公室。

“张主管告诉我您部门的丁某不配合客房维修的工作，能不能麻烦您把丁某请到办公室，让他和张主管当面说清楚发生了什么问题，我们两个来给做个裁判，好不好？

王经理：

“好的，没问题。

丁某进办公室以后五分钟就解决了问题。

激励的工资制度

最有效的促进协调的方式是激励制度。

在管理中监督检查很重要，但是更重要的是体系，用制度和规范来管理，让员工相互配合，而且起到激励作用，工资体系就有这种作用。

建立一套有利于协调的激励工资制度的体系是协调最好的方法。

工资是谁发的

现在来看一个常常在酒店招聘面试时提出的小测试：

下面我们对这几个选项进行分析：

1.A项

选择此项的员工会是一个看老板脸色办事的人，因为认为老板是给自己发工资的人，所以只做老板要他做的事情，而不是从客人的角度出发进行服务，是俗称的“马屁精”。

2.B项

选择此项的员工认为工资的取得全凭自己，他会努力工作，但是不会在意成果如何，很可能盲目工作得罪了客人或者与同事关系紧张，他都不在意。

他认为自己做好工作了就应该得到工资。

3.C项

选择此项的员工认为工资是客人发的，是通过优质服务把钱从客人口袋里拿出来，而老板所作的是把客人的钱的一部分给员工做工资，另一部分留给企业发展，因此工资归根结底是客人给的。

这种员工会从客人的利益出发提供优质服务，是酒店企业的合格员工。

工资体系

使员工明白工资是客人给的这个道理以后，经理人怎样制定工资体系以体现激励的效果，也就是工资怎么发才能达到最好的激励作用呢？

建议员工的工资分为两部分，一部分是比较固定的岗位级别工资，另一部分是按照工作成效所发的绩效考核工资。

1.岗位级别工资

岗位工资标准金额相对比较固定，员工岗位工资标准由岗位工资基数、个人岗位系数和附加系数共同确定。

岗位工资基数取决于当年度公司可支付的工资总量和所有岗位人员的岗位系数及附加系数的总和。

为了保持岗位内在要求的动态适应性，公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序，并根据经济效益情况设定岗位级别薪酬基数。

一个低级员工如果表现良好，工资可以一级一级地向上升。

岗位工资体系尽管比较固定，但是活用岗位工资制度，会起到超出想像的激励作用。

灵活颁发试用期工资制度

小陈由于个人原因离开了已经工作5年的五星级酒店，到一家三星级酒店做服务生。

这家酒店的试用期是3个月，每个月的工资是300块钱。

这3个月里，小陈必须再一次接受培训，重复做那些她早已熟知在行的动作，还要受领班的气。

一个五星级酒店的优秀员工在这里重复作业，小陈觉得没什么意思，第二个月就辞职不干了。

如上所讲的情况经常在酒店管理中发生，如何避免人才的流失？

怎么运用岗位工资进行激励，留住人才？

经理应掌握试用期的限制，灵活操纵，如果优秀的老服务员来应聘，经一周左右的考察证明能力属实，则可以直接转正，按照其表现通过考核定岗位工资。

有了固定的岗位工资对新员工来说是一个很大的激励，会使他兴高采烈地工作，这样就留住了人才。

对于比较生疏的新服务员来说，根据表现适当缩短试用期的时间，会提升员工的积极性。

职位不升工资升

另一个比较严重的问题是，员工在同一个工作岗位上日日夜夜的工作，一段时间以后，自然会有厌烦的情绪，但是升迁的机会总是有限的，大部分员工不得不在原来的位置上工作，怎么满足这些员工的成就感，对他们的工作表示赞赏呢？

在海尔集团的管理中，有三种上升：

第一，员工工作出色，可以在职位上不断上升。

第二，员工工作出色，但是不能人人做领导，那么职位可以不升，但是岗位工资可以不断上升。

第三，员工工作出色，农民工可以变成城镇户口。

比如技术方面成果突出，那就颁发一个技术称号，在专业领域不断上升。

海尔的经验提醒我们，升不了职位的时候涨工资、给荣誉称号，对员工是一个非常大的激励。

不停地给员工涨工资，也许对酒店来说是一个不小的负担。

下面这个小窍门可以在工资总额不增加一分钱的情况下解决这个问题。

晋升的工资等级额度不一样，是从低至高逐步递升的。

因为薪酬和晋升是对员工激励最直接、最有效的措施。

但是越向高层晋升，员工付出的努力和困难就越大，员工就会在心里有个价值衡量，现在付出的努力将比以往更多，而且也更困难，但薪资只按原来的标准涨，这样算起来停留在现有的岗位已经不错了。

这时，该员工就容易失去继续发展努力的动力，这对于企业的发展和团队战斗力的提升是不利的。

因此逐步拉大差距，将更大地刺激员工在企业内部的发展，为企业创造更大的价值。

2.绩效考核工资

绩效考核工资为员工提供了一个无须沿着传统的岗位等级走“单线”的机会，只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。

在岗位级别薪酬的基础上，根据员工个人绩效予以调整。

在酒店管理中就是根据老板的预期利润，以服务员完成的营业额来提成，因此营业额高，所得的绩效工资也高。

把员工的工资和营业额挂钩，就能提高员工的工作积极性。

所服务的外部客户的数量和质量

在衡量这部分工作效果的时候，采取的是计件制工资。

在酒店餐饮的工作中，服务员的计件工资一部分是由服务外部客人的桌数、人数以及满意度来决定的。

一个餐饮服务员一天的绩效工资统计如下表所示：

表6-1 

餐饮服务员的绩效工资统计表

姓名

邵影

员工编号

2078

上岗基本工资

25元

接待客人桌数

10桌

接待客人人数

23个

铺台数

10台

表扬

8人次

投诉

1人次

绩效工资50%的部分也是固定的，另外50%的部分根据不同情况有所变动。

服务员来上班，就得到了上岗的基本工资。

即使站了一天没有客人，上岗的基本工资也照常发放，而不发放计件工资。

为多少桌客人服务、多少位客人服务、铺了多少次台，都记录下来，到月底乘以系数就是绩效工资的数目。

如果在服务中得到客人特殊的表扬，将会有加分，客人点名服务则加分更多，到月底折算出来的绩效工资就高。

某酒店有100个员工，其中70多个员工被张榜公布表扬，他们都是被客人点名服务的，最多的一名员工一个月被客人点名服务23次，而且经常会同时被好几个客人点名服务。

他选择服务的一桌，服务所多得的绩效工资就是10元，提名而没能服务的那些桌每桌5元。

这样一个月下来，提名多的服务员和没有被提名的服务员的工资就相差200多元。

所以服务员们都想尽办法为客人服务，希望客人下次吃饭的时候能够点名服务。

内部客户态度

绩效考核计件工资，除了由所服务的外部客户的数量和质量来决定以外，还由员工对内部客户态度的好坏来决定。

员工的效益工资算出来之后，能不能拿到全额，还要看内部客户的态度。

迎宾员是酒店服务员的上一道工序，因此也就是服务员的内部客户，所以迎宾员可以评定服务员的工作。

如果觉得这个服务员非常配合迎宾工作，就可以加上一定比例的奖金，否则就要扣掉奖金。

奖金最后的一部分要由内部客户说了算，因此两方面就配合起来了。

【自检】

请您在括号后面写出对应的内部客户。

1．迎宾员 

（ 

）

2．跑菜员 

3．大厨 

4．服务员 

客人 

服务员 

跑菜员 

迎宾员）

绩效考核方案设计和执行中应注意的问题

①将考核指标分解，明确到每个员工

服务指标等明确到个人相对来说有较大难度，要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果的情况出现。

②绩效考察一定要及时反馈到每个员工

员工不知道其考核工资是怎么算出来的，也不知道几个重要考核指标得分多少，这样的例子在很多酒店比比皆是。

这不仅容易使员工产生误解，影响其今后提高绩效，更重要的是会大大淡化考核政策在大家心目中的地位。

3.工资比例

在计时制工资中引入绩效考核管理，那么，固定岗位工资部分和绩效考核工资之间的比例如何确定呢？

固定工资与考核工资的比值太大，则意味着固定工资过高，考核部分过低，这样不容易引起员工对考核的重视，对管理不利；

固定工资与考核工资的比值太小，则意味着固定工资部分较低，考核部分较高，又不利于调动员工的积极性。

一个基本的原则就是以投入付出为基础的人员考核部分可相对调低，以产销量为基础的人员考核部分所占比例可适当增加。