柴之清人生永远的起点.docx

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柴之清人生永远的起点

柴之清:

人生永远的“起点”

柴之清少年时就读于工艺美术学校，毕业后奋斗于改革开放初期。

在经历了国营单位、学校教师、国营设计院这几个工作阶段之后，2000年初，他加入了美国JWDA建筑设计事务上海代表处，与合作伙伴一起建立了JWDA（中国）公司，并由此成为这个具有很高社会声誉并融入本土的境外设计公司高管及资深合伙人。

进入中国市场十多年，JWDA将国际化的城市理念，人性化的社区理念以及设计产品品质、细节和技术控制探索与中国文化融合，积极倡导可持续的开发理念，并以此为起点关注项目全程整合的设计和服务模式，取得了非常好的效应。

从最初因绘图燃起设计热情，到设计者、教育者、领导者的角色转变，柴之清不断对自己的作为进行反思：

“我每隔一段时间就会迷茫，反思，无论是自己还是团队，永远要在社会的角色变化中寻求平衡和新的起点。

个人喜好只要有起点，你就可以走很远，那是二维结构；而团队的社会化却必须去反思以不断更新起点，因为那是三维结构”。

设计－因绘图而燃起热情的起点

柴之清18岁上山下乡，恢复高考后，懵懂地抱着回城的希望和对艺术的朦胧映像，将克里斯朵夫作为偶像，奋斗并考入了上海工艺美校。

从学习家具设计开始，踏入了设计领域。

毕业后他被分配到一个有100多名员工的家具制造厂，专门从事餐桌设计。

在工厂平淡的日子里，他还保持着每天写生的习惯，背着画架，踏着单车，每天早上六点出门，在上班的路上写生，八点再去工厂上班。

下班时亦是如此，画画成了他这一阶段的重要陪伴，也为日后的发展奠定了基础。

1984年，他遇到了人生的第一个转折点。

中国深圳刚刚改革开放，深圳的机遇和生活吸引了全国各地的人才，年青的柴之清毅然决然地甩掉铁饭碗，前往深圳寻找属于自己的梦想。

在深圳的这一年工作彻底地改变了他，绘画的感受和模仿能力成为他的敲门砖，柴之清进入室内设计领域――就象一个勤劳的搬运工，每天将那些所谓的形式和符号搬来搬去……当然，最重要的是，这一年的经历改变了他的人生观：

柴之清明白了，机遇是要靠自己主动争取和把握的。

当时的深圳作为先驱，劳动能力作为生产力要素已进入市场化阶段,而当时内地还是计划经济的时代，还没有这个概念。

其次，设计本身就是市场化需求的产物，它是有条件的，是在竞争中生存的。

在市场化设计的蒙胧概念中，面对着价值观的陡然改变，和“搬运”技术的日趋熟练，在快乐和迷茫的交织中，柴之清的设计人生开始起航。

回到上海，柴之清又遇到了第二次人生的机遇。

上海慢慢地开放起来，89年的时候，已在中国建筑工程总公司上海设计院工作的柴之清，经朋友介绍去了当时承担着波特曼酒店项目建设总承包任务的“日本鹿岛建设”，担任设计深化工作并被委以“领班”职位。

在与鹿岛建设的合作过程中，柴之清学到了系统化设计流程，感受到了日本公司逻辑性很强的施工图设计准则和团队组织化工作的计划理念，这对日后进入企业管理领域的他产生了很重要影响。

2000年，中国进入向世界开放的阶段，时任中建上海设计院副院长的柴之清毅然与志同道合的朋友一起加入了美国JWDA建筑设计事务所上海代表处。

从根深蒂固的封闭、狭隘、自我为中心的工作习惯转变为倡导开放、社会责任以及teamwork的合作理念，从国企管理者向外企领导者成功转型，柴之清的成长，折射出一个时代的变化，映射着计划经济向市场经济的转变，传统自我意识向全球信息化价值观的改变。

设计――引领社会化实现的价值起点

柴之清做过设计师，担任过中国美术学院上海设计学院的兼职讲师，同时又兼顾着美国JWDA建筑设计事务所（中国）副总经理的职位。

作为设计师所要求掌握的是项目，项目包括时间，资本，设计几大要素，而作为领导者所要掌握的因素则更多，更宏观。

柴之清作为一个企业的领导者，也是建设“战略中心型组织”的推动者。

JWDA战略中心组织有两大系统组成，一为协同聚集战略，二为品牌战略。

关于协同聚集战略，柴之清解释说：

“战略不应该是一个孤立的管理流程,管理系统的优劣体现在哪里？

就看是否组成有效的逻辑连续体，连续体将组织的使命转化为全体成员的工作，而战略就是这个逻辑连续体为达到预期结果的首要步骤。

”接着他强调“这就是起点，我们急迫地瞄准终点，然而常常事与愿违。

其实，却是没有起点，战略的起点。

管理中最积极的因素就是人，并没有一个具象的物性是能够代表一个企业的，所谓企业就是由一个个活生生的人组成，如何调动员工的积极性，创造性，如何谋其职，就其位，如何衡量员工的劳动效率，如何切实有效地发挥能动最大化，如何以科学有效的体制进行管理，将人管人的机制转向制度管人的合理的体制设计，而逻辑，有效地贯彻评价体系是推进生产力的重点，更重要的是由此形成了具有共同价值观的企业文化。

作为企业领导者，进行机制的设计是更优先于空间层面，建筑层面的设计，是更深一层次的设计。

柴之清将立法机制和执法机制分开运作，进行监督促进公司内部运作的良性作用，定期进行员工培训，提升员工的整体素质，本身也是对企业的软性提高。

并且定期优化内部流程。

他将公司的管理体制分成横纵两个方向的矩阵式管理，纵向是自上而下的组织管理系统，包括公司决策层，高级管理层，各种职能部门以及相应的评价制度；奖励制度，福利制度，合伙人制度等。

横向主要是指以项目经理，设计总监，设计师等组成的项目运营管理，包括质量，成本，进度以及相应的角色责任制度。

这横纵两个方向分开进行却也是有焦点的。

例如柴之清自己就成为了横纵的一个交叉点，而当同时兼顾这两个角色的时候，职能却是分开的，当他作为项目经理的时候，就会固守项目经理的职责，虽然拥有管理者的思维方式，却不以管理层自居。

而作为管理者的时候，则不会受项目经理的角色牵制太多。

柴之清认为，作为领导者并没有太多的外来压力，但是压力更多的来自于内心，是对员工，对公司，对社会的责任。

关于品牌战略，柴之清显得很低调，尽管公司年设计收入已超亿，他说：

“在中国的设计公司分成几类：

国营设计院，明星设计事务所，民营设计公司。

作为外企的JWDA不强调个人大师地位，但希望能够全面提升企业内部，客户，社会的价值回报，对企业具有持续效应。

他特别强调：

“所谓JWDA品牌并不基于宣传和广告，也不在于竞标拿项目，而是集中优势领域，注重设计研发，关注社会责任，形成人才高地。

”

正是这样共赢的观点，使得JWDA拥有了一批很好的有共同理念的优质客户。

优质的客户关系是如何建立的呢？

柴之清认为：

第一要形成求同的价值观，价值观是将甲乙双方统一起点，朝向同一目标的基础法则；其次就是建立共同的方法论，设计都是建立在互相理解的基础上。

这样一来则同声同气，更有助于项目进度和达成的高度。

柴之清也很关注公司前沿意识的提升，如他所提到的BIM技术，以虚拟建筑取代传统的图纸，BIM（BuildingInformationModel）――建筑信息模型，为工程设计领域带来了第二次革命，从二维图纸到三维设计和建造的革命。

同时，对于整个建筑行业来说，建筑信息模型（BIM）也是一次真正的信息革命。

所谓建筑信息模型（BIM）就是通过数字化技术，在计算机中建立一座虚拟建筑，一个建筑信息模型就是提供了一个单一的、完整一致的、逻辑的建筑信息库。

在这里，信息的内涵不仅仅是几何形状描述的视觉形态，还包含大量的非几何信息，如材料的耐火等级、材料的传热系数、构件的造价、采购信息，特别是将导致设施管理（FM）的重大革命，这正是中国建筑师以至建筑业的致命弱点。

实际上，柴之清认为设计师不应固步自封，更应站在国际的高度上，运用多学科的角度，和数字化的手法，全面提升设计师的能力乃至意识起点。

设计――转变为可持续理念与实践的起点

JWDA经典案例

2006年，上海张江集团办公中心（国家三星级绿色建筑），建筑面积22，000平方米

上海张江集团办公中心被建设部和美国能源基金会共同评选为“全国十佳绿色建筑示范项目”之后，目前正在申报建筑部绿色建筑三星级评价标识，有望获得国内首批绿色建筑运营标识认证。

柴之清认为，张江作为政府地区性开发公司，作为发展导向项目应该有个高起点；他在国内很早提出了绿色建筑与可持续发展理念。

当时国内尚未大力宣传“绿色建筑”国策，在上海要实现这样的项目必须承担压力。

且建筑界做电的人做电，做水的人做水，狭隘分工，绿色建筑未有系统。

柴之清克服重重阻力，极力促成了这个以社会化全面节约能源、资源，保障环境健康的绿色建筑，并通过形象设计倡导、宣传节能，其前瞻性引起了很好的社会反响。

对张江开发区来说，这个项目的成功起到了非常好的推进作用，从此以后，JWDA在担当张江中央商务区CBD的整体规划的时候就将可持续性作为张江园区规划和建设的重要指导方针，并且以不同的LEED标准编制作为每一地块的建筑设计导则。

从技术的角度看，今天的绿色建筑技术日新月异；但历史地看，张江集团办公中心史无前例地具有开创性。

相对于目前可持续建筑方兴未艾，并且更多商业和营销卖点联系，柴志清非常清醒；他认为，从运行的角度看，应该把绿色建筑作为一个可持续的产业来做，它不能只有明星效应，它应该满足长远的投入产出综合平衡，经得起时间考经以及使用和运营考验。

柴志清不仅在公共项目中积极推动绿色设计，促进行为节能，近年来还在公司自身设计和建设中不断提升绿色标准和实践力度，以自己和团队的实践来确定未来的绿色设计走向。

JWDA经典案例

上海绿地（集团）有限公司总部办公中心室内设计，建筑面积约9,000平方米

在美丽的上海黄浦江畔，绿地集团――一个响亮且充满象征意义的名字，一个引领可持续发展的开发商，使设计师充满激情和联想，铸就了丰满而独特的绿地集团企业形象。

绿地集团总部位于南外滩沿江商业中心的4－5层楼顶，环境独特，而最出人意料的是，其建筑的屋面围护是由室内的空间概念而形成的。

设计的巨大挑战是空间概念的突破，室内设计不仅充分利用周边的自然景观，并且将近30米长的线型室外花园和大面积的蓝天纳入其中。

约7000平方米的顶部两层空间突破了传统建筑楼层与围护的传统空间，让人、建筑、景观共同构成一个感性的背景，使整体建筑自成一个无边界的空间融合体。

在获得开放空间最大化的同时，通过私密功能核在空中的穿插布置，既满足了高级行政会议功能的中心地位，也形成了丰富多变的灰空间，更塑造了流连期间、令人振奋的公共空间。

各种功能是由环道循序并联的，而空间却在视界中共享，实现了“私密的公共空间”的城市空间设计理念。

人，建筑，景观的公、私融合是居住和工作空间最美好的人性归属。

城市不是住人的库房，也不是工作的车间，它是维系人与人之间相互依存的纽带，是人们能为之自豪的精神家园。

绿地总部的设计无伦对员工的归属感，还是对城市开发的理念和实践都将是一个里程碑。

感悟四季变化的线型室外花园，一边与中庭并行，另一边与两层的环道并行，使两侧既获得了良好的自然通风和采光，同时创建了生动，愉悦的户外感受，崇尚自然而震撼人心的空间精神极大地促进绿地员工的身心健康和文化认同。

绿地总部作为现代办公空间已远远超越了风格、造型、材料等传统装修设计的视点，关注的是现代设计的本质――形式与功能的互为结果，个体与组织的互尊共存，技术与自然的持续和谐，有活力的企业文化可见诸于设计的方方面面：

“知识中心”――摒弃了设计“紧凑交通加岗位办公”的传统理念，在不同功能和使用者之间形成共享、友好的界面。

在促进碰撞的交互场所，个体获得了极大的自尊和自信。

在团队中的交往能力，信息流通，灵活性比个人勤奋，埋头苦干更重要，更有效。

灵活的会议空间，惬意的水岸庭园，轻松的休闲观景，开放的自助水吧等成为交流和思想的港湾。

“创新中心”――摆脱了设计“室内装修加成熟工艺”的迂腐观念，以中庭的城市概念，BOX的造型元素，采光屋面的内外悬浮，可变的灯光场景，随处流入的自然景观等来传达整体的创新理念。

对于创新的关切和认同是绿地文化强大生命力的表现。

团队的创新能力和机制已成为最重要的生产力和未来竞争力。

以中国绿色建筑三星级评价和美国LEED金奖为设计标准，绿地总部设计体现了可持续发展的社会责任和企业发展的文化传承。

绿地总部室内设计塑造了绿地集团的开发理念：

“独特的创造性和稳健的可靠性。

”

柴之清

美国JWDA建筑设计事务所上海骏地建筑设计咨询有限公司副总经理、资深建筑师

1981年毕业于上海市工艺美术学校室内设计专业

1994年~2001年任上海中建建筑设计院副院长、国家二级注册建筑师

2005年~2000年任中国美术学院上海设计学院兼职讲师

2007年被上海市工业设计协会评为“影响上海的100位（个）设计师和设计机构”

2010年受聘华东理工大学艺术学硕士专业专家委员及校外导师

注册资格：

中国二级注册建筑师

主持设计的重要项目：

国家开发银行上海分行大厦室内设计,建筑面积约56,000平方米，已竣工

中国工商银行上海市分行外滩营业部（外滩24号，上海市文物建筑保护单位）建筑保护改造及室内设计，建筑面积约8,000平方米，已竣工

中国工商银行数据中心（上海）建筑设计与室内设计，建筑面积约54,000平方米，已竣工

浙江杭州吴月山庄建筑改建设计，建筑面积约45,000平方米，已竣工

上海银河宾馆公共空间室内设计，建筑面积约11,000平方米，已竣工

上海外高桥保税区新发展园区中央商务区城市设计，总建筑面积约30,0000平方米，已竣工

上海外高桥保税区新发展园区IBM中国总部研发中心建筑及室内设计，总建筑面积约12,000平方米，已竣工

上海烟草（集团）有限公司总部办公中心室内设计，建筑面积约50,000平方米，已竣工

中国农业银行数据处理中心室内设计，建筑面积约60,000平方米，已竣工

上海张江（集团）有限公司办公中心建筑改建及室内设计，建筑面积约23,000平方米，已竣工。

该项目申报通过国家“绿色建筑”三星级运营示范奖

上海绿地（集团）有限公司总部办公中心室内设计，建筑面积约9,000平方米，已竣工

美国JWDA上海骏地建筑设计咨询有限公司办公室室内设计，建筑面积约3,000平方米，已竣工

中国农业银行私人银行总部（外滩26号，上海市文物建筑保护单位）建筑保护改造及室内设计，建筑面积约4,200平方米。

施工中

李一萍华东理工大学艺术设计与传媒学院研究生

图片提供美国JWDA建筑设计事务上海代表处